1、人力資源管理建議報告第一部分問題呈現一、收入不公平、員工缺乏發展動力是公司目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約公司的長遠發展（54.34%54.34%的員工認為目前人員缺乏發展動力，54.95%54.95%的員工認為分配制度不合理最可能制約公司未來的發展）1 1 . .沒有根據員工的個人發展需要和組織的要求綜合考慮人才的未來發展問題，人員缺乏發展動力；2 2. .人浮于事，苦樂不均；有制度，沒執行，存在人情關，公司的管理更傾向于“人治”3 3. .部門之間和員工之間存在責任推委現象，沒有人敢于承擔責任；4 4. .存在部門本位主義，不能從組織的角度考慮問題，更多的是從各部門的角度考慮問題；5

2、 5. .經理層分工不盡合理，決策速度較慢；6 6. .存在官本位思想7 7. .其他其中，收入的不公平感主要體現在三個方面：外部不公平、內部不公平和自我不公平。自我公平：即同一企業中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比；與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（55.25%55.25%）和很不滿意（12.79%12.79%）。結論：薪酬自我不公平，導致員工敬業精神弱化，工作積極性不高。內部公平：即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業作出的貢獻與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（44%44%）和很不滿意（13%13%）。結論：薪酬內部不公

3、平，造成員工不滿意傾向增加。外部公平：即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同 U然，對于公司現狀，這種“不公平”無法改變）。與公司外部相比，57%57%的員工對目前收入水平不滿意和 18%18%的很不滿意。結論：薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部專業人才引進。二、員工缺乏發展動力主要體現在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優配置，從而導致人不能盡其能，導致員工缺乏積極性和創造性半數以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發揮近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作崗位不合適過九成的員工認為自己的晉升機會不大無法提升沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和

4、創造性人才沒有發展動力（資料來源：問卷調查）薪酬結構和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數額的工資；每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產出如何與自己的薪酬掛鉤。三、與同行業對比來看，公司總體的工資標準屬于中偏上水平，目前的主要焦點是由于個人收入與所創造的價值不匹配引發了員工內部不公平感和自我不公平感與我們相近的房地產公司相比，絕對收入并不算很低；近 8 8 成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿；員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現象，導致內部不公平感；古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻要與其薪酬

5、相對應。即使公司支付高于行業平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應有的激勵作用。四、員工發展動力不足的后果是相當多的員工還不能把個人目標和組織目標緊密的結合起來員工的幾種心態有強烈的個人發展目標，不看重在公司的發展，將公司作為培訓中心，提高自身素質等待機會，但機會未必是公司的機會。有個人的發展目標，希望并相信隨公司業務的發展自己也會有所發展，先提高自身能力,但能力未必與公司的需要相符。無個人的發展想法，公司很穩定安逸，在公司混下去68%68%的員工沒有把公司的發展目標與個人目標結合在一起，需要加強引導五、在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于公司保持人力資本的存量和質量

6、越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職。一般公司傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在公司積累了豐富的行業經驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。六、員工希望公司有積極向上的價值取向，但是目前的企業風氣卻不容樂觀。問卷顯示公司的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在公司衡量成功的標準卻是權力大小和與領導關系的好壞。七、出現以上問題的一個重要原因是公司長期以來忽略了人力資源的開發與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上。傳統人事管理

7、和現代人力資源管理的比較內容管理方式理念傳統人事管理檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作。人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責，注重級別。人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本；以權力為中心，規范和制約，壓抑個性。現代人力資源管理工作涉及到從人力規戈h錄用、整合、獎酬、調控和開發的全過程。人力資源的重要性日益凸現，全員參與人力資源管理，注重貢獻。人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具；以責任為中心，心理契約，發展個性。1 1 . .傳統人事管理內容：檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作。管理方式：人事管理只是

8、人事部門的管理，忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責，注重級別。理念：人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本；以權力為中心，規范和制約，壓仰個性。2 2. .現代人力資源管理內容：工作涉及到從人力規劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發的全過程。管理方式：人力資源的重要性日益凸現，全員參與人力資源管理，注重貢獻。理念：人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具；以責任為中心，心理契約，發展個性。結論：企業的競爭最終會體現在人才領域的競爭，誰擁有優秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝。八、人力資源管理部門的職能缺位直接導致了人力資源管理的效用不能充分發揮。人力資源部職責

9、建立人力資源管理程序開發/選擇人力資源管理方法監控/評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協助直線管理者存在的問題1.1.目前的人事工作中只有事務性的執行；2,2,不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責任；3.3.高級專業人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀。結論：整體人力資源利用效率較低。九、目前的公司缺乏系統的人力資源管理，無法達到吸引優秀人才、留住優秀人才和發展優秀人才的目的。崗位設計存在著因人設崗而不是因事設崗的現象人員配置不能根據個人的發展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上招聘人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專業性的意見，招聘的人才質

10、量不能得到保證培訓與發展培訓的針對性不強，缺少各類專業人員的發展通道考核激勵考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高結論：不能做到一一吸引優秀人才、保留優秀人才、發展優秀人才。第二部分問題剖析一、人力資源規劃人力資源規劃，是指根據組織的發展戰略、組織目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程1 1 . .公司尚無系統地根據發展戰略制定相應的人力資源規劃，目前懂經營與管理的復合型人才欠缺。人力資源規劃考慮的因素：? ?企業的發展目標? ?人力資源的代謝和替換? ?組織結構的變化考慮不足：我們的人力資源現

11、狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？如何補足這一差距？不能回答：是否有足夠的員工？是否合理利用了現有的員工？是否需要開發現有的員工技能？員工認為企業目前需要的人才類型：管理人才復合型人才市場策劃人才投融資人才技術人才銷售人才公關人才其他人才2 2. .人力資源規劃功能的缺失從各個方面影響了公司人力資源管理的效果。組成部分：崗位職務規劃、人力分配規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃作用：解決公司定崗定編問題、依據公司組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員、中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充、依據公司發展的需要，為公司培養當前和未來所需要的各級合格人員現狀：崗位職責界定不清

12、，人員冗余；人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；人員素質不高，缺少發展動力調查問卷顯示：51.87%51.87%的員工認為部門內部職責不清將近九成的員工覺得目前公司人員素質不高40.64%40.64%的員工指出目前公司人員老化，缺乏高層次人才人力規劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理二、人員配置（一）人員配置的三種模式：行政配置模式、行政調控與市場調節相結合的模式、市場配置模式1 1 . .在高度集中的體制下， 人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現的。 在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規模、方式，還是用人的數額、設崗、工資以及調動

13、等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權。2 2. .企業面對市場經濟的要求，考慮自身現狀，基于舊有行政干預模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優的環節中去，并以此為基礎，逐漸向市場調節模式過渡。3 3. .在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現的。企業根據經營狀況和經濟發展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據自身的條件和對企業發展的判斷來自由選擇職業，沒有任何行政約束。（二）公司的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現象（1919 頁）調查問卷顯示：65.3%65.3%的員工認為，公司目前存

14、在人浮于事的現象。要求設崗要求人的素質（三）人員置系結構不合理，前期的研發人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產人員比較多（-20-20）。（四）實際運營中，各部門普遍反映專業人手不足，這也成為制約公司長期發展的一個關鍵因素。（五）人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質上是人才結構沒有得到優化配置的結果。（六）目前公司內部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業的長遠發展。三、招聘（一）由于缺乏系統科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎（P25P25）。（二）實際的招聘沒有解決企業人才短缺的現狀（2626）。（三）從目前公司人員的基本情況來看，高級人才的絕對數量還遠遠

15、落后于行業內相似企業，積極引入高素質人才是公司的當務之急（2727）。四、考核（一）考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產生滿意感（2929）。（二）考核結果是人力資源體系其他環節主要的基本資料來源（3030）。（三）公司考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現。考核的目的：考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結，交給主管領導評價后主管領導再交給經理辦公會決定考核結果。考核期限過長，每年年終考評一次，無法經常性跟蹤員工的績效表現并及時反饋。考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度。考核結果沒有與其他

16、指標掛鉤。考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優劣區分開。無法對績效優異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業精神弱化，形成不良的組織氣氛。無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優的員工進行充分的激勵。無法通過績效考核建立起組織目標和個人發展目標的有機聯系。（四）考核結果不能起到提高員工績效的作用。（五）考核制度執行不嚴肅，好的制度沒有好的效果。五、薪酬（一）問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了崗位的內在價值。（二）問題之二：工資結構不合理，當月工資比重過小，無法起到持續的、直接的激勵作用。按照目前

17、的工資結構，扣除了養老保險、住房基金、醫療保險、失業保險四項統籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現和管理費用節余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導致了對現有薪酬水平的不滿意。（三）問題之三：崗效工資沒有起到其應有的作用。崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現而采取的一種激勵措施。目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發放的形式，由于缺乏考核,沒有和個人的表現掛鉤，造成了另一種大鍋飯。平均的激勵等于沒有激勵（四）問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加。無論是否實行保密工資，工資制度要透明，并且能夠嚴格來執行，消除制度

18、之外的隨意化員工的觀點：員工對崗位的價值創造與薪酬水平的看法。1 1、誰為企業創造的價值高，誰就應該獲得的回報高；2 2、不管是什么人，市場經濟應該根據外部人才市場定價付酬；3 3、大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作。員工的觀點：2222員工的觀點：應該引進浮動工資（4242）。大部分員工認為應該引入浮動工資， 并且浮動工資的比例在 10%10%30%30%之間比較合適。 設立浮動工資也就是績效工資的目的是體現員工工作努力程度和因此產生的績效產出。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。六、培訓與發展（一）公司和員工對培訓的定位不正確

19、，僅將培訓作為評職稱的一個條件，培訓內容的設計缺乏針對性（4444）。（二）目前公司組織的培訓不能充分滿足員工的需求（4545）。（三）員工沒有接受職業生涯規劃的指導，不明確在公司的個人發展方向。（四）公司為員工提供的發展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業的長期穩定。（五）目前公司各部門經理/副經理實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了事務主管的任務（4848）。（六）這種局面是由于公司單軌晉升通道造成的（4949）。? ?管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要；? ?缺乏多種晉升通道，沒有為專業人員設置可供發展的崗位；? ?不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職

20、位晉升是唯一途徑；? ?只有到了管理崗位才能有所改變，影響專業人員專注于研究，發展技術，增強公司技術實力；? ?懂專業的人不一定懂管理，不是專業技術優秀的人員都適合走管理崗位；七、總結目前公司急待解決三大矛盾：(51)(51)4 4. .激勵與約束不匹配；5 5. .利益與貢獻不匹配；6 6. .發展愿望與用人機制不匹配。第三部分解決方案(人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結)總體說明：1 1、公司發展到今天需要轉變人力資源管理的思路-53-53。2 2、公司解決人力資源問題的當務之急是設立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責-54-54。? ?制定符合公司戰略發展總體目標相適

21、應的人力資源長期、中期、年度規劃；? ?根據公司運行體系要求， 完善公司管理架構， 合理人員配置， 進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；? ?組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；? ?制定年度人力資源管理計劃并組織實施；? ?了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。? ?對派往子公司的產權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系;? ?建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業生涯計劃；? ?推進干部改革，實現與人才市場的接軌；并關注人力市場動態，定期組織調研，并提供調研報告；? ?處理員工關系，解決糾紛；關

22、注員工動態，促進內部溝通。3 3、在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效-55-55。4 4、公司人力資源體系建立的原則：以人為本，企業與人互動服務，強化制度建設和執行。原則一：人力資源管理的目標從公司整體經營目標出發進行考慮；原則二：通過定崗定編，優化人才結構；原則三：立足于公司目前狀況考慮其可行性；原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系；原則五：以員工培訓發展為宗旨，致力于建立優秀員工隊伍。5 5、人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起。一、人力資源規劃（一）有針對性地進行人力資源規劃，從公司長遠發展角度建設高素質員工隊伍。規劃目標? ?壯大前期開發隊

23、伍? ?強化營銷和銷售? ?有效制約和激勵整體建議? ?加強人員培訓、發展，提高招聘質量，加大招聘力度? ?加大營銷隊伍和技術隊伍建設? ?建立完善的考核機制，以識別績效優異的員工（二）人力資源規劃的出發點是針對目前人員存量與未來企業發展中人員需求的差距制定補足計劃-60-60。二、人員配置（一）進行系統的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工。工作分析的目的：使招聘工作有據可依，規范運作；使工作分配更具科學性，系統性；確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容；確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派；為制定考核程序及方法提供依據；為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革

24、提供依據；為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據。（二）工作分析的內容1 1 . .基本資料? ?職務名稱? ?直接上級職位?所屬部門?工資等級?工資水平?所轄人員?定員人數?工作性質2 2. .工作描述?工作概要?工作活動內容?工作職責?工作結果?工作關系3 3. .任職資格說明?最低學歷?工作的年限和經驗?一般能力?興趣愛好?個性特征?性別、年齡特征?體能要求4 4. .工作環境?工作場所?工作環境的危險性?職業病?工作時間特征?工作的均衡性?工作環境的舒服程度三、招聘根據工作分析結果，結合公司目前人力需求開展招聘工作原則：“公開”、“平等”、“高效”、“擇優”招聘需求：現有職

25、位的空缺業務擴大的需要公司對組織機構有所調整的需要調整不合格的員工隊伍為確保公司發展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發的人員需求招聘形式：內部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）（一）人員招聘工作責任的劃分1 1 . .人力資源部門的內容和職責：制定整體用人計劃辦理招聘廣告的審批手續招聘廣告的聯系刊登應聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調查正式錄取通知的發放辦理錄取報到手續負責錄用人員的培訓2 2. .用人部門的內容和職責招聘計劃的制定和報批招聘崗位要求的填寫新崗位職務說明的撰寫筆試考卷的設計應聘人員的初選面試和候選人員的確定（二）內部招

26、聘流程（三）外部招聘流程四、考核（一）考核驅動著整個人力資源管理流程的運行，對人力資源管理的順利進行有重大意義（二）考核體系設計的原則客觀性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低全面性原則通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態度、能力、業績）全面反映考核對象的情況相關性原則每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等效率性原則在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果針對性原則對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體

27、（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態度、能力、業績）所占比例不同（四）公司建立考核體系要解決幾個重要問題獲取對系統的支持?獲取高層管理者的支持?獲取直線經理的支持?尋求員工的投入選擇適當的評價工具?注重實用性?成本（開發成本、執行成本）與考評效益成比例?根據工作性質的不同采取不同的考核方式選擇評定者?決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重? ?根據不同考核對象的工作性質確定不同的考核頻率應用考核結果? ?考核結果沒有應用等于沒有考核? ?將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面保證評估公平? ?對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧? ?建立

28、員工投訴系統，保證評估的公平性（五）整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能（六）不同考核對象的考核主體與考核頻率-74-74（七）不同考核對象、不同維度的指標權重要基于不同崗位的特點設置指標的權重（八）考核因素定義表-76-76、7777（九）總經理由董事會考核-78-78（十）對中高層管理者（總經理除外）的考評采取 360360 度的考評方法，考核主體的考核維度及權重各有不同（十一）對員工采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權重各有不同（十二）對工人的評價應采取直接上級考評方法（十三）考核結果的確定-82-82考核結果實行強制分布，從而避

29、免考核失效的現象（十四）考核結果作為確定員工績效工資的依據-83-83（十五）考核的結果作為人員變動的根本依據-84-84五、薪酬（一）薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續、全面反映個人對企業貢獻的補償計劃-86-86薪酬的實質是企業對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業的各種貢獻，即包含兩部分內容：員工所處的崗位本身對企業的價值和該員工在該崗位上為企業創造的價值。（二）未來將采取一種當期與長期結合、穩定與浮動結合、崗位與技能結合的系統化的工資結構-87-87（三）崗位評價采用評分法，指標分成 4 4 大類 2828 小項，盡量科學合理地將崗位價

30、值進行量化-88-88（四）鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位-89-89步驟一：將所有沒有管理職務（經理/副經理，主任/副主任，分公司經理等）的人員按照工作性質分成 5 5 個職系：工程技術職系，財會職系，銷售/營銷職系，行政事務職系，工勤職系；步驟二：根據每個職系內員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定公司對員工的聘任職稱。績效一般的員工按照外部職稱聘任，績優員工可以破格聘任，表現不佳者或者對公司的貢獻不大的員工也可以降級聘任。即每個職系內部有 3 3 個職稱等級；步驟三：將每個職稱等級劃分成個數相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個

31、分數范圍，例如：一檔表示崗位評價分數 150150 分一 180180 分；步驟四：根據崗位評價分數把每個崗位對應到初級職稱的每一個檔次，例如：150150 分一 180180 分的某個工程技術崗位對應到工程技術職系初級職稱等級一檔；步驟五：根據員工聘任職稱將每個員工對應到相應的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在 150150 分一 180180 分的技術崗位任職的員工對應到中級職稱等級一檔；步驟六：未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發生變化，則按照步驟五對應到相應的職稱等級中去，若調整后的級別低于當前職級，則按照就高原則保持當前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。（五）等級工資分等分級示意表（略）-90-90（六）針對銷售中心的收入有兩種解決方案，兩種方案各有利弊，但無論實行哪一種，都要使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心方案一：銷售中心所有人員均拿提成，但提成比