1、華為技術有限公司的 3W 績效管理一、公司背景華為技術有限公司是一家生產銷售電信設備的員工持股民營科技公司，于 1988 年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換，傳輸無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。2010 年，華為銷售收入達 1852 億元（人民幣），同比增長 24.2%,已經成功躋身全球第二大綜合通信設備提供商。根據美國財富雜志公布的數據，華為 2009 年的銷售額達 218.21 億美元（1491 億元人民幣），凈利潤達 26.72 億美元（183 億元人民幣），成為繼聯想之后，成功闖入世界 500 強的第二家中國民營科技企業，也是

2、500強中唯一一家沒有上市的公司， 排名第 397 位。 另外據中新社紐約 12 月 22 日電 2010年度世界品牌 500 強”（TheWorld500MostInfluentialBrands 和行榜，華為集團再次入選。 海外科技雜志 FastCompany 三月初也評出了 2011 年全球最具創新能力的公司，中國的華為排名第 18 位，為中國品牌最高名次。華為在企業經營領域取得的巨大發展我們有目共睹， 那么又是什么支撐著企業的發展呢？原華為 HR 副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力

3、資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大動力。現在我們就來看看華為是怎樣將卓越的績效管理轉化成生產力的，而這也正是中國民營企業最有益的學習和借鑒。、3W績效管理1、WH華為績效管理的目的績效作為組織和個人的成果和價值體現， 代表了組織活動和個體活動的全部意義，績效的重要性不言而喻。華為總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文化，將績效文化視為企業生存之本，發展之源，并上升為戰略高度加以實施。用一句話來概括，華為績效管理的目的就是將公司的目標使命化，華為有多成功取決于每一位員工在多大程度上實現自己的工作目標。和競爭企業中興通訊一樣，華為在績效考核

4、中也實施強制分布原則，這也是眼下許多企業用來優化內部人力資源架構的通用做法。績效考核按照員工比例來固定分配，分為ABCD四個檔次， A檔次一般占員工總數的5%左右， B檔次占45%,C檔次占45%,還有 5%的員工將被視作最后一檔：待查。三級主管以下季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設定下季度的目標。但與一般企業的績效強制分布不同的是，公司對績效考核目的的理解，不是把它僅僅當作一種增壓獎懲的依據。而是從企業角度而言，在公司發展競爭，人才優勝劣汰的過程中更追求淘汰是否合理。績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠實現績效目標

5、的，然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體戰略目標。比如華為的考核規定“對不勝任工作的員工，應該安排培訓以促使其業績改進，或者調整崗位。如果培訓或換崗后仍不能勝任的，才進行淘汰考慮。”它的績效管理真正從員工內在方面進行管理，通過以責任、員工能力、貢獻為核心的績效標準及相應的評價手段和價值分配機制將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。2、WHA華為績效管理考什么績效考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價考核；二是基于公司戰略分層分級述職，即 PBC（個人績效承諾）承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格

6、標準，考核員工實際能力是否達到任職要求。評價過程中，業務部門有評價權，人力資源體系有建議權，主管有審核權，三權共同協調配合，為績效管理保駕護航。華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級員工的重要考核指標之一。而且華為的外部客戶滿意度專門委托蓋洛普公司進行調查。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注。比如華為注重人才選拔，但是前 3 名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，因為他們很難做到以客戶為中心。華為負責招聘的人力資源部人員說：“現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德

7、，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺，這是我們公司一貫的要求和宗旨。”對于不同層級的員工，華為考察的側重點也各不相同，要求越高級的干部，越要關注長期發展。中、高級干部也要分程度不同的關注中、長期利益。而基層員工主要關注現實任務的完成，以及自我進步。為此，華為實行了權重不同的，分別關注長期、中期、短期利益的合理架構，以及相適應的激勵機制。止匕外，華為還明確加強對員工的思想道德品質的考核，以及對員工的誠信進行記錄。注重對職工責任心，使命感，團隊精神，工作能力，思想道德品質的評議。在考評的過程中全面推行團隊測評體系。團隊測評的核心理念是：員工不僅要關注個人績效，還要重視團隊績效。素質是績效的前提

8、和保證，高素質為創造高績效提供了起點和可能。績效和素質哪一方面都不能偏廢。光有素質，沒有績效，就可能造成部門的虛假繁榮；有好的績效，沒有好的素質，就無法帶出一個優秀的團隊。總之，公司通過強調責任、使命和能力的綜合平衡，使每一個充分認同華為核心價值觀的員工都能找到自己合適的職業定位和發展通道。3、HOW華為績效管理怎么管2006 年 3 月，人力資源部負責招聘工作的孫維拿到了自己的主要考核指標：一是滿足公司某研發部門新產品研發人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓。可以看出，這三個指標是從不同角度為孫維設置的。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解

9、、支撐公司戰略。第二個指標基于崗位職責，職能部門崗位工作的一大特點是與戰略結合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現方式的，這些表現方式就可作為一個關鍵指標來考核。第三個指標基于流程或客戶，職能部門是保證生產銷售部門服務質量的，與這些業務部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務質量沒有跟上，可能就會造成業務部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓，肯定會影響銷售部門在 4 月份的市場銷售業績。”孫維說。在孫維的考核指標中，還可以看到，工作內容越來越強調用數字說明工作的完成情況，即努力量化業務指標，比如在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到

10、人”的考核條目。實施公司 HR 信息的管理或上報提交的工作被分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標，把這些指標套進 A、B、C、D、E 五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然了。針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長 4 個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標

11、的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略指標體系到每一個人的 PBC（個人事業承諾）指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。而且全球技術服務部為了保證績效管理有效實施，開發了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網公布。對于績效管理中重要的一環，績效考評結果的反饋也是華為極為重視的。考評結果一方面納入升遷和薪酬依據，另一方面作為績效改進的內容之一，如果調查發現績效考評后期

12、望目標和績效實際存有落差而沒有員工后期的績效溝通的話，將給予該部門主管紅牌警告。這說明公司也充分認識到，金無足赤，人無完人，績效結果不好可能有多方面的原因，要給予他們更多的機會，通過不斷的改進鍛煉，最終希望其將劣勢轉化為勝勢。當然，前提是員工能認識到自己的問題所在，這也是華為績效管理最重要的目的之一。最后需要強調的是，華為的績效做得好，不僅在于績效管理內部從績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋形成了系統的良性循環，還在于與人力資源開發管理中的其他模塊相互呼應，形成了相互作用的整體。績效管理與企業職位體系、任職資格體系、人員的選拔和培養體系、薪酬管理體系密切聯系在一起。比如，對員工任職職位的要求與任職資格標準的設計，就要充分體現績效管理中優秀員工的品德、素質和責任組合情況。還有員工的升遷要依據績效管理的結果，比如新干部任命前要進行 360 度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行