1、湖南華瑞物流公司湖南某物流公司績效考核管理制度 一 目的 二 適應范圍三 工資的組成 四 考核原則 五 考核周期與考核責任人 六 考核辦法 七 考核結果應用 八 考核戴明環 九 附則生效日期2009年1月1日制定部門湖南華瑞某物流綜合管理部審核人批準人一 目的 為達成公司經營目標，提升公司業績，充分調動員工積極性，提高工作效率，激發員工個人潛力，促進公司、員工共同發展，特制定本績效考核管理制度。二 適應范圍 本績效考核管理制度適用所有轉正員工（包括省店員工、招聘員工、勞務員工）。三 工資的組成 省店員工：(方案一)、月工資總額 = 基本工資 + 績效工資（省店發部分）Í績效系數 +

2、工齡工資 （方案二）、月工資總額 = （基本工資 + 績效工資）Í70% +（基本工資 + 績效工資）Í 30% Í 績效系數 + 工齡工資 招聘員工：月工資總額 = 基本工資（薪點工資的70%） + 績效工資（薪點工資的30%）Í 績效系數 + 工齡工資 勞 務 工：月工資總額 = 基本工資（600元） + 績效工資（300元）Í 績效系數 年終獎金：年終獎金 = 年終獎金基數 Í 崗位系數 Í 績效系數（員工以月績效系數平均值為準，主管以上員工以年度考核系數為準）注：1、員工的加班工資核算基數為基本工資，再乘以相關加班系

3、數與天數；2、年終獎金只適用省店員工和招聘工四 考核原則1、 公開原則：考核指標的制訂與調整，均需由被考核者與考核者共同參與協商完成，員工有知曉自己的詳細考核結果的權利。2、 客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據，考核要客觀地反映實際情況，堅決避免印象偏差、親近性、以偏概全等現象帶來的誤差。3、 反饋原則：考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。4、 申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以要求考核者進行必要的解釋并可向綜合管理人事部提出申訴。5、激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進、鞭策落后和使優者多

4、得，差者少得或不得，與員工薪酬、晉升、晉薪掛鉤。五 考核周期與考核責任人 1、考核周期：1）、月度考核：與員工的月績效工資、崗位調整掛鉤；2）、年度考核：與部門主管（含）以上員年終獎金掛鉤，與員工的晉升、晉薪掛鉤。2、考核責任人與交考核表時間如下表：考評責任人考核對象交考核表時間備 注各部門責任人 （經理/主管）部門主管以下員工每月3號之前交上月的考核表于綜合管理人事部1、部門只有經理或主管的，經理或主管為部門責任人，部門既有經理又有主管的，主管為第一責任人，經理為第二責任人，部門經理有權在主管的考核分數上獎罰分； 2、部門有經理也有主管的，部門主管的考核以經理和總經理的考核各占60%和40%

5、的權重。部門經理部門主管每月3號之前交上月的考核表于綜合管理人事部總經理各部門責任人（經理/主管）每月4號之前交上月的考核表于綜合管理人事部綜合管理 人事部所有員工的考核分數匯總每月5號之前將上月省店員工的考核分數交省店，每月5之前將上月所有員工的考核分數匯總交總經理 （年度考核的時間以具體通知為準。）六 考核辦法1、考核方式與適用對象考核方式適用對象KPI（關鍵指標）考核綜合管理部員工 、文秘客服部員工、技術信息部員工、財務部員工、運務部員工、圖書和課本部主管以下員工KPI（關鍵指標）兼MBO（目標管理）考核市場部員工，圖書和課本部主管（含）以上員工2、KPI績效指標的制定均應符合“SMAR

6、T”原則，即 “具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實現的（A）”、“現實的（R）”、“有截止期限的（T）”，各崗位的KPI指標不能超過7項，各項指標應盡量量化，對不能量化的KPI指標則應詳細定性化。3、MBO考核以年初制定的年度目標為準，圖書部和課本部主要目標指標為營業收入和成本率，市場部主要目標指標為營業收入和賬款回籠率。 4、各部門的具體考核指標見附件。七 考核結果應用1、 為員工月工資度績效工資和年終獎的發放提供依據，績效系數如下表：KPI分數110分110分100分100分90分90分80分80分60分60分績效系 為員工的晉升、晉薪、崗位調整和解除勞動

7、合同提供依據，員工的晉升通道如下： 勞務派遣工 招聘工 部門組長（只限圖書部和課本部） 部門主管 部門經理 總經理 1）、員工申報晉升、晉薪參與考核的條件如下：A、在同一崗位上工作1年以上；B、半年內月度考核分數均不低于95分；C、半年內無書面以上處罰記錄；D、至少有一次以上改進部門流程并有利于提高工作效率的建議。 3)、晉薪實行逐級制，最高不得超過本崗位最高等級工資標準。 4）、員工通過考核晉升后，在新崗位先見習三個月，見習期的工資為原崗位工資標準，三個月見習期滿后，通過相關考核轉正當月適用新晉升崗位工資，新晉升員工的工資適用本崗位最低等級工資標準。 5）、崗位調整當月的考核以天數較多的崗位

8、考核分數為準。 6）、員工連續兩個月考核分數低于60分者，公司先將此員工進行調崗，調崗后考核分數（滿月）仍低于60分者，公司將建議與其解除其勞動合同，調崗當月的考核分數以天數較多的崗位考核分數為準，離職員工的當月績效工資不予發放。3、 為管理者和員工提供一個正式溝通的機會，促進管理者和員工的相互了解和信任，使員工明白自身的優勢、不足和努力方向；加強部門之間的協作，提高管理的穿透力和工作效率。 4、 使公司能及時準確地獲得員工地工作信息，為改進公司管理提供有效依據。八 績效考核管理戴明環制定績效計劃（P）績效溝通與輔導（D）績效診斷與提高（A）績效考核與反饋（C）績效管理1、 績效考核管理分為四

9、部：制度績效計劃（P），績效溝通（D），績效考核與反饋（C），績效診斷與提高（A），形成PDCA考核體系。2、 制度績效計劃（P），績效計劃是整個績效管理流程中的第一個環節，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關鍵績效指標。3、 績效考核溝通與輔導（D），在此階段，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，此環節管理者所要做的一個重要工作就是觀察和記錄員工的績效表現，形成員工業績檔案。4、 績效考核與反饋（C），在此階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。即管理者本著公開、公平、公正的原則給被考核者進行考核評分，并進行反饋面談，通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況。5、 績效診斷與提高（A）有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是