1、職業經理人管理實戰技能內 容 簡 介n管理人的角色n策劃n組織n領導n控制第一單元第一單元 管理人的角色管理人的角色職業經理人管理實戰技能管理 management領導一個團隊完成既定的目標.定定 義義管理 management定義n“管理”一詞，源自法語“manege（意大利語為“maneggio”）,意思是為訓練馬的順從和舉止而進行的馬術練習。管理任務管理任務 management tasks本課程涉及五種類型的任務，這些任務對一切管理工作（如團體的領導本課程涉及五種類型的任務，這些任務對一切管理工作（如團體的領導),),都是基本的。都是基本的。計劃（計劃（PlanningPlanning

2、） 任務任務/ /策略設計策略設計 目標的確立目標的確立組織（組織（OrganisingOrganising） 組織時間組織時間 組織工作組織工作 做決定做決定領導（領導（LeadingLeading） 確定方向確定方向 調整隊伍調整隊伍 激勵和鞭策激勵和鞭策控制（控制（ControllingControlling） 修正錯誤修正錯誤 懲罰懲罰 評估評估實現目標（實現目標（AchievingAchieving） 全面統籌完成應做的任務全面統籌完成應做的任務管理人和專家管理人和專家 manager v manager v specialistspecialist角色變換：從專家到管理人角色變換：

3、從專家到管理人transition:specialist to managertransition:specialist to manager黃金規則黃金規則新任命的經理新任命的經理重新協調以前的工作關系（同事、工友、老上司）。重新協調以前的工作關系（同事、工友、老上司）。不要推諉責任：對新上司要忠誠。不要推諉責任：對新上司要忠誠。面對樂隊：你現在是樂隊指揮！（這是你的管理任務）面對樂隊：你現在是樂隊指揮！（這是你的管理任務）向全體員工申明提拔新經理的全部結果。向全體員工申明提拔新經理的全部結果。授權授權不要棄權。不要棄權。對新經理的角色沖突要敏感。對新經理的角色沖突要敏感。角色沖突（練習）角

4、色沖突（練習）role conflict(exercise) 花幾分鐘時間完成表中的角色。這些角色經常處于相互沖突中，你如何把沖突減少到最低程度？第二單元第二單元 策策 劃劃策劃原理策劃原理 principles of planningprinciples of planningED SODAED SODA一切優秀的戰略計劃或切實可行的方案都回答了如下六個一切優秀的戰略計劃或切實可行的方案都回答了如下六個ED SODAED SODA問題：問題：ExperienceExperience？（經驗？（經驗? ?）DirectionDirection？（方向？（方向? ?）Situation nowS

5、ituation now？（目前的形勢？（目前的形勢? ?）Outcome desiredOutcome desired？（設想的結果？（設想的結果? ?）DeadlineDeadline？（截止時間？（截止時間? ?）Action steps?Action steps?（行動步驟（行動步驟? ?）超級油輪綜合癥超級油輪綜合癥 the Supertanker syndrome一艘螺旋槳裝在船尾、時速達一艘螺旋槳裝在船尾、時速達1616海里的海里的5050萬噸級超級油萬噸級超級油輪，需要花費輪，需要花費4444分鐘的時間，滑行分鐘的時間，滑行7 7海里的路程才能海里的路程才能停下來！停下來！你的

6、企業就像一艘超級油輪。要停下來或改變方向，需你的企業就像一艘超級油輪。要停下來或改變方向，需要時間和對策。在確定你的期待結果和完成期限之前，要時間和對策。在確定你的期待結果和完成期限之前，首先要問：首先要問：“我們從哪里來，此刻要往哪里去？我們從哪里來，此刻要往哪里去？”( (傳傳統、文化、管理方式等）統、文化、管理方式等）檢查清單檢查清單 checklist checklistExperienceExperience（經驗？）（經驗？）DirectionDirection？（方向？）（方向？）Situation nowSituation now？（目前的形勢？）（目前的形勢？）Outcome

7、 desiredOutcome desired？（設想的結果？）（設想的結果？）0Deadline0Deadline？（截止時間？）（截止時間？）Action steps?Action steps?（行動步驟？）（行動步驟？）我們從哪里來？我們從哪里來？（如果繼續前行）我們往哪里去？（如果繼續前行）我們往哪里去？我們現在哪里？我們現在哪里？我們想達到什么樣的結果？我們想達到什么樣的結果？截至何時我們想達到目標？截至何時我們想達到目標？我們如何完成目標？我們如何完成目標？傳統？傳統？文化文化/ /管理方式？管理方式？拒絕改變？拒絕改變？明確地？明確地？跡象跡象/ /證據？證據？任務？對目標、使命

8、、任務？對目標、使命、倫理標準或政策的說明。倫理標準或政策的說明。目標？目標？與期望的行為的重大差距與期望的行為的重大差距明確地？明確地？策略？（選擇策略？（選擇/ /取舍）取舍）次目標？次目標？所需對策？所需對策？應用應用 applicationsapplicationsED SODAED SODA是戰略計劃和操作方案逐步實施的理想的方法。它為系統說明任務和目標提供切實有效的一覽表，并能用作整體構想的框架。計劃鏈條計劃鏈條 the planning casoadethe planning casoade組織的任務個體目標 個體目標 個體目標策 略 策 略 策 略單元目標 單元目標 單元目標任

9、務任務 mission mission對組織的目的全部任務道德標準使命政策進行主動而模糊的陳述。策略策略 strategies strategies對如何完成任務的自覺選擇（如：工作取對如何完成任務的自覺選擇（如：工作取舍、側重范圍、方法的決定、對策舍、側重范圍、方法的決定、對策 和方向、行為要求和約束等）。和方向、行為要求和約束等）。目標目標 objectives objectives在目前成績和既定期限結束時的預期成績之間的點在目前成績和既定期限結束時的預期成績之間的點可以衡量的明顯的差異。可以衡量的明顯的差異。如何確定合理的目標如何確定合理的目標how to set a good obj

10、ectivehow to set a good objective必須滿足條標準必須有個組成部分必要性必要性 陳述預期結果中的重大差異陳述預期結果中的重大差異現實性現實性 在主觀上是否可以達到（上司在主觀上是否可以達到（上司/ /執行者）執行者）一致性一致性 上司和執行者是否已經達成一致上司和執行者是否已經達成一致結結 果果 完成目標了？完成目標了？最后期限最后期限 具體到什么時候為止？具體到什么時候為止？限限 制制 如果沒有如果沒有？假設？假設？ （目標必須實現的限制和目標無效的理由）（目標必須實現的限制和目標無效的理由）行動步驟行動步驟= =次目標次目標目標目標 objectives ob

11、jectives明顯的挑戰明顯的挑戰要檢查一個目標是否已經被確切地說明，經常需要發問：什么是明顯的挑戰？“你把什么看作自己成功的標志？”事實上，對這個問題的回答即是目標！目標目標 objectives objectives為什么要設立目標？為什么要設立目標？第三單元第三單元 組組 織織組織時間組織時間 organising timeorganising time時間計劃的原理n確定并記下你的主要目標n選擇恰當的時間計劃手段n搞明白最有效的節少時間的手段n組織起來！組織時間組織時間 oranising time oranising time1、確定并記下主要目標為了確定你的主要目標，首先進行ED

12、 SODA的自我訓練！我從哪里來？ Experience（經驗？）（如繼續前行）我將往何處去？ Direction？（方向？）我們現在哪里？ Situation now？（目前的形勢？）我們想達到什么樣的目標？ Outcome desired？（期待的結果？）我想何時達到目標？ Deadline？（最后期限）我怎樣達到目標？ Action steps?（行動步驟？）組織時間組織時間 oranising time oranising time1、確定并記下主要目標你的ED SODA訓練的結果是使你能夠建立你自己的目標漏斗，它繼而使你“專注于”你的日常行動。組織時間組織時間 oranising t

13、ime oranising time2、時間計劃手段袖珍本計劃 備忘記事本 時間經理 時間分類辦公日志（每頁一天或一周）臺歷（一頁一天直到最后一頁）墻上計劃（掛歷）（全年的一覽表）組織時間組織時間 oranising time oranising time2、時間計劃手段待辦任務清單（包括在計劃內或獨立于計劃外）個人電腦（帶時間計劃軟件的）手持備忘一覽表（個人信息+ 號碼）張貼便條（帶或者不帶掛歷）組織時間組織時間 oranising time oranising time3 3、節省時間的手段（訓練）、節省時間的手段（訓練）為了認定最為節省時間的辦法（時間救星），你必須首為了認定最為節省時間

14、的辦法（時間救星），你必須首先認清你的時間盜賊。先認清你的時間盜賊。根據你自己的實際情況排列如下順序：根據你自己的實際情況排列如下順序： 太多太多 上司優柔寡斷上司優柔寡斷要讀的東西太多要讀的東西太多 文案工作太多文案工作太多干擾太多干擾太多 同事能力差同事能力差設備不足設備不足 人手太少人手太少會議太多會議太多 無法說無法說“不不”！組織時間組織時間 oranising time oranising time3、節省時間的手段（在辦公室）按重要程度選擇行動項目：A=馬上做 B=一會兒做 C=以后做像牙科醫生那樣對待每次預約（推遲意味著溜掉）避開干擾，獨享“安靜的一小時”不再第二次摸同一片紙！

15、試試看準管用！把預約集中起來，規定時間限制經常從別人那里收集確切信息限制會議時間并嚴格遵守組織時間組織時間 oranising time oranising time3、節省時間的手段（辦公室外）一直把時間計劃帶在身邊積極利用時間空隙（延誤的班機、等待）（在公共汽車上、火車上或飛機里）閱讀每周要聞，而非每日新聞每隔一天看一次電視新聞早起30分鐘集中幾小時或幾天時間搞業余愛好一旦有疑惑馬上去做！組織時間組織時間 oranising time oranising time3、節省時間的手段（記憶技巧）節省時間的一條途徑就是提高你的記憶力！下面列舉的是羅馬人用來記住一系列（要做、要說、要買的）東西的

16、技巧。地點記憶法地點記憶法組織時間組織時間 oranising time oranising time3、節省時間的手段（記憶技巧）這里是另一個記憶技巧，可記住那些你在外出漫步、洗澡，或者半夜里想起來的重要事情。玩偶匣玩偶匣組織時間組織時間 oranising time oranising time4、組織起來!正如有人所說：“今天是你余生中的第一天”，所以現在組織起來并不太晚即使你以前的確已經這樣做過一些事情！組織工作組織工作 organising workorganising work職業管理人組織他她單位的工作，通過：工作描述哪些任務可通過哪些功能(部門)完成？工作詳細說明完成一項工作都

17、需要什么類型的人？工作安排每個人應被賦予什么責任、如何評價他的工作？組織工作組織工作 organising workorganising work工作描述工作描述 對每一項職能的最新描述有助于避免工作的重復和交迭至少應包含以下幾個方面：責任說明對每一個工作崗位列出職責一覽表職務范圍崗位職權的“大小”（如：銷售？預算？ 下屬部門？機構？）工作結構工作崗位在組織中的定位（組織圖表）部門關系崗位所需要的內外部聯系名單以及聯系 頻率組織工作組織工作 organising workorganising work工作詳細說明工作詳細說明 依據如下十個衡量標準對于每個崗位工作的詳細說明，描述了圓滿完成一項工

18、作所需要的某種類型的人。個 人 1、儀表，健康、年齡？教 育 2、正規的：幾年/類型？ 3、職業培訓？經 驗 4、所需類型數量?個 性 5、工作所需要的類型？技 巧 6、“人際”技巧？ 8、口頭表達寫作? 7、知識技能? 9、數學計算？薪 水 10、薪水的上下限？ 組織工作組織工作 organising workorganising work工作計劃工作計劃工作計劃應該包括以下四項基本的行為要素。任務 這個人為什么在這里？責任 每個領域對應一個短語，各行其職。標準 何時每一個責任領域的成績是令人滿意的權限 在各自的責任領域，每個人的活動空間有多大？（支出？人員？對策？等等）做決定做決定 mak

19、ing decisionsmaking decisionsI IA AB BE EA AD D法 Identify Identify 認定真正的問題Analyse Analyse 分析問題的可能的原因并依據最有可能的原因 做出決定BrainstormBrainstorm 突發奇想解決這個問題的所有可行的方法Evaluate Evaluate 評估可供選擇的方案并做出最合理的決定。 Anticipate Anticipate 預測可能發生的錯誤DoDo 執行你的決定 第四單元第四單元 領領 導導領導人 leadership下面列舉的40個形容詞是從最近五年來課程學員回答有關“描述你所知道的最好的

20、領導”的問卷時寫下的幾百個詞中挑選出來的： 有勇氣的 堅忍不拔的 堅定的 進取的 聰明的 盛氣凌人的 勤勉的 野心勃勃的 寬大的 獨裁的 信任人的 熱情的 稱職的 魅力超凡的 有創造性的 有威懾力的 公正的 善交際的 膽大的 善分析的 不留情的 通達的 支持的 傲慢自大的 友好的 會激勵人的 書卷氣的 忠實的 精悍的 肆無忌憚的 協商的 有距離感的 果斷的 誠實的 精明的 有決心的 敏感的 關心人的 有沖勁的 洞察敏銳的有些你會同意，有些你不會，很多是互相矛盾的！領導人的價值觀 leadersvalues誠實正直：在與人打交道和行事策略上要 言行一致尊重人的尊嚴相信大家付出的努力和他們從工作中

21、獲取的意義有直接關系熱衷于極有說服力地與人交流領導行為 leadership activities確定方向（為下屬提供一種前景任務和如何完成任務的策略）調整隊伍（使下屬對任務有信心并遵從這些策略）激勵和鞭策團隊成員（賦予他們的努力以意義）確定方向 Setting direction領導管理人必須首先為團隊確立一個全局性的戰略方向，然後著手實施或授權執行實現目標的計劃。方向的確定意味著要勾勒出完成目標所要采取的策略，而非戰術；而且要傳達出當目標實現時一切看上去是什么樣子的一種前景。方向的確定包括書面的和口頭上的清晰的傳達，以及以有力的、吸引人的專業業務的方式簡化、說明觀點的能力。確定方向 Set

22、ting direction確定方向的關鍵在于領導人以清晰、明白、準確的方式就任務進行傳達的能力，一種既要說動人心，又要滿足團隊成員心理的方式，這意味著：公開發布 以各種形式（年度報告、墻報、塑料卡片、 T恤衫、小裝置等）公布任務的要素。描述 在全體會議、集會和研討會上介紹任務及 策略。調整隊伍 aligning the team向隊員陳述工作任務與隊員見面與每個團隊成員進行面對面詢問和聆聽，會調整隊伍也包括調整自己的領導風格，以適應隊員的需要和價值觀念。這樣，每個人都能明白并感覺到他們為什么應該服從這個任務。調整隊伍 aligning the team交流：發送者交流：發送者/ /接收者模式

23、接收者模式障礙可能并確實出現在信息傳送的每個階段反 饋口頭的 非口頭的書面的 視覺的信 息口頭的 非口頭的書面的 視覺的理解信息發送者接收者系統闡述信息障 礙調整隊伍 aligning the team障礙障礙交流障礙是對領導人發出的信息的歪曲、缺失或添加，可能發生在如下環節：發送者 當領導人講話沒有條理、前后矛盾的時候表述 領導人的意見、態度、信仰和背景常常影響到信息的編碼信息 如果領導人對信息類型的選擇不恰當；如，用文字描述 “螺旋形物體”就很難接收者 當團隊成員由于某種原因不能或不愿意接受信息的時候理解 團隊成員的態度、信仰和背景常常影響到對信息的理解反饋 如果反饋類型的選擇不恰當或不存

24、在調整隊伍 aligning the team非口頭的交流非口頭的交流研究表明當講話人發送出一個口頭信息時，聽眾對它的理解只有7來自那些話語本身，38來自信息的傳達方式(語音、語調、語調的抑揚變化等)，55來自說話者的身體語言(姿勢、面部表情、眼神接觸等)。調整隊伍 aligning the teamaligning the team表達技巧：三個表達技巧：三個“W W”WhyWhy（為什么）（為什么） 我要陳述這些內容？把什么看作陳我要陳述這些內容？把什么看作陳述成功的明證？述成功的明證？WhatWhat（什么）（什么） 是我的主要內容？怎樣簡化它們？可以是我的主要內容？怎樣簡化它們？可以用

25、么類推法？我的方法是什么？用么類推法？我的方法是什么？WhoWho（誰）（誰） 會是聽眾？水平？背景？興趣？可利用會是聽眾？水平？背景？興趣？可利用的時間？要做哪些知識準備？的時間？要做哪些知識準備？調整隊伍 aligning the team陳述技巧：陳述技巧：結構一旦回答了這三個W的問題，就用“向導”提供的模式來建構你的講話內容：激活興趣激活興趣 永遠以一個引人注意的“誘餌”式的問題開頭概述概述 告訴他們你要講的東西！信息信息 講述的內容要給出3至5個干脆、清晰的信息搭橋搭橋 保證每條信息都和聽眾的需求/價值觀聯系起來例證例證 就每個內容舉出實際生活中的事例小結小結 概述你已講過的內容以簡

26、明的結束語作結束調整隊伍 aligning the team面對面：詢問技巧 為了使你在與下屬交流時，把“障礙”減小到最低程度，獲得你做決定時用得著的“高質量的信息”（記住7%），你必須發展自己的詢問技巧。這些技巧在會議協商的情景中也是十分重要的。調整隊伍 aligning the team面對面：傾聽技巧傾聽并不意味著閉上嘴巴、豎起耳朵！那是在被動地聽！好的聽眾積極參與信息的交換。積極的傾聽是一種技巧，它包括把你聽后的感想反饋給講話人。調整隊伍 aligning the team面對面：詢問技巧封閉性的問題(只有唯一答案)調查 本周下線的有多少次品？ 某種產品的銷售額是多少？誘導 名詞誘導

27、具體是哪個名詞？ 動詞誘導 準確地說，如何做（動詞）？ 全面誘導 全部？從不？大家都？ 比較誘導 和什么相比？調整隊伍 aligning the team面對面：詢問技巧開放性的問題（有多種可能的答案）“關于”問題假設性的問題挑戰 調整隊伍 aligning the team領導風格成功的領導人善于使自己的風格適應團隊成員如下的任務向導和心理支持的需要：支配 任務指導的高需要 對支持的低需要教練 任務指導的高需要 對支持的高需要支持 任務指導的低需要 對支持的高需要授權 任務指導的低需要 對支持的低需要激發與鼓勵激發與鼓勵 motivating & motivating & i

28、nspiringinspiring激勵模式激勵模式行 為刺 激需 要鼓勵人們改變他們的為了滿足他們的自我實現尊重歸屬安全物質激發與鼓勵激發與鼓勵 motivating & motivating & inspiringinspiring激發因素測試激發因素測試1、金錢的確是激發良好行為的惟一方法。 2、很多人，在經理提醒他們，如果不能高效地工作并幫助保持真正的競爭性的話他們將失去工作時，會做得最好。 3、雇員是否干得好，很大一部分取決于他們的工作環境。 4、對于一個有強烈的團隊精神的組織的歸屬感是人們動機中一個決定性的因素。 5、對超出一般的成績給予個別認可，對人們來說，比金錢更

29、重要。 6、提供一個競爭性的養老金計劃和良好的疾病醫療津貼是激發多數人的好辦法。 7、多數雇員寧愿獨力完成一件富有挑戰性的工作，而不愿在一個團體中完成。 8、能夠參與一項由工作關系而組織起來的社會活動更能夠激勵人們努力工作。 得分動動 機機 測測 試試動動 機機 測測 試試9、對大多數人來說，個人對成就的自豪戚，比上司和同事的祝賀更重要。 10、一般說來，當雇員知道人們認為他在工作的某些方面比同事更熟練時，他們會做得更好。 11、在非正式的工作組織中，(人際)關系的質量很重要，能夠激勵人努力工作。 12、對大多數人來說，工作被高級主管看見并賞識，是主要的激發因素。 13、多數雇員會歡迎一個獨立

30、工作并可自己（不受監督)做決定的機會。 14、現在，多數人愿意努力把工作做好，只是因為他們高興有一份工作。 15、即使人們熱愛他們的工作，唯一能激勵他們做得更好的方法提供更先進的工具和設備。得分激發與鼓勵激發與鼓勵 motivating&inspiringmotivating&inspiring契合 有個非常恰當的類比可以說明激勵過程：在木匠活中，人字榫是鑿得極其靈巧的接合點，它不用膠粘劑就能把兩塊木頭固定在一起。在激勵過程中，這種契合描述了老練的管理人尋求雙方共同利益目標的方法。換句話說，他們積極地嘗試并尋求解決方案和行動計劃，以滿足他們自己的和團隊成員的需要和目標。小貼士

31、不要試圖“鼓勵”某個下屬，而應首先問自己：“怎樣才能把我們的目標契合到一起呢？” 第五單元第五單元 控控 制制一、控制和激勵 control & motivation 控制是重要的管理要素。 三個主要的管理控制類型是：修正錯誤 改正團隊成員由于缺乏經驗、培訓不足、不熟練、懶惰等造成的錯誤懲罰 懲罰那些破壞了組織或團隊規則的雇員評價 對照責任、標準和目標、評價團隊成員的工作修正錯誤的十個步驟準備準備 1、調查事實！何時?何事?頻率?重要性?2、不要在別人面前訓斥某個雇員。選擇合適的時間地點。面談面談 3、談話時，集中在他們的錯誤造成的影響上。4、不要譴責或羞辱。聽取員工方面對所發生的事情的描述。 5、一起尋找錯誤發生的可能原因。 6、指導隊員怎樣改進并為之提供私人幫助。 7、訂立一個改進的行動計劃，并約定檢查日期。跟蹤跟蹤 8、檢查談話以後的具體工作。 9、表揚進步。討論接下來有可能發生的錯誤。 10、確立改進的新的最後期限，約定新的檢查日期。訓導 disciplining四個四個“E E”ExplainExpla