1、2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 英才地產管理咨詢項目英才地產管理咨詢項目績效薪酬管理體系優化設計方案績效薪酬管理體系優化設計方案英才地產項目組英才地產項目組賽普咨詢英才項目組賽普咨詢英才項目組(研討版研討版) 2008年年10月月2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 2目錄目錄一、績效管理體系優化設計方案一、績效管理體系優化設計方案p標桿企業績效管理體系介紹標桿企業績效管理體系介紹p英才地產績效管理優化方案英才地產績效管理優化方案二、薪酬福利管理體系優化設計方案二、薪酬福利管理體系優化設計方案p標桿企業薪酬福利體系介紹標桿企業薪酬福利體系介

2、紹p英才地產薪酬優化方案英才地產薪酬優化方案p英才地產福利優化方案英才地產福利優化方案2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 3萬科績效體系考核總體框架萬科績效體系考核總體框架注：五項基準指標：凈利潤、公司資源回報率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 4萬科萬科KPI考核：基于戰略得到考核：基于戰略得到KPI指標指標指標類型指標類型名稱名稱計算方法計算方法 用途用途基準指標基準指標考核凈利潤考核凈利潤本年度調整后的考核凈利潤本年度調整后的考核凈利潤衡量公司當前業績衡量公司當前業績公司資源回報率公司資源回報率考核凈

3、利潤考核凈利潤/ /平均占用公司資源平均占用公司資源綜合衡量綜合衡量: :盈利能力資盈利能力資本結構本結構 周轉能力周轉能力總資產周轉率總資產周轉率銷售收入銷售收入/ /平均總資產平均總資產衡量公司周轉能力衡量公司周轉能力銷售收入銷售收入按簽約口徑計算按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工衡量公司銷售能力和工作量作量 銷售利潤率銷售利潤率( (銷售毛利銷售毛利( (項目利潤項目利潤)-)-營業費用營業費用)/)/簽約簽約銷售額銷售額衡量公司銷售效率衡量公司銷售效率財務視角財務視角凈利潤增長率凈利潤增長率調整后的考核凈利潤調整后的考核凈利潤/ /上年度調整后的上年度調整后的凈利潤凈利潤衡量公司獲利提

4、升速度衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉期土地儲備周轉期( (年初土地儲備建筑面積年初土地儲備建筑面積+ +年末土地儲備年末土地儲備建筑面積建筑面積)/()/(當年開工建筑面積當年開工建筑面積X2)X2)衡量戰略資源衡量戰略資源- -土地的土地的獲取能力獲取能力客戶視角客戶視角客戶忠誠度客戶忠誠度達成情況以公司客戶滿意度調查結果為達成情況以公司客戶滿意度調查結果為準準衡量客戶對公司的總體衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度滿意程度和忠誠度市場占有增長率市場占有增長率本年度市場占有率本年度市場占有率/ /上來度市場占有率上來度市場占有率- -1 1競爭市場中公司的市場競爭市場中公司的市場占有狀況占

5、有狀況范例范例2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 5 指標類型指標類型名稱名稱計算方法計算方法 用途用途內部流程內部流程視角視角項目經營計劃關鍵節項目經營計劃關鍵節點完成率點完成率對每個項目的各期以公司對每個項目的各期以公司批準的經營計劃為依據統批準的經營計劃為依據統計如下節點是否按時完成計如下節點是否按時完成衡量項目經營計劃控衡量項目經營計劃控制能力制能力專業工作滿意度專業工作滿意度各專業各專業( (規劃設計、工程規劃設計、工程質量、銷售服務、客服、質量、銷售服務、客服、物業服務）工作滿意度物業服務）工作滿意度/5/5衡量產品的總體質量衡量產品的總體質量情況情況學習

6、成長學習成長視角視角員工綜合滿意度員工綜合滿意度問卷調查獲取問卷調查獲取衡量員工的總體滿意衡量員工的總體滿意度及其改善情況度及其改善情況人力投入產出人力投入產出調整后的考核凈利潤調整后的考核凈利潤/ /公公司年度人力成本司年度人力成本衡量組織效能衡量組織效能骨干人員價值流失率骨干人員價值流失率當年所有骨干人員離職時當年所有骨干人員離職時的月工資的月工資/ /本年度內骨干本年度內骨干人員的平均月度總工資人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的衡量公司骨干人員的保有能力保有能力范例范例萬科萬科KPI考核：基于戰略得到考核：基于戰略得到KPI指標指標2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目

7、內部使用 6萬科的職業行為考核萬科的職業行為考核普通員工普通員工管理通用管理通用部門經理部門經理2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 7標桿企業的績效考核有以下四個特點標桿企業的績效考核有以下四個特點簡單可操作簡單可操作-采用相對比較容易獲得的指標，較少的指標數量，主要采用直接上級評價基于戰略采用基于戰略采用BSC-基于公司戰略平衡財務、客戶、運營、學習成長4個維度指標，自上而下總部到城市公司，一級指標到三級指標強調過程溝通強調過程溝通-關注事前事后的溝通，明確要求面談的內容和時間要求（每人至少半小時），對需要改進的人員及評估結果變化大的人員必須詳細面談（至少1小時以上

8、）充分激勵性同時充分激勵性同時給予改進機會給予改進機會-評估結果分級，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉崗機會2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 8目錄目錄一、績效管理體系優化設計方案一、績效管理體系優化設計方案p標桿企業績效管理體系介紹標桿企業績效管理體系介紹p英才地產績效管理優化方案英才地產績效管理優化方案二、薪酬福利管理體系優化設計方案二、薪酬福利管理體系優化設計方案p標桿企業薪酬福利體系介紹標桿企業薪酬福利體系介紹p英才地產薪酬優化方案英才地產薪酬優化方案p英才地產福利優化方案英才地產福利優化方案2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用

9、 9職業行為考核的評分標準職業行為考核的評分標準示例示例分級描述分級描述細分考核子項細分考核子項2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 10職業行為考核體系的優、缺點職業行為考核體系的優、缺點優點：優點：n體系建立簡便；體系建立簡便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；n對員工與中層管理者素質要求不高；對員工與中層管理者素質要求不高；n在企業管理不太規范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。在企業管理不太規范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。缺點：缺點：n與戰略、計劃脫節與戰略、計劃脫節n評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足評價方式抽象、模糊

10、，容易造成打分時客觀性不足2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 11計劃任務考核法計劃任務考核法PPI示例示例2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 12計劃考核體系的優、缺點計劃考核體系的優、缺點優點：優點：p體系建立簡便；體系建立簡便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p與計劃相銜接，促進工作任務的完成；與計劃相銜接，促進工作任務的完成； p只需要建立公司計劃管理體系就可實施，是走向規范化的良好選擇。只需要建立公司計劃管理體系就可實施，是走向規范化的良好選擇。缺點：缺點：p對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業在為員工制定月度

11、對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度或季度計劃時存在較大的難度p與戰略存在脫節的現象，在公司戰略的落地的過程中，會有所遺漏，與戰略存在脫節的現象，在公司戰略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導向不明，指揮棒作用不明顯績效考核導向不明，指揮棒作用不明顯2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 13KPI考核體系的優、缺點考核體系的優、缺點優點：優點：p目標明確，有效支持公司戰略目標明確，有效支持公司戰略p客戶導向、結果導向客戶導向、結果導向p考核抓住關鍵，指揮棒作用明顯考核抓住關鍵，指揮棒作用明顯缺點：缺點：p體系建立相對復

12、雜，尋找合適的體系建立相對復雜，尋找合適的KPI指標難度較大；指標難度較大；p操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎p對管理者素質要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績對管理者素質要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃；效計劃；p在企業管理不太規范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。在企業管理不太規范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 14結合公司戰略發展與年度經營計劃需要，建議以建立公司績效管理循環為中心，構建公司績效管理體系績效計

13、劃設定績效督導績效考核員工和經理相互承擔責任戰略規劃考核結果利用年度目標與計劃體現戰略要求年度關鍵目標轉化為KPI指標值計劃的銜接點也往往是以KPI指標值的形式展現的與員工溝通并指導其達成目標監控KPI指標變化情況據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討考核KPI指標值的達成情況與薪酬激勵掛鉤與培訓、晉升掛鉤績效管理系統績效管理系統2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 15英才地產應通過“BPI+PPI+KPI”的組合應用來建立公司各層級的績效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計劃的能力不足公司沒有建立計劃預算管理體系留出時間通過招聘培訓提高員工素質培育績效考核理念

14、與經驗著手建立計劃預算管理體系員工素質能滿足計劃管理需要公司對KPI及其BSC分解技術缺乏必要知識技能留出時間通過招聘培訓提高員工素質培訓提高績效管理的知識與技能強化計劃管理能力，將之上升至目標管理員工對關鍵績效指導有了認識，且可以制定相應KPI指標人力資源管理能力初步建立，但中層經理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專業能力培訓提高KPI與績效管理知識技能各級管理者形成了抓重點、關鍵的管理習慣與思維員工素質有較大提高公司已建立基于戰略的目標管理體系中層的績效管理能力較強著手研究現有績效系統存在的問題及如何改進拓展績效管理視野，尋求更高目標績效方案更個性化、更具科學性起步點起步點企業績效管理

15、發展的階梯企業績效管理發展的階梯2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 16英才地產的績效管理模型總經理系統1系統2系統3系統N部門1崗位1崗位2崗位N戰略、愿景目標、文化公司KPI部門KPIBSC因果分析法量表業績評價績效應用績效薪酬薪酬層級調整職業生涯管理等職業行為行為線行為線（BPI）季度一級考核部門月度二級考核崗位月度三級考核部門2部門3部門N崗位計劃部門計劃公司計劃計劃線計劃線（PPI）戰略線戰略線（KPI）績效工具績效工具職位調整培訓發展職業行為注：各層次崗位的考核模塊職業行為2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 17英才地產績效管理體

16、系設計的指導思想：堅持“四大原則”1. 指標設置要體現戰略與年度經營計劃2. 指標要層層分解，戰略導向有效向下傳遞1. 考核個人績效、部門績效、公司績效2. 將個人績效與部門績效、公司績效關聯，強化公司內部的團隊導向，促進組織內部一致性3. 高層團隊與部門間指標設置體現團隊導向1. 考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵力2. 績效工資發放要與績效考核同步1. 公司績效管理體系建設中引入如魚骨圖、平衡計分卡（BSC）等工具與思想2. 清晰公司戰略與年度經營計劃，在年度考核指標設置時要與其要高度相關1. 項目成本、進度指標由設計管理部、成本管理部、項目部等相關部門共擔，但在權重上體現主責與次

17、責2. 考核成績處理：個人考核最終成績個人成績部門/團隊績效修正系數3. 年終獎處理：個人年終獎公司年終獎總額部門績效薪酬占比個人績效薪酬 占比1. 固化激勵基金：激勵基金銷售收入或利潤總額提取比率2. 依薪酬激勵模型建立差異化的薪酬激勵機制3. 績效工資發放與績效考核周期匹配，統一為季度績效、季度績效工資發放4. 根據年度績效成績建立漲薪機制績效績效管理管理原則原則1. S:具體列明需要達到關鍵結果 2. M:關鍵結果必須是可衡量3. A:目標具可實現、挑戰性4. R：與部門職責相關5. T：必須有明確的完成時限1. 定量指標與定性指標兼顧2. 定量KPI指標可設置雙指標：基本目標、挑戰目標

18、3. 注意剔除與職能、職責不相關或相關但無控制力指標4. 注意將長周期指標轉化為短周期可衡量指標，如施工周期5. 定性指標描述的明確化：設立不同完成情況下的評分標準2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 18考核原則考核原則n考核關系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準原則考核關系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準原則p副總經理、總監由總經理考核副總經理、總監由總經理考核p其它人員：實行直接上級考核直接下級原則其它人員：實行直接上級考核直接下級原則p對中層以下人員，其績效計劃與績效考核結果須經間接上級核準對中層以下人員，其績效計劃與績效考核結果須經間接上級核準n

19、組織績效與個人績效分離原則組織績效與個人績效分離原則p副總經理、總監績效崗位績效個人職業行為績效p部門績效不等于部門負責人績效，但是其重要組成部分部門負責人績效=部門績效個人職業行為績效2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 19考核周期選擇的三大考慮因素考核周期選擇的三大考慮因素n考核成本考核成本p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n職位層次職位層次p職位層次越高，考核周期應越長職位層次越高，考核周期應越長p職位層次越低，考核周期應越短職位層次越低，考核周期應越短n公司計劃能力公司計劃能力p公司能否基于年度計劃建立月度計劃公司能否基于年度計劃建立月度計劃200

20、8 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 20不同考核對象的考核周期不同考核對象的考核周期月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(總經理總經理)副總經理、總監副總經理、總監部門部門部門經理部門經理基層基層2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 21考核內容考核內容考考核核內內容容計劃考核（PPI）職業行為考核（BPI）關鍵績效考核（KPI）考核崗位工作計劃中各項任務的完成情況考核員工個人的職業行為合標性情況考核基于戰略、年度計劃、職能分解得出的KPI指標完成情況基于不同崗位特點設置考核內容2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目

21、內部使用 22不同考核對象、考核周期與考核內容的組合不同考核對象、考核周期與考核內容的組合月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(總經理總經理)KPI副總經理、總監副總經理、總監KPI+BPI年度匯總部門部門KPI季度匯總年度匯總部門經理部門經理KPIBPI季度匯總年度匯總基層基層PPIBPI季度匯總年度匯總2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 23基于公司戰略與年度經營計劃，建立英才地產的基于公司戰略與年度經營計劃，建立英才地產的KPI描述表，描述表，進而形成英才地產的進而形成英才地產的KPI詞典詞典未來未來KPI詞典示例詞典示例2008 賽普版權（

22、深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 24未來未來KPI考核表示例考核表示例從從KPI詞典中選擇部分指標，再加基于當期計劃產生的新增指詞典中選擇部分指標，再加基于當期計劃產生的新增指標，即可建立起高層、部門的標，即可建立起高層、部門的KPI考核表考核表從從KPI詞典中找到合適的詞典中找到合適的KPI指標加入指標加入2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 25未來未來PPI考核樣表考核樣表PPI考核：考核員工月度工作計劃完成情況考核：考核員工月度工作計劃完成情況2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 26企業文化企業文化高層：廉潔誠信、事業心、執行

23、力、團隊管理（每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：廉潔誠信、上進心、執行力、團隊管理（每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：廉潔誠信、責任心、服務意識、主動性、團隊協作、紀律性（每項（每項5分，計分，計30分）分）職業行為考核（職業行為考核（BPI）：結合英才企業文化，建議區分一般員）：結合英才企業文化，建議區分一般員工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核方案方案1職業行為職業素養2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 27職業行為職業素養企業文化企業文化高層：戰略思維、關系能力、有效決策、統籌執行（每項（每項5

24、分，計分，計20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執行力（每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：職業操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性（每項（每項5分，計分，計30分）分）職業行為考核（職業行為考核（BPI）：結合英才企業文化，建議區分一般員）：結合英才企業文化，建議區分一般員工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核方案方案22008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 28高層：廉潔誠信、事業心、執行力、團隊管理（每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：廉潔誠信、上進心、執行力、團隊管理（每項（

25、每項5分，計分，計20分）分）員工：廉潔誠信、責任心、服務意識、主動性、團隊協作、紀律性（每項（每項5分，計分，計30分）分）BPI考核：比選考核：比選高層：戰略思維、關系能力、有效決策、統籌執行（每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執行力（每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：職業操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性（每項（每項5分，計分，計30分）分）方案二方案二高層：戰略思維、關系能力、有效決策、統籌執行 （每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執行力 （每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：職

26、業操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性 （每項（每項5分，計分，計30分）分）方案一方案一2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 29職業行為考核示例職業行為考核示例未來未來BPI考核標準示例考核標準示例未來未來BPI考核樣表考核樣表2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 30總經理總經理董事長董事長/高管會高管會考評考核內容考核內容公司績效KPI：100% 考核結果應用考核結果應用年度考核成績與年度獎金掛鉤考核頻率考核頻率 年度考核總經理由董事長總經理由董事長/高管會考核高管會考核2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目

27、內部使用 31總經理績效總經理績效KPI考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 32副總經理、總監副總經理、總監總經理總經理考評考核內容考核內容崗位績效KPI：80%職業行為績效BPI：20% 考核結果應用考核結果應用半年度匯總成績與半年度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金掛鉤考核頻率考核頻率 季度考核 半年度、年度匯總半年度匯總成績半年度匯總成績季考成績季考成績/2年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/4副總經理、總監由總經理考核副總經理、總監由總經理考核2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 33公

28、司副總經理、總監績效公司副總經理、總監績效KPI考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 34部門績效由分管領導考核部門績效由分管領導考核部門部門分管領導分管領導考評考核內容考核內容部門績效KPI：100%考核結果應用考核結果應用影響部門員工最終績效成績考核頻率考核頻率 月度考核2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 35部門績效部門績效KPI考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表三類指標，強化階段性工作重點考核三類指標，強化階段性工作重點考核2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用

29、 36部門負責人由直接上級考核部門負責人由直接上級考核部門負責人部門負責人分管領導分管領導考評考核內容考核內容部門績效KPI：70%職業行為績效BPI：20%考核結果應用考核結果應用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金、晉升、晉級掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年度匯總季度匯總成績季度匯總成績月考成績月考成績/3年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/42008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 37部門負責人績效部門負責人績效KPI考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 38員工由其直

30、接上級考核員工由其直接上級考核員工員工直接上級直接上級考評考核內容考核內容崗位績效PPI：70%職業行為績效BPI：30% 考核結果應用考核結果應用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金、晉升、晉級掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年度匯總季度匯總成績季度匯總成績月考成績月考成績/3年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/42008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 39員工績效考核表員工績效考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 40基于績效公平與團隊導向原則，建議采用部門績效修正基于績效公平與

31、團隊導向原則，建議采用部門績效修正技術，對員工的考核結果進行修正技術，對員工的考核結果進行修正基本假設基本假設部門績效代表了該部門總體業績水平計算公式計算公式部門績效修正系數K=部門績效得分部門員工績效平均分員工得分部門得分修正系數ABCD平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683績效修正技術績效修正技術部門績效修正系數部門績效修正系數個人得分=員工考核最終成績部門績效修正系數K2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 41考核等級考核等級分數范圍分數范圍條件描述（必要條件）條

32、件描述（必要條件）備注備注優秀績效系數X 9595有非常突出工作業績表現或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀律表現。全部滿足條件1.3(A)1.2(B)85X 95X 95工作業績良好，全部達到或超出原定的工作目標，業績表現在同部門員工中名列前茅，沒有違反紀律的行為。全部滿足條件合格1.0（C）75X 85X 85基本達到各項要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現，總體績效在正常范圍內；沒有違反紀律的行為。全部滿足條件需改進0.8(D)65X 75X 751、工作績效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現與要求有一定差距，需要領導不時地指導；

33、3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內排名較后；4、紀律表現不良，行政扣分較多。符合某單項條件0.7(E)X 651、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴重違反紀律或違反職員職務行為準則的行為；4、受到公司通報批評。符合某單項條件考核期績效獎金考核期績效獎金考核期標準績效獎金考核期標準績效獎金績效系數績效系數建議英才地產將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛建議英才地產將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛鉤機制如下：鉤機制如下：績效獎金發放周期：高層半年度發放，中層（含）以下季度發放績效獎金發放周期：高層半年度發放，中層

34、（含）以下季度發放備注：公司備注：公司E級員工的績效系數浮動區間為級員工的績效系數浮動區間為0。9-1.1。2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 42績效修正技術績效修正技術：強制排序強制排序n為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規律，對員工的考核成績應遵照正態分布原為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規律，對員工的考核成績應遵照正態分布原則進行強制排序，從而避免考核失效的現象；則進行強制排序，從而避免考核失效的現象；n強制排序于每年年終進行一次；強制排序于每年年終進行一次；n排序時先進行部門強制排序：每年年終時，人力資源部根據部門年度績效考核成績進行排序時先進行部

35、門強制排序：每年年終時，人力資源部根據部門年度績效考核成績進行部門績效強制排序。然后再進行部門內員工績效排序；部門績效強制排序。然后再進行部門內員工績效排序；n人力資源部根據部門強制排序結果將各部門各類員工比例指標下發到各部門，部門負責人力資源部根據部門強制排序結果將各部門各類員工比例指標下發到各部門，部門負責人按指標組織對部門內員工進行強制排序（部門負責人不參與部門內的績效強制排序）。人按指標組織對部門內員工進行強制排序（部門負責人不參與部門內的績效強制排序）。CDEBA考核等級分布示意圖考核等級分布示意圖優秀優秀合格合格需改進需改進建議采用雙重績效修正技術，對員工的考核結果進行建議采用雙重

36、績效修正技術，對員工的考核結果進行進行調整、修正進行調整、修正2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 4343等級指標等級指標部門績效等級部門績效等級優秀優秀合格合格需改進需改進比例比例30%60%10%優秀部門優秀部門合格部門合格部門需改進部門需改進部門優秀優秀A10%5%B20%10%5%合格合格C65%65%65%需改進需改進D5%15%20%E5%10%部門績效強制排序比例控制部門績效強制排序比例控制員工績效強制排序比例控制員工績效強制排序比例控制部門績效強制排序與員工績效強制排序的比例控制部門績效強制排序與員工績效強制排序的比例控制2008 賽普版權（深圳），僅

37、供英才公司管理咨詢項目內部使用 44可據企業文化要求設定行為標準 基于業績考核得分， 強調結果/成就高表現尚可者表現尚可者考慮發展中低業績業績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發展支持失敗者失敗者淘汰出局表現一般者表現一般者保留原位低中高中堅力量中堅力量: 進入下一個發展機會中堅力量中堅力量:計劃提拔，并特殊指導超級明星超級明星: 多方向快速提升業績業績職業行職業行為為考核結果作為人員變動的根本依據考核結果作為人員變動的根本依據2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 45目錄目錄一、績效管理體系優化設計方案一、績效管理體系優化設計方案p標桿企業績效管理體系介紹標桿企業績

38、效管理體系介紹p英才地產績效管理優化方案英才地產績效管理優化方案二、薪酬福利管理體系優化設計方案二、薪酬福利管理體系優化設計方案p標桿企業薪酬福利體系介紹標桿企業薪酬福利體系介紹p英才地產薪酬優化方案英才地產薪酬優化方案p英才地產福利優化方案英才地產福利優化方案2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 46萬科在薪酬管理方面的實踐經驗萬科在薪酬管理方面的實踐經驗n薪酬策略p薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密p市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領先（項目公司副總經理以上人員基本90P）p

39、薪酬結構策略：重獎勵輕保障，表現為，其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經理和總部部門總經理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 47萬科在薪酬管理方面的實踐經驗萬科在薪酬管理方面的實踐經驗n薪酬結構p非現金福利較為豐富：嚴格執行國家社保和公積金規定、商業補充保險（補充養老、意外、醫療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經費、經常性的交流考察等等p采取分紅制，“崗位薪金+現金福利補貼+獎金”，不承諾全年總現金收入p月收入+季度獎金（按照以銷售回款為依據）+年度獎金（以利潤為依據）+限制性股票激勵

40、（對8%以內的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預提2.15億，人均百萬以上）2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 48萬科在薪酬管理方面的實踐經驗萬科在薪酬管理方面的實踐經驗n薪酬管理p目前沒有做總量控制，主要體現在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進行人力資源效益分析，一般以“人工費用/主營業務收入”為歷史參照p從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制” p定薪原則：以崗位價值評估結果為基礎設定職位的基準線，以勝任度評價為依據確定p調薪途徑：職位變動（包括專業系列中位置的變化）、每半年一次的普調（年初更為重要）、其他即時

41、調薪（較少），所有的調薪均由公司人力資源部審批2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 49目錄目錄一、績效管理體系優化設計方案一、績效管理體系優化設計方案p標桿企業績效管理體系介紹標桿企業績效管理體系介紹p英才地產績效管理優化方案英才地產績效管理優化方案二、薪酬福利管理體系優化設計方案二、薪酬福利管理體系優化設計方案p標桿企業薪酬福利體系介紹標桿企業薪酬福利體系介紹p英才地產薪酬優化方案英才地產薪酬優化方案p英才地產福利優化方案英才地產福利優化方案2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 50英才地產應基于貢獻利益分享，建立公司激勵機制英才地產應基于貢

42、獻利益分享，建立公司激勵機制薪酬激勵薪酬激勵股權激勵股權激勵非薪酬激勵非薪酬激勵激勵激勵方式方式分享分享方式方式崗位價值分享業績價值分享剩余價值分享工作價值分享環境價值分享分享分享體現體現基于崗位價值評估反映個人對公司價值的不同貢獻基于績效評估反映個人對公司業績與創造價值貢獻并分享通過索取共創剩余價值，體現并分享價值創造通過享有崗位配置資源，體現并分享價值創造成果通過工作與企業中文化氛圍軟性資源，實現精神分享與自我實現體驗分享分享激勵激勵工具工具崗位工資加班工資崗位津貼社保福利績效工資獎金股權期權分紅權職位工作條件工作興趣與挑戰工作責任工作自主權培訓與晉升機會社交企業品牌企業文化榮譽尊重與人際

43、企業環境2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 51變動薪酬（業績價值激勵）固定薪酬（價值激勵）現金性激勵非現金性激勵 崗位工資 法定福利 績效工資 股份/分紅權福利津貼生理與自我實現自我實現成就感安全感歸屬感賽普咨詢的激勵模型賽普咨詢的激勵模型 文化薪酬只是其中的一個主要內容！經濟性激勵 非經濟性激勵 股權（剩余價值激勵）法定福利（保障激勵）工作價值激勵 環境價值激勵培訓 晉升榮譽成長分享 學習與成長員工需求員工需求公司福利（歸屬激勵）2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 52英才地產的薪酬變革主要思路與目標英才地產的薪酬變革主要思路與目標目標目

44、標變革績效薪酬管理模式，變革績效薪酬管理模式，增加激勵力增加激勵力 靈活運用三種薪酬激勵模型，調整薪酬的固定變動比 優化績效考核與績效工資的匹配方式建立、優化薪酬結構建立、優化薪酬結構 合理規劃崗位工資、績效工資、福利等薪酬結構 確定合適的薪酬策略，優化高層、中層、基層三級以及專業崗位與普通崗位的薪酬定位，增強市場競爭力與激勵力建立基于崗位價值的建立基于崗位價值的薪酬體系薪酬體系 運用因素評估法進行崗位價值評估 基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構思路與方法思路與方法繼續優化福利結構，增繼續優化福利結構，增加個性化福利的激勵力加個性化福利的激勵力 固化公司現有福利 適當增加一些諸如培訓的個性

45、化福利2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 53薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續、全面反映個人對企業貢獻的補償計劃素得到一個持續、全面反映個人對企業貢獻的補償計劃員工員工績效績效職務技職務技能高低能高低工作工作環境環境企業價企業價值觀值觀崗位崗位職責職責企業負企業負擔能力擔能力地區與地區與行業薪行業薪酬水平酬水平勞動力勞動力市場市場崗位崗位評估評估外在因素內在因素薪酬的實質是企業對薪酬的實質是企業對員工貢獻的一種補償，員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考慮員工對

46、企業的面考慮員工對企業的各種貢獻，即包含兩各種貢獻，即包含兩部分內容：員工所處部分內容：員工所處的崗位本身對企業的的崗位本身對企業的價值和該員工在該崗價值和該員工在該崗位上為企業創造的價位上為企業創造的價值。值。2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 54薪酬系統設計過程的五個階段設計公司一級組織結構設計部門二級結構編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結構設計薪酬系統的實施選擇崗位價值評價模型進行崗位價值評估建立薪酬層級關系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結構工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪

47、酬模式4：協議工資制1245員工薪酬定位32008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 55職位價值評估職位價值評估 2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 56關于崗位價值評估模型的選擇關于崗位價值評估模型的選擇Wyatt評價模型CRG評價模型兩類崗位價值評估模型2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 57公司內公司內部信息部信息督導責任督導責任活動范圍活動范圍工作失誤后果工作失誤后果知識知識決策責任決策責任督導員工數督導員工數內部聯系內部聯系經驗經驗研究分析研究分析職等架構圖職等架構圖Wyatt評價模型定量、自動評估軟件外部聯系外

48、部聯系2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 58崗位價值評估模型崗位價值評估模型評估因素定義分級評估因素定義分級1.知識對基本的方法和簡單的工作程序有所了解。掌握一種職能的工作或操作程序。掌握一種職能的專業知識，并了解數種職能的基本知識。全面掌握一種職能的專業知識，并熟悉數種職能的基本知識。全面而透徹掌握一種專業知識，并通曉數種職能的基本知識。在整體上全面掌握各種職能的具體作法、薪酬政策和相互間的關系。全面而深入掌握一種以上職能的專業知識，并能把深層技術及理論學術知識配合及運用。2.經驗1年以下1 - 2年2 - 4年4 - 7年7 - 11年11 - 15年15年以上

49、3.活動范圍從事固定或重復的工作程序，對其他職位有很少的影響。從事一般標準化的工作，可在標準作業程序內做一些常規的活動，對其他職位有輕微的影響。從事一項具有一定復雜性的職能工作。需處理變化的情形及問題。要求能夠在本部門/本職能內作出協調。工作涉及本職能內多方面的問題并具有相當的復雜性。能夠令不同業務單位和公司部門相互參與達成協調。從事跨越多種職能或部門的工作,并加以協調和整合。所從事的多種職能有廣泛的不同。負責監控不同業務單位或公司部門的工作。職責相當復雜?？梢暈榧瘞追N職能為一身的重要管理工作，以求達到戰略上的一體化和協調性。從事截然不同的職能和作不同的重大決策。負責監控公司跨地域的業務部門和

50、單位的工作。職責極為復雜。對他人或其他部門的影響廣泛。要求公司整體參與和協調。示例示例2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 59CRG評價模型2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 60崗位評估要素1：對組織的影響（1）組織規模 程度表 A表B表C表D表E表F銷售銷售/ /生產生產銷售銷售/ /特殊服務特殊服務/ /裝配加工裝配加工銷售或貿易銷售或貿易資產管理公司資產管理公司保險公司保險公司（高附加值的）（高附加值的）（中附加值的）（中附加值的）（低附加值的）（低附加值的）銷售額銷售額銷售額銷售額銷售額銷售額總資產總資產保費收入保費收入組織員工總數

51、組織員工總數118 18 45 45 72 72 358 358 45 45 10 10 218 18 36 36 45 45 90 90 72 72 143 143 358 358 717 717 45 45 90 90 10 10 25 25 336 36 72 72 90 90 179 179 143 143 287 287 717 717 1,433 1,433 90 90 179 179 25 25 50 50 472 72 143 143 179 179 358 358 287 287 573 573 1,433 1,433 2,866 2,866 179 179 358 358

52、50 50 100 100 5143 143 287 287 358 358 717 717 573 573 1,147 1,147 2,866 2,866 5,733 5,733 358 358 717 717 100 100 200 200 6287 287 573 573 717 717 1,433 1,433 1,147 1,147 2,293 2,293 5,733 5,733 11,465 11,465 717 717 1,433 1,433 200 200 400 400 7573 573 1,147 1,147 1,433 1,433 2,866 2,866 2,293 2,2

53、93 4,586 4,586 11,465 11,465 22,930 22,930 1,433 1,433 2,866 2,866 400 400 800 800 81,147 1,147 2,006 2,006 2,866 2,866 5,016 5,016 4,586 4,586 8,026 8,026 22,930 22,930 40,128 40,128 2,866 2,866 5,016 5,016 800 800 1,400 1,400 92,006 2,006 3,511 3,511 5,016 5,016 8,778 8,778 8,026 8,026 14,045 14,0

54、45 40,128 40,128 70,224 70,224 5,016 5,016 8,778 8,778 1,400 1,400 2,500 2,500 103,511 3,511 6,145 6,145 8,778 8,778 15,362 15,362 14,045 14,045 24,578 24,578 70,224 70,224 122,892 122,892 8,778 8,778 15,362 15,362 2,500 2,500 4,000 4,000 116,145 6,145 10,753 10,753 15,362 15,362 26,883 26,883 24,57

55、8 24,578 43,012 43,012 122,892 122,892 215,061 215,061 15,362 15,362 26,883 26,883 4,000 4,000 7,000 7,000 1210,753 10,753 18,818 18,818 26,883 26,883 47,045 47,045 43,012 43,012 75,272 75,272 215,061 215,061 376,358 376,358 26,883 26,883 47,045 47,045 7,000 7,000 12,000 12,000 1318,818 18,818 28,22

56、7 28,227 47,045 47,045 70,567 70,567 75,272 75,272 112,907 112,907 376,358 376,358 564,536 564,536 47,045 47,045 70,567 70,567 12,000 12,000 18,000 18,000 1428,227 28,227 42,340 42,340 70,567 70,567 105,851 105,851 112,907 112,907 169,361 169,361 564,536 564,536 846,805 846,805 70,567 70,567 105,851

57、 105,851 18,000 18,000 27,000 27,000 1542,340 42,340 63,510 63,510 105,851 105,851 158,776 158,776 169,361 169,361 254,041 254,041 846,805 846,805 1,270,207 1,270,207 105,851 105,851 158,776 158,776 27,000 27,000 40,000 40,000 1663,510 63,510 95,266 95,266 158,776 158,776 238,164 238,164 254,041 254

58、,041 381,062 381,062 1,270,207 1,270,207 1,905,310 1,905,310 158,776 158,776 238,164 238,164 40,000 40,000 60,000 60,000 1795,266 95,266 142,898 142,898 238,164 238,164 357,246 357,246 381,062 381,062 571,593 571,593 1,905,310 1,905,310 2,857,965 2,857,965 238,164 238,164 357,246 357,246 60,000 60,0

59、00 100,000 100,000 18142,898 142,898 214,347 214,347 357,246 357,246 535,869 535,869 571,593 571,593 857,390 857,390 2,857,965 2,857,965 4,286,948 4,286,948 357,246 357,246 535,869 535,869 100,000 100,000 150,000 150,000 19214,347 214,347 321,521 321,521 535,869 535,869 803,803 803,803 857,390 857,3

60、90 1,286,084 1,286,084 4,286,948 4,286,948 6,430,422 6,430,422 535,869 535,869 803,803 803,803 150,000 150,000 225,000 225,000 20321,521 321,521 803,803 803,803 1,286,084 1,286,084 6,430,422 6,430,422 803,803 803,803 225,000 225,000 示例示例2008 賽普版權（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內部使用 61評估結果評估結果1-1001101-1122113-1263