1、整理ppt 2008此報告僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或復制。 委托方項目委托方項目1目錄目錄三三. 參與項目工作的收獲與啟示參與項目工作的收獲與啟示一一. . 產業咨詢項目工作小組的組建產業咨詢項目工作小組的組建二二. . 項目的主要內容與產業咨詢的建議項目的主要內容與產業咨詢的建議2建立全球性的咨詢公司建立全球性的咨詢公司3如何與委托方一起工作？如何與委托方一起工作？產業咨詢認為，它的責任是產業咨詢認為，它的責任是與委托方一起找出答案與委托方一起找出答案經常向委托方領導匯報項目進展經常向委托方領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持，以獲取及時指導和支持幫助委托方建立起解決問題的流幫助委

2、托方建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準程，并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓、轉移技能對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經驗提供外部觀點和普遍適用的經驗，使之與委托方的需要相適應，使之與委托方的需要相適應保證以事實為基礎，以成果為驅保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法動力的工作方法產業咨詢認為，它的責任并不是產業咨詢認為，它的責任并不是將答案告訴委托方將答案告訴委托方到項目結束前才向委托方領導遞到項目結束前才向委托方領導遞交報告交報告替代委托方來操作業務流程替代委托方來操作業務流程要求的委托方創造奇跡要求的委托方創

3、造奇跡無視委托方的專業知識和經驗無視委托方的專業知識和經驗采用理論性的，以研究為驅動力采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法的工作方法4專業人員支持專業人員支持調查和信息專業人員商業溝通專業人員全球專家顧問團全球專家顧問團 產業咨詢行業專家 產業咨詢職能專家 參加關鍵的會議參加關鍵的會議 支持項目小組的工作并支持項目小組的工作并協助公司內的信息收集協助公司內的信息收集 負責實施負責實施設計項目方法設計項目方法保證分析工作及建保證分析工作及建議的質量議的質量提供專家支持提供專家支持指導委員會指導委員會由部分領導組成由部分領導組成項目領導小組項目領導小組由產業咨詢項目領導和由產業咨詢項目領導和管理

4、、技術專家組成管理、技術專家組成 參加關鍵的會議參加關鍵的會議 設定方向設定方向 提供建議提供建議收集數據收集數據進行分析進行分析準備溝通材料準備溝通材料計劃實施計劃實施項目小組做些什么？項目小組做些什么？產業咨詢項目小組產業咨詢項目小組技能傳授培訓技能傳授培訓戰略規則人員經營業績管理人員5目錄目錄三三. 參與項目工作的收獲與啟示參與項目工作的收獲與啟示二二. 項目的主要內容與產業咨詢的建議項目的主要內容與產業咨詢的建議一一. . 產業咨詢項目工作小組簡況產業咨詢項目工作小組簡況6制定咨詢項目時間表，分三步進行制定咨詢項目時間表，分三步進行時間時間主要活動主要活動最終成果最終成果4-5周訪談委

5、托方高層管理人訪談委托方高層管理人員員選擇主要客戶進行訪談選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內部數據收集更新過的內部數據與產業咨詢的全球專家與產業咨詢的全球專家就多元化集團企業管理就多元化集團企業管理進行討論進行討論1-2個專題討論會個專題討論會對業務組合進行深入的對業務組合進行深入的診斷診斷業績差距和改進方向業績差距和改進方向重要的增長機遇重要的增長機遇對優先業務的主要趨勢對優先業務的主要趨勢和競爭狀態的明晰表達和競爭狀態的明晰表達優勢和弱項的評估優勢和弱項的評估業務重組的戰略選擇業務重組的戰略選擇總體戰略方向總體戰略方向明確定義集團總部的角明確定義集團總部的角色和集團管控模式色和集團管控模式

6、制訂初步的集團業務群制訂初步的集團業務群結構結構制定產業政策方向并規劃戰略業制定產業政策方向并規劃戰略業務群務群設計具體的業務組合戰略和關設計具體的業務組合戰略和關鍵規劃鍵規劃/管理流程管理流程5-6周周深入分析業務組合深入分析業務組合與委托方主要業務與委托方主要業務部門領導訪談部門領導訪談/討論討論舉行專題討論會評舉行專題討論會評估和修改優化業務估和修改優化業務組合的戰略選擇組合的戰略選擇對核心行業的聯盟對核心行業的聯盟伙伴作初步調查伙伴作初步調查關鍵管理流程設計關鍵管理流程設計制定業務組合規劃制定業務組合規劃訪問潛在的合伙人訪問潛在的合伙人提出總體戰略提出總體戰略所需的技能組合以所需的技能

7、組合以及如何用購并、聯及如何用購并、聯盟來填補差距盟來填補差距調整業務組合規劃調整業務組合規劃機構和流程設計機構和流程設計制訂具體實施方案和具體的實制訂具體實施方案和具體的實施計劃施計劃2-3周周初步財務模型初步財務模型制訂實施計劃制訂實施計劃與主要相關利益群體與主要相關利益群體就戰略方向達成一致就戰略方向達成一致財務模型財務模型為股市分析員提供的為股市分析員提供的初步宣傳初步宣傳/模擬說明書模擬說明書最高管理層日歷最高管理層日歷具體的實施計劃具體的實施計劃時間期限時間期限職責劃分職責劃分階段性成果階段性成果具體資源具體資源第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段業務組合業務組合業務群

8、規劃業務群規劃/流程流程直接項目范圍7產業咨詢項目涉及四大塊產業咨詢項目涉及四大塊項目工作項目工作1. 產業政策產業政策/ /業務組合戰略業務組合戰略3. 戰略規劃與流戰略規劃與流程程具體內容具體內容1.1 評估、篩選各類業務1.2 重點分析核心業務1.3 明確今后5年產業政策和業務組合3.1 3.1 設計戰略規劃流程設計戰略規劃流程3.2 3.2 設計經營業績審核流程設計經營業績審核流程3.3 3.3 設計董事會決策流程設計董事會決策流程4. 詳細的實施方詳細的實施方案案4.1 4.1 設定實施時間表和重要里程碑設定實施時間表和重要里程碑4.2 4.2 明確實施工作職責劃分明確實施工作職責劃

9、分4.3 4.3 計劃所需資源計劃所需資源2. 戰略業務群規戰略業務群規劃劃2.1 根據新的業務組合確定戰略業務群2.2 界定集團總部對各戰略業務群的管控模式2.3 初步制訂業務組合過渡方案并形成可能的 購并設想8產業咨詢對業務狀況診斷的關鍵論點產業咨詢對業務狀況診斷的關鍵論點產業咨詢論點之一產業咨詢論點之一產業咨詢論點之二產業咨詢論點之二產業咨詢論點之三產業咨詢論點之三 委托方涉足的業務領域有委托方涉足的業務領域有1616個之多，但很少有業務個之多，但很少有業務真正實現高于資本成本的價值回報，近年來不良的真正實現高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招

10、財務業績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業。商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業。對各個業務的細化分析表明，其各種業務可以按財對各個業務的細化分析表明，其各種業務可以按財務業績歸結為好中差三大類，且委托方的參與程度務業績歸結為好中差三大類，且委托方的參與程度不同，其業務的業績有明顯差別（不同，其業務的業績有明顯差別（其中委托方自有其中委托方自有業務的業績與投資類業務相比較業務的業績與投資類業務相比較）。）。委托方必須對其業務組合進行分析重組，確定其新委托方必須對其業務組合進行分析重組，確定其新的核心業務并制定出相應的產業政策。其他類似大的核心業務并制定

11、出相應的產業政策。其他類似大型公司的成功產業已經證明這樣的重組和公司業績型公司的成功產業已經證明這樣的重組和公司業績的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的。9要提高財務業績，獲取業務快速增長，委托方必要提高財務業績，獲取業務快速增長，委托方必須做到須做到調整業務組合，明調整業務組合，明確核心業務，確定確核心業務，確定行業政策行業政策確定戰略業務單元確定戰略業務單元和公司管控模型和公司管控模型實施有效的戰略計實施有效的戰略計劃和管理流程劃和管理流程對委托方目前參與行業的潛力進行評估對委托方目前參與行業的潛力進行評估選擇有潛力的行業，把它作為潛在的核心業務選擇有潛力的行業，把它作為潛在的

12、核心業務評估委托方在每一種有潛力的行業的競爭地位評估委托方在每一種有潛力的行業的競爭地位根據上述分析，確定委托方的未來核心業務根據上述分析，確定委托方的未來核心業務確定委托方核心業務和非核心業務的行業政策確定委托方核心業務和非核心業務的行業政策根據新的業務組合，確定戰略業務單元根據新的業務組合，確定戰略業務單元確定公司管控模型確定公司管控模型設計初步的過渡實施方案設計初步的過渡實施方案設計戰略計劃流程設計戰略計劃流程設計業績管理流程和激勵體系設計業績管理流程和激勵體系實施新的流程和系統實施新的流程和系統10使用產業咨詢的方法，篩選與評估業務組合使用產業咨詢的方法，篩選與評估業務組合1616個個

13、行業行業第一步第一步行業是否有吸引力？市場有顯著潛力 市場規模 增長潛力獲取回報的能力較高 行業結構 進入壁壘 盈利能力是是9 9個個行業行業第二步第二步委托方是否能成為業內領先的公司？有形資產質量優良 市場份額 收入/利潤增長 現金流 投資資本回報可以相對較容易地獲得控股和管理權 目前持有相當的股權或管理權 獲取經營控制力的可能性/成本 外部條件的影響無形資產價值較高 人員素質 專有技能 品牌形象 關系建立委托方無法控制的不良資產委托方無法控制的優良資產委托方能夠控制的優良資產第二類業務第二類業務這類業務應尋找轉化成第一類業務的契機，否則屬于投資類業務，著重于獲取現金回報第一類業務第一類業務

14、委托方的核心業務，應加大投資，積極發展并逐步取得管理權否否第三類業務第三類業務11 進行行業劃分及其吸引力分析的基本原則進行行業劃分及其吸引力分析的基本原則原則原則通過行業分析，應確定重點業通過行業分析，應確定重點業務加以開發務加以開發針對整個行業的分析判斷，而針對整個行業的分析判斷，而不是單個的企業不是單個的企業行業分析針對未來行業分析針對未來3-53-5年的周期年的周期僅依據行業整體業績表現，而僅依據行業整體業績表現，而并非僅依據委托方現有的業績并非僅依據委托方現有的業績工業區不做為專門的行業加以工業區不做為專門的行業加以分析分析理由理由國際上成功的多元企業大多都重點經營國際上成功的多元企

15、業大多都重點經營3-43-4項核心業務，而不是追項核心業務，而不是追求更多的多元化結構求更多的多元化結構經營業績表現證明，委托方由于在過去過多地追求大而全的形式經營業績表現證明，委托方由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現業務組合的優勢效應導致其無法實現業務組合的優勢效應重點發展有利于依靠現有的人員、資金、經驗等資源，進一步提重點發展有利于依靠現有的人員、資金、經驗等資源，進一步提高和發展競爭技能高和發展競爭技能委托方在同一行業中往往有多家經營、投資企業，對單一企業的委托方在同一行業中往往有多家經營、投資企業，對單一企業的分析無法對行業做出整體判斷分析無法對行業做出整體判斷根據資產或管

16、理重組，委托方應逐步將不同的關聯資產整合成相根據資產或管理重組，委托方應逐步將不同的關聯資產整合成相關業務單元關業務單元一般的經濟周期為一般的經濟周期為3-53-5年年根據數據的可獲取性和準確性，未來根據數據的可獲取性和準確性，未來3-53-5年的分析相對可靠年的分析相對可靠委托方在長遠發展的目標下，首先應對未來委托方在長遠發展的目標下，首先應對未來3-53-5年做出明確規劃年做出明確規劃無法僅僅通過委托方現狀判斷整體行業效益，因為有人的因素、無法僅僅通過委托方現狀判斷整體行業效益，因為有人的因素、內部業務組合不盡合理的因素等內部業務組合不盡合理的因素等委托方能通過提高管理水平提高競爭力和業績

17、委托方能通過提高管理水平提高競爭力和業績從國際范疇來看，很少有工業區這一行業定義從國際范疇來看，很少有工業區這一行業定義國內工業區因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失國內工業區因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國內新型工業區眾多，二十年前蛇口工業區作為第一家的優目前國內新型工業區眾多，二十年前蛇口工業區作為第一家的優勢已逐步消失勢已逐步消失目前園區內的某些業務可能要走出園區才能有效發展，而作為工目前園區內的某些業務可能要走出園區才能有效發展，而作為工業區核心的房地業區核心的房地產業務已經作為一個專門的行業加以分析了12根據上述評估分析，產業咨詢小組建議將委托方根據上述

18、評估分析，產業咨詢小組建議將委托方目前業務劃分為三大類目前業務劃分為三大類行行業業吸吸引引力力第一類業務第一類業務行業吸引力很大，而且委托方擁有相當資產和技能等競爭優勢石化貿易*蛇口房地產*委托方集團在行業內的競爭能力委托方集團在行業內的競爭能力高高中中低低低低中中高高物流港口銀行* * *證券*保險*公路集裝箱制造修船內地房地產*散貨船運海事貿易油漆旅游油輪航運* * * *房地產作為核心可逐步由深圳向外發展，內地房地產業績不佳，應與蛇口地產整合以改善業績*石化貿易可與物流業務結合起來* 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業務*交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成

19、基礎行業* 國家能源船隊的形成將使這一業務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業務第二類業務市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發展挑戰第三類業務第三類業務剩下的吸引力不大的各類業務13 物流物流核心業務必須集中于有優勢的細分市場核心業務必須集中于有優勢的細分市場如何競爭如何競爭集中于提供實物及非實物資產投資的物流服務與信息物流提供商建立聯盟或合資采用電子商務模式作最少實物性資產投資(除戰略性資產或碼頭外)，但通過聯盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務集中于幾個行業，建立技能和競爭優勢，提供最優秀服務發揮招商目前的實物資產(如碼頭、運輸等)作用，建立先行競爭優

20、勢 港口港口通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口保留MTL，大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權性投資全面提高港口的協同效應，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產房地產近期立足于蛇口和深圳地區，通過品牌和區域性的競爭優勢確保獲利能力選擇性地保留或謹慎發展經濟發展潛力高的城市中的地產，如：上海、北京等處理其它發展前景差城市中的地產 銀行銀行 設法分開銀行中零售和對公業務通過資產置換加強對零售運作的控股和管控在低資本需求的情況下，進一步發展零售銀行的業務通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務，不一定擁有其它金融服務的實體如無法獲得對

21、零售業務管控，應考慮選擇最佳時機套現14根據重新組合后各業務的不同定位，產業咨詢項根據重新組合后各業務的不同定位，產業咨詢項目小組提出相應的產業政策建議目小組提出相應的產業政策建議業務定位業務定位產業政策產業政策第一類業務第一類業務港口、港口、物流、房地產物流、房地產整合現有業務資產，并加大、加快招商對該業務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優勢等手段獲得管理權聘用行業的一流管理人才，加強招商對業務的管理控制能力設定明確戰略發展和財務回報目標，建立長期價值創造第二類業務第二類業務低資低資本投入金融服務、本投入金融服務、公路、石化貿易、公路、石化貿易、油輪航運、集裝油輪航運、集裝箱制造、油漆箱

22、制造、油漆招商對該類業務應采取機會投資的戰略，限制風險，在可能的情況下對現有業務資產加以整合，并與第一類業務相結合，可能的轉化成為核心業務使用能將現有業務的經營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創造出凈現金流在適當時機，考慮以最優的價格套現在一段時間內無法轉化成核心業務的業務第三類業務第三類業務修船、修船、旅游、散貨航運、旅游、散貨航運、海事貿易等海事貿易等限制招商對該業務的進一步投資，并對現有資產加以整頓盡快改善經營運作，提高財務業績積極尋找合適的套現機會15明確購并方案與對象以重組各戰略業務群明確購并方案與對象以重組各戰略業務群沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行沒有提出具體的建議，

23、有待推廣階段進行購并方式購并方式目的目的具體工作具體工作內部購并內部購并調整子公司在新的戰略業務群體系中的歸屬優化、調整各戰略業務群資產組合和質量列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產初步確定可能購并對象預計購并的綜合效益外部購并外部購并通過購并外部公司獲取無形資產退出某些低潛力行業16 通過業務重新組合以及產業政策和業績指標的通過業務重新組合以及產業政策和業績指標的實施，委托方集團將成為具有世界一流競爭能力實施，委托方集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業務公司的多元業務公司示意委托方集團委托方集團招商交通招商交通基建基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)招商物流招商

24、物流(新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎的實物物流業務)招商房地招商房地產產(蛇口地區、深圳地區以及可能的全國拓展)招商金融招商金融(以低資本投入為特征的個人金融服務)ROICWACC創造價值招商投資招商投資(國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等遠景目標遠景目標理想狀態下單獨的專業上市公司17*企業追求業績的強弱程度和特殊習慣結合國內國際大量成功企業的經驗總結出結合國內國際大量成功企業的經驗總結出“業績業績理念理念* *”為各領先企業成功的基礎為各領先企業成功的基礎五五個個基本要素基本要素可供選擇的控制協調與激勵“杠桿”“業績業績理念理念”的體現的體現+ +人力資

25、源計劃/流程財物管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協調杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵槓桿使命/抱負目標組織結構業績反饋業績獎懲管理5個基本要素對領先企業缺一不可控制協調和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準18產業咨詢的調查顯示，委托方在產業咨詢的調查顯示，委托方在5 5個基本要素和個基本要素和2 2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距明確的使命和抱負明確而雄心勃勃的業績目標扁平的組織結構透明的業績回饋和溝通系統明確的業績獎懲管理方法可供選擇的控制協調可供選擇的控制協調/ /激勵杠桿激勵杠桿與世界級公司與世界級公司

26、的差距的差距業績理念(指標)卓越良好普通人員考核/培養財務控制/計劃營運控制/計劃薪酬獎勵機會 價值觀/信念控制與協調控制與協調激勵激勵差距差距大大中中小小五項基本要素五項基本要素0.51.11.00.30.30.5缺乏明確的使命/抱負和透明的業績反饋系統導致目標不明，業績獎懲不力2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核/培養、薪酬獎勵和機會19委托方在委托方在5 5個基本要素上的差距主要表現在個基本要素上的差距主要表現在 招商現狀招商現狀舉證舉證缺乏清晰的抱負、規劃和使命描述歷史的因素造成業務繁多而各自為營，缺乏重點“委托方需要用一句話概括說出其主業是什么。” 某高層領導使命/

27、抱負目標制訂主要依據過去業績，強調自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導戰略規劃與經營目標制訂脫鉤只有總體目標而缺乏根據價值樹而制定的細化方向“每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守”“預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業務的詳細計劃” 某職能部領導目標總部職能重疊，職責不清實現了初步的業務歸并，但還有進一步整合潛力產權結構復雜，難以管控組織結構缺乏落實到人的可以量化的關鍵業績指標業績反饋過份依賴于手下員工/干部反映“過去的業績評估100%靠下級反映，現在好一點了，下級反映只占50%的比重” 某職能部領導業績反饋獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平沒有清晰的職業發展軌道“獎金最多

28、為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯”“干活靠覺悟” 某高層領導業績獎懲管理“委托方控股公司環節多，有的業務公司上面要經過三級控股才到達集團總部。” 某職能部領導資料來源： 委托方訪談20委托方在控制協調和激勵兩方面的問題具體表現委托方在控制協調和激勵兩方面的問題具體表現在在 控制協調杠桿激勵杠桿人力資源計劃/流程財務控制與計劃/流程運作控制與計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念卓越*優良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩定的干部儲備”“集團的人力資源配置不能與戰略發展相配合，因為在整體規劃上沒有充分考慮人事規劃”“財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是

29、戰略規劃和集團管控的有力工具”“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了”“干活靠覺悟。經常是任務重了，責任大了，但錢卻少了”“該下的人下不去，該上的人上不來”“委托方干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值”委托方在控制協調和激勵兩方面均沒有突出的杠桿21產業咨詢認為，組織架構、業績考核產業咨詢認為，組織架構、業績考核/ /激勵和管激勵和管理流程是企業管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環理流程是企業管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環節節1.組織架構組織架構1.1 建立職責明確而相互配合的總部組織架構1.2 明確定義總部新組織架構中關鍵崗位的職能1.3 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰略管

30、控2.業績考核業績考核/激勵激勵2.1 設立關鍵崗位的關鍵業績指標，并以此考核管理層業績2.2 根據業績實行有效的薪酬和機會激勵3.管理流程管理流程3.1 進行規范的戰略規劃工作3.2 以關鍵業績指標為依據進行嚴格的經營業績考核3.3 建立以個人業績考核為基礎的人力資源管理改革改革22產業咨詢對委托方的組織架構提出如下建議產業咨詢對委托方的組織架構提出如下建議 建立業績考核部，強化業績管理的推行和實施建立業績考核部，強化業績管理的推行和實施 明確并充實目前的研究部和企業規劃部在職能上明確并充實目前的研究部和企業規劃部在職能上分工分工 下屬公司管控下屬公司管控 總部部門職能總部部門職能 副總裁設

31、置副總裁設置 職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管理工作理工作充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和聯營公司的管控，而對非上市控股公司則應通聯營公司的管控，而對非上市控股公司則應通過關鍵管理流程進行管控過關鍵管理流程進行管控23產業咨詢對委托方業績考核產業咨詢對委托方業績考核/激勵的建議激勵的建議不同類別業務的關鍵業績指標和權重要有所不同。第一類業務著重考核其增長和/或盈利目標。同時監控、跟蹤一些重要的信息指標。第二類業務要強調其盈利指標。而第三類業務則更側重其經營指標。大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。管理

32、層的收入應由固定工資、業績獎金和股票期權三部分組成。考慮到目前集團和大部分業務尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權，但獎金不應封頂，以使特別優異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業績低劣者的收入會遠低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了委托方的現實情況。在業績考核在業績考核/ /激勵方激勵方面，產業咨詢建議委面，產業咨詢建議委托方對關鍵部門和崗托方對關鍵部門和崗位根據其工作重點制位根據其工作重點制訂關鍵業績指標，作訂關鍵業績指標，作為衡量并獎懲業績好為衡量并獎懲業績好壞的根本依據。壞的根本依據。24產業咨詢對委托方管理流程的建議產業咨詢對委托方管理流程的建議

33、戰略規劃是企業管理程序中的關鍵連接和起始點。委托方不同層面的戰略規劃重點各有不同。集團總體戰略規劃主要包括發展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰略規劃則注重具體的競爭手段。戰略規劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰略與企業規劃部應配合總裁在其中起到主導作用。經營業績管理流程分四步。第一步是根據價值樹和各業務的經營重點分解和明確各崗位、各層面的關鍵業績指標。第二步是制定具體指標高低并簽訂業績合同。第三步是根據經營結果進行經營業績審核。最后是及時找出經營問題并明確下一步行動計劃。每季度的經營業績審核應由總裁主導，業績考核部具體負責。人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領導都

34、應充分介入。考核還應充分重視員工發展機會，并根據考核結果嚴格執行獎懲。為建立嚴謹的業績考核流程，委托方各層面都應建立“指導員”考核機制，總裁應親自擔任集團前30-40個關鍵崗位的指導員。業績考核部具體負責考核工作和材料的匯總。戰略規劃流程業績考核流程人力資源考核流程25目錄目錄一一. . 產業咨詢公司及項目工作小組簡況產業咨詢公司及項目工作小組簡況二二. 項目的主要內容與產業咨詢的建議項目的主要內容與產業咨詢的建議三三. 參與項目工作的收獲與啟示參與項目工作的收獲與啟示26我們通過產業咨詢學到了什么？我們通過產業咨詢學到了什么？向產業咨詢學到的是向產業咨詢學到的是還沒有學到的是還沒有學到的是價

35、值理念和以價值為基礎的管理價值理念和以價值為基礎的管理如何融入企業文化如何融入企業文化系統的方法與分析工具的綜合運用系統的方法與分析工具的綜合運用如何接受技能轉移如何接受技能轉移大量的信息占有和充分的數據基礎大量的信息占有和充分的數據基礎如何獲取內外信息如何獲取內外信息現有業務的分析與判斷現有業務的分析與判斷如何尋求創新業務如何尋求創新業務嚴謹的流程與嚴格的標準嚴謹的流程與嚴格的標準如何進入操作層次如何進入操作層次27企業的價值就是其為股東所創造的財富企業的價值就是其為股東所創造的財富國家國家組織機構組織機構私人私人企業企業$28企業價值的創造來源于生產和資本經營企業價值的創造來源于生產和資本

36、經營* ROIC為投資資本回報率生產制造生產制造市場營銷市場營銷銷售銷售開發開發/ /研究研究生產經營生產經營資本經營資本經營投資者債務人：貸款債券股權人：優先股普通股公司經營能力，技術、管理水平企業的經營利潤投資資本=ROIC*加權平均的資本成本(WACC)經濟利潤經濟利潤 = = 投資資本投資資本 * * ( (ROIC - WACC )ROIC - WACC )經濟利潤是企業在一年中創造價值的度量，其于凈利潤的區別在于考慮了股東權益的機會成本29現金流量是衡量企業價值的標準現金流量是衡量企業價值的標準未含利息收支的稅前經營利潤(EBIT)(損益表)-其稅賦(損益表)-順延稅款變化(資產負

37、債表)=扣除調整稅后的凈經營利潤(NOPLAT)+折舊=毛現金流量(Gross Cash flow)+凈資本開支(流動資本、固定資本)(資產負債表)=自由現金流量(Free Cash flow)*詳細定義參見價值評估一書現金流量定義*30然而，傳統的企業業績衡量方法并不完善然而，傳統的企業業績衡量方法并不完善 不能提供財務業績方面的信息 可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤 銷售回報率(ROS) 每股收益 產量 市場份額 可能會產生誤導，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本衡量標準衡量標準缺陷缺陷 產值 銷售收入 收入增長 忽略了生產成本，銷售費用及其它管理費

38、用31中國企業的一些特點中國企業的一些特點在持續發展的經濟在持續發展的經濟/ /行業中有高增長的目標行業中有高增長的目標有限的管理資源和技能有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內其他企業的市場開放后，面臨來自跨國公司和國內其他企業的日益激烈的競爭日益激烈的競爭32股東價值優先被認為是美國企業與歐洲、日本股東價值優先被認為是美國企業與歐洲、日本企業相區別的一個主要特征企業相區別的一個主要特征公司公司價值價值在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優先論的主要產地。持有股

39、票或共同基金的美國家庭已達總數的60%，通過養老金間接持有股票的不計其數。美國的養老基金、共同基金目前持有美國最大的1000家公司股份總數的57%，持有美國股市總市值的47%。德國公司發展了分別由所有者-股東和雇員等組成的雙重董事會的是、治理架構來平衡雙方的利益。日本發展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業系列制以及銀行等關聯企業相互持股的體制。歐日企業更強調相關利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值。33管管理理股股東東價價值值企業經營的目的歸根結底是股東價值的最大化企業經營的目的歸根結底是股東價值的最大化股東關心以下兩大內容 持續而強勁的戰略發展優良的業績現代化的公司必須集中于創造

40、價值 以凈現值的角度來推動各項重大投資以經濟利潤或投資資本回報率作為內部管理的指標手段要點要點企業應如何向投資者顯示其強勁的戰略發展情況？企業每一項主要業務的經濟利潤（或投資資本回報率）是多少？什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？企業的回應企業的回應34產業咨詢的價值理念產業咨詢的價值理念資本市場要求公司轉變對價值創造的傳統觀資本市場要求公司轉變對價值創造的傳統觀念念從只關注：從只關注：到關注更多指標，包括：到關注更多指標，包括：產量產量市場占有率市場占有率銷售收入銷售收入凈利潤凈利潤每股收益每股收益投資資本回報投資資本回報差幅差幅經濟利潤經濟利潤折現現金流量價值折現現金流量價值股票市值

41、股票市值( (適用于上適用于上市公司市公司) )價值是最佳標準價值是最佳標準股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息）股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息）趨向利潤的資本流動趨向利潤的資本流動353,3451,6451,6421,43683571652742223922121616771829,01421711-14-45-115140-142721168811244-3110N/A港口委托方業務委托方業務因此，產業咨詢認為委托方的大多數業務不能實因此，產業咨詢認為委托方的大多數業務不能實現高于資本成本的價值回報，因而都不創造價值現高于資本成本的價值回報，因而都不創造價值投資資

42、本回報率投資資本回報率(ROIC)*百分比，1999行業對比行業對比百分比，1999N/A物流蛇口地產集裝箱制造收費公路石化貿易銀行證券保險油輪散貨運輸內地房產旅行社修船海事貿易油漆集團平均集團平均資本成本集團平均資本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A委托方現有的大多數業務都不創造價值凈資產總額凈資產總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為ROA36產業咨詢倡導以價值為基礎的管理產業咨詢倡導以價值為基礎的管理( (VBM) VBM) 一個公司的價值源于它產生現金流量和基于現金流量的一個公司的價值源于它產生現金流量和基于現金流量的投資回報的能力投資回報的能力 將管理者的決策重點放將管理

43、者的決策重點放在價值的趨動因素上在價值的趨動因素上 適用于大型戰略及日常適用于大型戰略及日常經營決策經營決策 將總體遠景目標、分析將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協調起技巧及管理程序協調起來來價值管理的方法價值管理的方法 由其未來現金流由其未來現金流量的折現值決定量的折現值決定 當回報大于資本當回報大于資本成本時即創造了成本時即創造了價值價值一個公司的價值一個公司的價值 股東價值最股東價值最大化大化管理者的目標管理者的目標37價值管理的內容價值管理的內容股東價值最大化股東價值最大化制定戰略制定戰略確定指標確定指標工作計劃工作計劃/ /預算預算績效測定績效測定/ /獎懲獎懲重視價值創造的企業文

44、化重視價值創造的企業文化38價值管理的關鍵價值管理的關鍵驅動因素驅動因素帳面價值+市場增值年經濟利潤年經濟利潤( (EP)EP)分解落實分解落實折現現金折現現金流量值流量值用于衡量各業務的短期總體效益戰略的評估和比較：用于衡量、權衡長期性項目股東價值股東價值= = 生產周期時間生產周期時間 銷售回報銷售回報 單位成本單位成本 廢品率廢品率 勞動生產率勞動生產率關鍵價值驅動因素關鍵價值驅動因素公司各級用來制訂目標和衡量績效39價值管理的支柱價值管理的支柱制定戰略制定戰略確定指標確定指標工作計劃工作計劃/預算預算成績測定成績測定/獎懲措施獎懲措施立足于價值最大化，評估各種備選戰略，決定開展哪些業務

45、，如何利用各經營單位之間的協同作用，以及如何分配業務資源將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期指標，以在組織內部傳達管理部門的期待目標經營單位通過制定工作計劃及預算以確定在未來12個月內為實現其指標應采取的具體步驟，確保有條不紊地實現目標通過成績測定和相應的獎懲措施追蹤指標的實現進度，激勵經理和其他雇員努力實現指標40價值是進行資源配置的較好尺度價值是進行資源配置的較好尺度 可較快地計算出來 易于理解 可較容易地將潛在的項目進行評級 可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具 利于不同項目的對比 相對于基準投資回報率較容易理解 考慮了貸幣的時間價值 用一個數字即可表示出項目所創造的價值 考慮了貸

46、幣的時間價值 相應現金的風險性做出調整 是衡量相互排斥的項目適宜方法 回收期回收期 IRRIRR ( (內部報酬率內部報酬率) ) 價值價值= =凈現值凈現值 ( (NPV)NPV)標準標準優點優點缺點缺點 忽略了貸幣的時間價值 沒有顧及達到回收以后的現金流量 沒有考慮不同項目的風險性 潛在假定投資所產生的現金仍以內部收益率的比例進行再投資 沒有考慮不同項目的風險性 只明確了回報率并未強調所創造的絕對價值 有些人仍不熟悉這一概念41價值管理用于中國公司價值管理用于中國公司目標：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰略規劃經營規劃資本規劃人力資源規

47、劃信息不足/不完整/不嚴謹獲得有利增長的原動力對遠景目標的適宜性進行評估明確實現宏圖的途徑(例如：將投資進行優選性排序)產生增長所需的部分資金澄清管理及業績差距提供機會對經營業務的深層目標進行思考(模式重點從產量/利潤轉向現金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰略規劃中選用發展情景預測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點公司特點價值管理方法的貢獻價值管理方法的貢獻42運用價值進行資源配置的決策運用價值進行資源配置的決策潛在的項目交易等1. 投入了多少現金價值？2.產出多少現金流量？價值折現為現值折現為現值43價值管理的實施步驟價值管理的實施步驟評估價值評估

48、價值創造潛力創造潛力改進經營提改進經營提高價值創造高價值創造能力能力培育重視價值創造的企業文化培育重視價值創造的企業文化制定關鍵制定關鍵業績指標業績指標建立考核建立考核獎懲制度獎懲制度目的目的主要主要活動活動關注公司價值狀況，充分發掘潛力評估公司目前價值及與市場的差距評估公司價值增加的潛力，聯系內部流程改進，企業重組，外部購并及出售和財務工程增加價值的機會進行結構調整，釋放公司內蘊含的價值根據價值評估結果，采取相應措施，包括資產收購，出售，企業重組，流程改善等以實現公司價值創造潛力將價值管理制度化以鞏固結構調整的勝利果實在制定公司總部及經營單位的業務計劃時，強調價值創造，把注意力集中在驅動業務

49、價值的關鍵因素上，深入分析每項業務在不同情況下的價值將預算，重大資本開支與戰略和經營計劃密切聯系起來，以保證切實地實事求是地評估預算將價值納入將價值納入決策和計劃決策和計劃根據關鍵的價值驅動因素制定業績指標短期指標與長期指標相聯系財務尺度與業務尺度相結合獎懲考核制度應激勵員工關注價值創造價值管理價值管理制度化制度化44價值創造潛力價值創造潛力評估框架評估框架1 5 4 3 2 評估價值創造機會的五角形框架評估價值創造機會的五角形框架當前市場價值當前市場價值看法的差距重組價值最大化公司價公司價值現況值現況內部改進后內部改進后的潛在價值的潛在價值資產收購和出售的機會財務工程內部和外部內部和外部改進

50、后的潛改進后的潛在價值在價值重組后最重組后最大化價值大化價值內部改進后可帶來的潛在價值從企業整體出發，用以分析企業當前價值有無提高可能以及提高程度的評估企業價值的工具。45改進關鍵業務流程 企業重組調整結構 購并優良資產 剝離不良資產財務工程 企業當前市值是分析與行動的起點，股東價值最企業當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結果大化是分析的目的和改善的結果股東價值最大化 46計算經濟利潤計算經濟利潤計算加權平均資計算加權平均資本成本本成本(WACC)經濟利潤的計算過程經濟利潤的計算過程計算投資資本計算投資資本回報率回報率(ROIC)計算扣除調整稅的凈營業利潤(NOPL

51、AT)計算投資資本計算資本回報率計算債務成本計算股本成本計算加權平均資本成本計算經濟利潤47投資資本回報率投資資本回報率( (ROIC)ROIC)不付利息的流動負債流動資產非營業利潤稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費售出商品成本銷售收入扣除調整稅 的凈營業利潤(NOPLAT)+息稅前利潤對息稅前利潤的征稅流動資本固定資本無形及遞延資產長期投資+投資資本投資資本回報率48*RF為無風險報酬率，Rm為平均風險股票必要報酬率，為股票的貝他系數加權平均資本成本加權平均資本成本( (WACC)WACC)股本占總資本比例股本機會成本*RF+ (Rm- RF )債務占總資本比例1-所得稅率債務利息率

52、XXX債務成本股本成本加權平均資本成本+49經濟利潤經濟利潤( (EP)EP)投資資本回報率(ROIC)差幅投資成本經濟利潤加權平均資本成本(WACC)X50企業價值企業價值( (折現現金流量折現現金流量) )根據加權平均資根據加權平均資本成本折現本成本折現計算連續價值計算連續價值預測自由現金預測自由現金流量流量2,2872272022162322493,729凈現值19989920000102以10%折現第1年4. 用加權平均資本成本率將自由現金流量及連續價值折算為凈現值以10%折現第2年以10%折現第3年以10%折現第4年以10%折現第5年以10%折現第6年51預測自由現金流量預測自由現金

53、流量計算計算銷售收入經營成本折舊息稅前利潤對息稅前利潤的征稅扣除調整稅的凈營業利潤折舊毛現金流量營運資金的增加資本支出自由現金流量 ) ) )+ ) ) )損益表損益表資產負資產負債表債表199134772911974691543159741233177202 ) ) )+ ) ) )示例示例20004056339611554517836711548238228216 ) ) )+ ) ) )52計算連續價值計算連續價值連續價值連續價值 = 自由現金流量 (FCF)加權平均資本成本 (WACC) - 增長率 (g)說明說明 由于企業生命期的無限性，所以可用以上公式估計在預測期之后的企業價值，而

54、無須詳細預測公司在無限期內的現金流量增長率g是企業自由現金流量的名義長期增長率，一般g在3%到6%之間g比加權平均資本成本(WACC)小g小于經濟增長率53根據加權平均資本成本折現根據加權平均資本成本折現*假設加權平均資本成本為10%自由現金流量自由現金流量折現因子折現因子* *折現現金流量折現現金流量19981998227(1+0.10)120619991999202(1+0.10)216720002000216(1+0.10)316320012001232(1+0.10)415920022002249(1+0.10)5155連續價值連續價值3,729(1+0.10)51,437 = 凈現值

55、凈現值( (NPV)=2,287NPV)=2,287=+54價值管理術語匯總價值管理術語匯總術語術語解釋解釋折現現金流量(DCF)經濟利潤(EP)投資資本回報率(ROIC)加權平均資本成本(WACC)扣除調整稅的凈營業利潤(NOPLAT)自由現金流量(FCF)投資資本指用某一折現率計算的某企業或項目未來所產生的現金收入與開支的現期值投資資本乘以投資資本回報率與加權平均資本成本的差值扣除調整稅的凈營業利潤除以投資資本債務成本與股本成本的加權平均息稅前利潤減去納稅毛現金流量減去資本支出及流動資本的增長流動資本加固定資產及遞延、無形資產和長期投資用途用途衡量該企業或項目的價值衡量企業在單一年份中創造

56、的價值衡量企業/業務單元在一段時間里投入資本的使用效率度量企業投資者所要求的最小投資回報率度量企業/業務單位的經營業績用加權平均資本成本折現后衡量企業的內在價值度量股東及債權人投入資本的大小55中國國有企業還缺少形成這種價值觀的環境，管中國國有企業還缺少形成這種價值觀的環境，管理者對為何及如何創造股東價值似乎不甚了然理者對為何及如何創造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。這種情況在上世紀70年代美國企業界大量存在。例如，本來股東的投資風險可以通過對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻

57、通過更多的產業進入或投資于更多的業務來分散其就職風險。中國股民人數號稱5000余萬單就上市公司國有股達股份總數的62%這一事實來看，大部分股票為全民間接持有至少在法律上是真實的擬議中的國有股減持并變現為社保基金，有可能使其在經濟上成為事實中國的資本市場如何？中國的資本市場如何？中國的股東又如何？中國的股東又如何？56如何將產業咨詢的管理理論如何將產業咨詢的管理理論與中國企業的具體實踐相結合？與中國企業的具體實踐相結合？我在過去的文章中曾說，發達經濟中的企業不可能靠我在過去的文章中曾說，發達經濟中的企業不可能靠同時在許多互不相關的行業中投資獲得優勢，因為股同時在許多互不相關的行業中投資獲得優勢，

58、因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發展中國東們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發展中國家，資本市場不發達，管理水平低下，也沒有完善的家，資本市場不發達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發揮一些特殊作用。我法律體系，因此控股公司能夠發揮一些特殊作用。我們越來越覺得，企業戰略與商業環境息息相關，過去們越來越覺得，企業戰略與商業環境息息相關，過去許多人認為可以將發達經濟中制定企業戰略的方法直許多人認為可以將發達經濟中制定企業戰略的方法直接照搬到新興經濟中去，我認為這是不正確的。接照搬到新興經濟中去，我認為這是不正確的。 哈佛商學院教授波特哈佛商學院教授波特199919

59、99年年7 7月月2 2日接受中國學者訪談。在回日接受中國學者訪談。在回答答“關于波特在戰略管理領域發明的許多分析工具在中國如何使關于波特在戰略管理領域發明的許多分析工具在中國如何使用用”的問題時，這位權威如是說：的問題時，這位權威如是說：57我們向產業咨詢學到了什么？我們向產業咨詢學到了什么？向產業咨詢學到的是向產業咨詢學到的是還沒有學到的是還沒有學到的是價值理念和以價值為基礎的管理價值理念和以價值為基礎的管理如何融入企業文化如何融入企業文化系統的方法與分析工具的綜合運用系統的方法與分析工具的綜合運用如何接受技能轉移如何接受技能轉移大量的信息占有和充分的數據基礎大量的信息占有和充分的數據基礎

60、如何獲取內外信息如何獲取內外信息現有業務的分析與判斷現有業務的分析與判斷如何尋求創新業務如何尋求創新業務嚴謹的流程與嚴格的標準嚴謹的流程與嚴格的標準如何進入操作層次如何進入操作層次58產業咨詢安排了四項專題培訓，產業咨詢安排了四項專題培訓，并沒有為項目小組人員提供專門的培訓并沒有為項目小組人員提供專門的培訓產業咨詢工作方法 “七步成詩法”“頭腦風暴法”訪談技巧從數據到圖表小組討論會演講技巧小組工作方式項目管理技巧原定的項目小組原定的項目小組培訓培訓課程課程價值管理人力資源管理流程業績管理體系戰略發展及經營計劃流程培訓各位已經參加的各位已經參加的培訓培訓提高效率提高效率加強合作加強合作獲取技能獲