1、湖南理工職業技術學院畢業設計題 目：中小企業績效考核常見的誤差及有效預防策略 年級專業： 2010屆工商企業管理 學生姓名： 袁 維 黃 芳 李 新 吳 晗 指導教師： 代 鋒 2013年 1 月 4 日湖南理工職業技術學院畢業設計任務書畢業設計題目：中小企業績效考核常見的誤差及有效預防策略題目類型 ：理論研究 題目來源 ：教師科研題 畢業設計時間從 2012年11月26號至2013年1月5號 1. 畢業設計內容要求： 本文研究的是中小型企業績效考核常見的誤差及有效預防策略，先介紹績效考核的基本理論，本文側重于研究中小型企業績效考核誤差及策略，并結合問卷調查來解析績效考核誤差與預防策略。本文基

2、本要求貼近實際生活，最后所提出的建議也具有一定的可取性。 論文寫作中的基本要求： 1、根據論文研究方向，獨立進行文獻查找和分析文獻資料； 2、能夠獨立查找、翻譯和分析外文資料； 3、參考國內外研究現狀和成果，獨立分析、寫作、完成完整的畢業論文。 2.主要參考資料1陳天祥.人力資源管理M.中山大學出版社.2001. 2敬德久.績效管理常見誤區淺議J.科技情報開發與經濟.2004:11. 3白娟,段萬春,王琳.績效管理體系綜序J.商業研究.2006:06. 4楊華崇.改進績效考核之我見N.中國貿易報.2006. 5韜略.績效考核的技巧N.中國人事報.2004. 6贠聿.績效考核，我們究竟錯在哪里？

3、J.企業管理.2005:10. 7加里德斯勒.人力資源管理M .中國人民大學出版社.1997. 8傅永剛.如何激勵員工M.大連理工大學出版社.2000. 9蔡永紅,林崇德.績效評估研究的現狀及其反思M.北京:北京師范大學學報（人文社會科學版）.2001.4. 3.畢業設計進度安排階段階 段 內 容起止時間1開講個人選題報告2012.11.26-2012.2012.12.032著手收集資料，并報送提綱審定2012.12.04-201212083集中指導與個別指導，提交初稿審查2012.12.09-201212.204修改，經審稿后定稿交稿2012.12.21-2013.01045答辯與

4、鑒定2013.01.05指導老師: 教研室主任: 系主任: 摘 要 21世紀，“人”成為企業最重要的競爭優勢之一。中小企業也從無到有，已經占據中國經濟舉足輕重的位置，對接了世界經濟的脈搏。但是大多數的中小企業在改革的浪潮中存在著比較嚴重的問題，在績效考核方面，大多數中小企業存在主觀偏見，績效考核指標體系設計不合理、對績效考核本身的認識出現偏差,缺乏有效的績效反饋等問題,針對這些問題與誤差，本文制定了重視對考核者和員工進修培訓、制定科學有效的考核指標、構建合理全面的績效考核體系等績效考核誤差的有效預防策略；總之績效考核在提高企業和員工績效的問題上顯得越來越重要，是晉升和培訓工作的依據，是人員激勵

5、的手段。無論是對企業或員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，幫助中小型企業提高績效管理水平，充分利用績效考核的結果，調動員工的工作積極性，提高工作效率，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。關鍵詞：績效；績效考核；績效誤差；策略25目 錄一 緒論 2（一） 績效考核的概念2 （二） 績效考核的目的2 （三） 績效考核的作用2二 中小企業績效考核的現狀分析 3 （一）中小型企業績效考核總體分析 3（二）現階段績效考核制度的模式 6 （三）績效考核制度逐步走向規范化及體系

6、化 8 （四）績效考核結果的利用出現失誤 8三 中小企業在績效考核中常見的誤差 8（一）考核者主觀因素產生的問題8 1暈輪效應 9 2偏松偏緊傾向9 3對比效應 9（二）績效考核指標體系設計不合理9 1考核的標準設計不合理9 2考核的角度單一 9 3考核的內容不完整 10 （三）對績效考核本身的認識出現偏差 10 1把績效考核等同于績效管理10 2對績效考核的目的認識不夠10 3錯誤的認為考核僅僅是人力資源部的事10（四）績效考核中結果利用的誤差11 1考核結果難以有效的與員工的晉升、薪酬掛鉤 11 2缺乏有效的溝通和反饋機制11四 克服績效考核誤差的有效策略11 （一） 重視對考核者和員工進

7、行培訓11 （二）制定科學有效的考核指標 12 （三）構建合理全面的績效考核體系 12 1選擇正確的考核方法和周期12 2確定完整的考核內容及合理的考核標準13 （四）建立溝通反饋與績效監督和申訴機制14 1注重績效溝通與反饋 14 2 建立監督和申訴機制14五 結 語15致謝16參考文獻17附錄20管理的行為學派認為要搞好一個企業，必須提高勞動生產率和增加效益，最重要的是調動人的積極性，進行人力資源的開發。一些調查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發，對提高勞動生產率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。

8、績效考核在人力資源管理中是重要的一部分，績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。一 緒論 （一） 績效考核的概念所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。（二）績效考核的目的在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過

9、工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。具體目的有以下幾點： 1 對員工的晉升、降職、調職、離職和薪酬決策提供依據； 2 組織對員工的績效考評的反饋，了解員工和團隊的培訓需要；3 對員工和團隊對組織的貢獻、招聘選擇和工作分配的決策進行評估，以及對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估； 4 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。 （三） 績效考核的作用（1）挖掘問題并達成目標績效考核本質上是一種過程管理，它不僅對結果的考核，也不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程。過程管理將中長期的目標分解成年度、季

10、度、月度指標，同時也設定績效目標、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業不斷發現問題、改進問題和達成目標。（2）分配利益以促進成長與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放，但也并不是單純的進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。

11、在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。（3）把績效考核與未來發展相聯系無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。(4)績效考核是人員激勵的手段通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模

12、式。二 中小企業績效考核的現狀分析 在我國，絕大多數中小型企業已經建立績效考核制度，很多中小型企業也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的中小型企業卻比較少。：（一） 中小型企業績效考核總體分析根據對中小型企業績效考核的分析，2010年人力資源網調查顯示，有三分之二的中小企業實行了績效考核，尚有三分之一的中小型企業沒有實行績效考核，實行績效考核的中小型企業比例隨企業的資產總額、年銷售額、增長趨勢的增加而提高。關于考核的首要內容，如下圖所示：75.3%的中小型企業的考核內容是業績；13%的中小型企業是態度；9.6%的中小型企業是技能；其余2.1%的中小

13、型企業是勞動紀律。圖一 績效考核內容比例圖在考核周期方面，超過四成的中小型企業僅進行一種考核且多數是月度考核；23.7%中小型企業選擇月度考核結合年度考核為主；20%的中小型企業進行三種方式考核，進行月度考核的企業占63.1%，有58.8%的企業進行年度考核，有35.7%的企業進行季度考核；27%的中小型企業進行半年考核；12.6%的中小型企業進行項目周期考核，選擇進行日考核及周考核的企業數目非常少。如下圖：圖二 績效考核考核周期圖在實施績效考核的中小型企業中，超過六成的企業以定量考核為主，定性考核為輔；兩成的企業以定性考核為主定量考核為輔；一成的企業僅作定量考核；僅進行定性考核的企業比例非常

14、低，僅為4.8%。目前我國中小型企業主要還是將考核作為獎金分配和調薪的依據，近七成的中小型企業將考核結果用于獎金的分配，近六成的中小型企業將考核的結果用于薪資的調整，而將考核結果用于崗位調動的中小型企業僅占34.3%。2011年人力資源網調查結果顯示，只有72.2%的中小型企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執行不力；說明人員績效考核還沒有普遍成為中小型企業必須要進行的一項人力資源管理工作。考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的中小型企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，

15、選擇考核效果“非常好”的企業只有18家，占1.7%；說明人員績效考核是一個令中小型企業頭痛的工作。在考核內容上，如下圖所示：79.1%的中小型企業將“業績”作為首要內容，10.7%的中小型企業選擇“態度”，7.7%的中小型企業選擇“技能”，另有2.5%的中小型企業將“出勤情況”作為首要考核內容。圖三 績效考核內容比例圖企業人員考核結果主要應用于“獎金分配”和“調薪”，分別占被調查中小型企業中已實施人員績效考核樣本的76.05%和66.76%，有55.56%的樣本企業用于“職務晉升”，用于優化人員配置的“崗位調動”只占到43.68%。通過以上對我國中小型企業績效考核現狀的分析，說明人員績效考核還

16、沒有普遍成為中小型企業必須要進行的一項人力資源管理工作。而且其中還存在著績效考核機制不完善，執行不力等不良狀況。（二）現階段績效考核制度的模式現階段我國中小型企業較為常用的績效考核模式有以下幾種： 關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。 KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言：'你不

17、能度量它，就不能管理它。'所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以'要什么，考什么'，應抓住那些需要改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。目標管理法（Management By Objective，MBO），目標管理的模式為了保證目標管理的成功，目標管理應做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成；目標管理應該與預算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發展系統結合起來；要弄清績效與報酬的關系，找出這種關系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯系；績效考

18、核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關系和溝通的技巧水平；下一步的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數輸入預算之中。   平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡記分法一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指

19、標。 360度反饋（360°Feedback） 360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。 主管述職評價 述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。從績效考核模式上看： KPI模式強調抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高了

20、績效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業目標通過層層分解下達到部門以及個人，強化了企業監控與可執行性；BSC模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來；不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對于初創公司的衡量；360度績效反饋評價有利于克服單一評價的局限，但應主要用于能力開發；主管述職評價僅適用于中高層主管的評價。 以下針對中小型企業規模對績效考核的模式方法的選擇進行分析1.從績效考核模式方法本身的特性來看：從績效考核模式而言，KPI與平衡記分卡都強調績效考核的戰略導向，并以此將企業戰略發展內化為企業及員工的具體行動，適應了大企業更重視管理的策略需要。雖然中

21、小企業也有管理上的策略需求，但中小企業一般更重視市場的開發，目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現目標所期望的結果，比較適應中小企業追求成長的策略要求。大企業對主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋作為一種有效的能力開發手段，可有效的應用于大企業對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以以主管述職評價結合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。   對于中小企業而言，更重要的是其推動創新的能力，360度反饋不一定十分有效。 在績效考核方法的應用上，許多大企業由于組織與人員龐大需要激活組織人員，保持組織活力，因此可選擇強制等級分布或

22、排名法，以激活組織，一些大企業采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如許繼、聯想等。而對于本來就具有創新動力的中小企業而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標或標準評價來進行。   2.從績效考核體系運作的成本角度來看：績效考核體系的價值在于績效考核所產生的經濟收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。企業規模的大小，直接影響績效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的模式方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本，一般而言，企業規模越大，績效考核信息

23、傳遞的失真會越大，這甚至會超過量化的成本，因此，大企業傾向于采用量化的形式，許繼的成功經驗就在于發展一套量化動態的人事考核模式。量化考核模式開發可以結合KPI與平衡記分卡的模式來發展，采用等級評定和排名的績效考核方法來實施。   為了提高績效考核的效率和有效性，企業內部建立有效的信息系統作為支持也是必要的。中小企業組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標管理的方式，當然，借鑒與采用KPI的模式也是相當有效的。   3.從績效考核的文化背景角度來看： 績效考核的精神就是要體現客觀、公正、公平。  &

24、#160; 中小企業的人際關系較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性就會大很多。績效考核模式方法的選擇都是一個權變且靈活的過程，適合的就是最好的。對一般企業而言，我們可以以平衡記分卡思想為基礎，分解開發KPI體系，通過目標管理方法加以有效落實貫徹。員工以直線主管評價為主，主管以述職評價為主，借鑒360度反饋方法，增強全體員工對績效考核的參與。  （三） 績效考核制度逐步走向規范化及體系化我國中小型企業已經慢慢和國際接軌，其績效考核已經走向規范化，他們已經將績效考核的作用發揮出來了。這類企業嚴格的來說已經由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個步驟：與員

25、工溝通企業的戰略方向，達成共識；幫助企業各部門、員工明確業績目標；通過績效考核與資質（Competency）考核，向員工提供業績結果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式，同時運用發展手段提高員工資質。 我國中小型企業的績效考核正在走向制度化、體系化。我國多數中小型企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通、反饋和結果利用不當等。（四）績效考核結果的利用出現失誤第三類企業的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重

26、失誤。這類企業的績效考核有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業沒有利用結果，將考核的結果束之高閣。三 中小企業在績效考核中常見的誤差（一）考核者主觀因素產生的誤差 考核結果可靠性的決定因素往往是考核者評定結果的可靠性，在考核過程中，由于受考核者工作作風、個人素質、個人的好惡和各方面所占的權重的影響，導致考核結果出現偏差。1暈輪效應考察員工業績時，由于一些特別的或者突出的特征而掩蓋被考核人員其他方面的表現和品質。考核者擴大被考核者的一個特點的影響范圍，造成以偏概全。有的人某一方面的特點恰好是考核者欣賞的，考核者就認為他的其他方

27、面都好，如果某一個人的某個特征恰好是考核者所厭惡的，考核者就認為他一無是處，這種要么全面肯定要么全面否定的思想就是暈輪效應。2寬嚴傾向 寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面，寬松傾向就是對員工的評價過高，嚴格傾向就是對員工的評價過低。由于受考核者過去經驗和人生價值觀的影響，加上考核沒有明確嚴格一致的判斷標準，評價具有很強的主觀性。 3對比效應由于考核者對某一員工的評價受到上一位考評結果的影響而產生的一種效應。假如評定者剛剛評定完一位績效非常差的員工，馬上又評定一位績效較好的員工，考核者和可能將績效較好的員工評為優秀。有時候，對比效應也有可能發生在員工的上一次考評與現在績效的對比當中，比如一些

28、以前績效一般而最近取得一定成績本不可能評為優秀的員工可能被評為優秀。（二）績效考核指標體系設計不合理1考核的指標體系缺乏科學性績效考核的指標體系力求反映團隊整體和個人兩方面工作業績，要求具有科學性、可操作性。一是績效考核指標單純針對考核個人設計忽視團隊考核，每一個員工都是單獨的個體，個人只關心自身工作任務的完成及完成質量，缺乏對團隊和部門績效的責任感，忽視部門和團隊對組織績效所做的貢獻。當個人績效與組織績效針鋒相對時，員工感到難以抉擇。二是績效指標的內容設計不完整，不全面。績效指標通常一方面是任務指標，既是經營指標的完成情況，與其工作產出直接相關，直接評價結果；另一方面是周邊績效，與其工作產出

29、沒有直接關系，但是會影響其工作產出，如工作態度、思想覺悟等一系列因素。現在得績效指標包括員工的德、能、勤、績的評價和部門或團隊對企業的經濟貢獻程度，這些都是與工作直接相關的指標。周邊績效對產出的影響不明顯，比如只關心工作人員的工作結果而不關心員工為此付出的努力，一旦員工工作由于某種原因造成任務沒完成，那么這期間員工所付出的努力沒有任何記錄，這種評價對員工產生消極的作用。另外，與工作產出直接相關的績效指標缺乏客觀性、明確性、可操作性。比如，職能部門的重大錯誤和重要工作就是很模糊的概念，操作性差也是模糊的概念，只能憑借考核人員的主管評價進行。2績效考核的標準設計不合理一些企業在績效考核的過程中標準

30、設計不嚴謹，甚至無章可循，加大了考核的隨意性，無法得到直觀公正的考核結果，獲得的可能是一些主觀意向形成的結果；以與職工職能偏差較大的標準或不相關的標準對被考核者進行考核，導致不全面的結果；工作標準的可操作性差或隨意性判斷頻率高，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而影響考核工作的隨意性；采用過于籠統的單一的綜合標準，考核標準模糊性大，執行偏差也大，結果人緣好的人評先進性的可能性越大，關系好的幾個人輪班當上級。3考核的角度單一相關法的制定，標準的出臺都只以公司的角度為唯一視角，一切服從項目安排，服從公司的需要，實際上就是實現相關利益者的利益最大化，很少涉及到員工、供應商、消費者、國家的角度的指標的體現

31、。考核不能涵蓋全部的工作內容，如工作成績考核，能力考核，工作態度考核，工作潛力考核。或者考核的內容以偏概全，導致考核結果不全面，影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。 4考核的內容不完整績效考核的內容主要包括工作成績考核、能力考核、工作態度考核、工作潛力考核。但是，在現階段民營企業績效考核的內容不完整，不能全面地評價績效，或以偏概全。因此無法正確的評價員工真實的工作績效。另外，許多企業的考核內容千篇一律，不同類型部門考核內容沒有很大的差別，沒有很強的針對性，這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。（三） 對績效考核本身的認識出現偏差1把績效考核等同于績效管理績效管理是對員工的行

32、為的管理，強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段使公司、部門員工個人績效的提高，以確保公司暫時目標的實現；它是根據企業的戰略目標在現有的人力資源框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上以企業的戰略發展目標為依據，通過定期的績效考核對員工的行為產生客觀、公平、公正的評價。績效考核是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的評價和總結，兩者不是同一個概念。目前多數民營企業的理解很片面，對績效管理的人事停留在考核的層面上，僅認為績效管理是考核表的填寫，實際上那是績效考核的一個步驟，他們并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度上來看待績效管理。之所以會產生這樣的偏差，主要是因為企業并沒有真正認識到企

33、業實施績效管理的目的。2對績效考核的目的認識不夠當前約有75.9%的被調查的中小型企業把薪酬與績效有效的結合起來當成績效管理的目的之一。許多民營企業強調引進先進的考核手段，而領導者認為考核只是獎優罰劣，沒有清楚的認識績效考核的真正目的。員工認為績效考核是管理人員對普通員工的“考評”，考評只針對普通員工，這樣必然會把員工分成等級，一部分得到獎勵，另一部分員工必然得到懲罰。績效考核考核員工是否按企業的規定有序的完成任務。考核的結果可以與員工的晉升，培訓，崗位的變遷等掛鉤。績效考核的根本目的是分析員工工作中出現問題的原因，及時找到解決問題的方法，避免出現大的偏差，提高工作效率，改進績效,最終提高企業

34、市場中的競爭力。3錯誤的認為考核是人力資源部門的事不少中小型企業普遍存在一種錯誤的認識，將績效考核完全看作是人力資源部門的事，片面的認為績效管理是人力資源管理的一部分，認為績效考核是公司管理和監督其他部門的工具，其他部門只是協助、配合人力資源部門完成人力資源方面的工作。直線經理實施績效管理的指示，而人事部門負責剩下來的工作。這種思想的存在嚴重阻礙了考核健康、有序的進行，很容易導致考核形成體外循環，也就是職責、目標、標準、指標的制定和實施完全由人力資源部這一個間接部門來執行，人力資源部對績效考核的有效實施負有責任但不是全部責任。在實施的過程中，員工所在的部門領導應該親自參與，幫助并指導員工制定績

35、效目標，跟蹤負責員工工作的全過程，并對員工的工作提出改進建議，以便加速工作效率的提高。（四）績效考核中結果利用的誤差1考核結果難以有效的與員工的晉升、薪酬掛鉤績效考核具有非常強的目的性。首先是為績效管理提供依據，如制定升遷、獎懲、調遷等人力資源管理決策。其次是為了依據考核結果來制定實施培訓計劃和績效改正計劃，提高人力資源素質的目的。但是許多民營企業并沒有真正認識到績效考核的重要性，也沒有認識到績效考核的目的，僅僅為考核而考核，這樣既浪費了大量的人力、物力和時間，又挫敗了員工工作的積極性。考核后沒有具體的改進措施，考核結果沒有與員工的職業規劃、培訓、晉升、薪酬等掛鉤。因此員工只是將績效考核流于形

36、式，不關心考核的結果的好壞。績效考核結果好的員工沒有得到應有的獎勵，那么他們工作的積極性就會受到嚴重的挫傷。而一些平時工作懈怠的員工同樣沒有發現自己的不足，意識不到自己與優秀員工的差距，也沒有受到該有的培訓，考核后仍然找不到方向。組織對考核結果的運用沒有充分運用，考核的結果僅當做鑒定性檔案而存封起來。2缺乏有效的溝通和反饋機制考核過程應該是上下級雙向溝通互動的過程。目前大多數中小型企業績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核期間被考核者發現對自己的考核有誤差時也無申訴解釋的機會，也沒有了解組織期望與自身差距的機會。反饋績效結果時，組織并沒把員工詳細的評估情況告訴員工，比如做得滿意的有哪些方面

37、，需要改進的有哪些方面。員工被告知績效結果后，并沒有分析績效結果形成的原因，績效差的沒有找到改進的方法，當然也沒有得到改進績效的機會。事實上績效考核執行者通常對考核所得到的信息和結果反饋并不積極，原因有兩個方面：第一，從主觀角度上看，績效考核執行者擔心上級的報復感和下級的不滿而對績效考核的信息和結果予以隱瞞，不公示也不披露，從而使得該信息和結果無法被反饋；第二，客觀上來說，績效考核的執行者由于缺乏組織或反饋績效考核信息和結果的能力，從而使的信息和結果也無法被上下級知道，反饋自然也無從說起。總之，無論是從客觀上還是從主觀上，績效考核信息和結果的反饋都存在一定得問題，從而導致上下級之間缺乏必要的信

38、息溝通，導致企業人力資源管理出現了無作為的現象。四 克服績效考核誤差的有效策略（一） 重視對考核者和員工進行培訓如果人力資源部門既負責考核組織工作的組織和策劃，同時又要承擔具體的實施操作職責，這勢必會影響考核工作的效率和效果，在選擇考核人員時，我們有一些原則需要遵循：一是考核者要有代表性，根據360°考核法，對員工考核需要有各方面的代表參加，進行全方位、立體化的評價。二是考評人員必須具有豐富的工作經驗，廣博的理論知識和良好的道德修養，能以高度負責的精神和嚴謹的工作態度去對待考核工作，避免摻雜個人喜好，以偏概全。三是考核人員各方所占的比重要恰當。員工績效考核信息不全的情況下做出考核結果

39、，崗位不同，需要側重不同信息，獲取的信息需要與標準相符合。績效考核結果的客觀性，公平性和公正性，不僅取決于績效考核制度、考核體系和考核方法等的建立,同時也受考核者的工作作風、業務水平和素質水平的影響，否則就容易出現像成見效應、暈輪效應和首因效應等傾向。為了避免考核者出現考核偏差，就需要對考核者進行培訓。首先，對考核者進行思想教育，通過培訓提高考核者對績效考核重要性的認知水平，從而加強考核者對考核工作的重視。其次，要指導考核者認真學習績效考核的內容。（二）制定科學有效的考核指標績效考核包括業績考核和素質考核。業績考核引導員工實效完成崗位職責，素質考核引導員工注重個人的全面發展和培養團隊精神。考核

40、指標應該全面，不應該只注重單一發展，專業有效的考核指標有著多方面的管理價值與導向作用：第一，全面分解并落實企業經營戰略和目標任務，并為有效完成企業經營任務及目標奠定扎實的基礎。第二，促進并強化各個部門職能或團隊工作任務的有效完成。第三，為部門或員工指明具體的工作目標和努力方向，并引導部門或員工的工作行為。在績效考核指標設定的過程中，通常可以采用“四步驟”核心環節來實現績效考核指標的有效設定：（1）依據企業經營計劃和任務目標，分解相關的績效任務與目標。（2）依據部門或團隊的工作任務，分解員工的績效任務與目標。（3）依據員工各自的崗位職責，提取與企業或團隊績效目標一致，并體現崗位特定職責的績效任務

41、與目標。（4）將企業、部門或團隊的績效目標及崗位特定職責的任務目標轉化為具體的績效指標，并確保實現上述目標上下重合性與績效指標方向的一致性。優化績效指標還需要做好“三個結合”： 第一，業績考核與素質考核相結合；第二，重點考核和一般考核相結合；第三，定量考核與定性考核相結合。（三）構建合理全面的績效考核體系1 選擇正確的考核方法和考核周期績效考核系統完畢后，企業根據績效考核本身所達到的要求和所達到的目的來選擇最佳的考核方法，因為考核方法將影響到考核的最后結果，在考核過程中，有多種考核方法，如圖表尺度考核法、交錯排序法、強制分布法、關鍵事件法、360°考核法，企業一般可以根據考核的內容和

42、對象有選擇地分別采用不同的考核方法。在考核的過程中有一個信度和效度的問題，信度是指考核結果的可信程度有多大，考核結果的效度是指考核本身所能達到的期望目標的程度，一般來說，考核的效度高，信度也高，而信度高效度不一定高。不同的考核方法所產生的考核結果的信度和效度是不同的。因此，考核的信度和效度是選擇開合方法的一個重要因素。考核方法有操作的難易程度，考核方法應選擇易于操作，有較強的適應性。一種考核方法能使用于哪些目的哪些人員，一般情況，不同的考核方法的適應性也不一樣，某一考核方法可能僅適應于某一類考核人員，通常為了獲得較好的考核結果，對不同的人員采用統一考核程序、考核方法和考核標準。考核周期受到很多

43、因素的影響。第一，根據獎金發放周期來確定員工績效考核的周期。第二，根據工作性質來決定績效考核周期。對于基層員工，他們的工作績效可以根據產品產出的多少或好壞來確定工作績效，因此考核周期可能會短一些，對于管理人員和專業的技術員，只有通過長期的工作才能看到績效，對于他們的考核周期應該長一些。第三，如果管理人員負責考核的員工數量比較多，就會影響到業績考核的質量。因此可以采取離散的形式進行員工考核，這樣可以把考核工作分散到平時的工作中。所以，企業應結合自身的情況選擇最合理的考核周期和考核方法，以實現企業的目的。 2 確定完整的考核內容及合理的考核標準 績效考核的內容是“績”，績是指員工的工作績效，包括完

44、成工作的數量、質量、經濟效益和社會效益。數量、質量、效益之間，經濟效益和社會效益之間都是對立統一的、辯證的關系。在考核和評價人員的績效時，應充分注意這一點，對不同的職位，考核的側重應有所不同，但效益應該處于中心地位。在考核“績”時，不僅要考核人員的工作數量、質量，還要考核工作的社會價值。 績效分解要素如圖1.1所示：考核標準績效分解要素 工作數量 以工作職責規定的標準為依據 工作質量 以工作職責規定的標準為依據 工作效率 以工作職責規定的標準為依據 工作效益 以工作職責規定的標準為依據 圖1.1 績效考核的內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，考核的內容要與企業文化和管理理念相一致，考核的

45、內容實際上就是對員工工作業績的要求和目標，它是員工行為的導向，考核內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化。在考核內容中必須明確企業在鼓勵做什么，不贊成做什么給予正確的指導。績效考核的內容要有側重，考核內容不可能涵蓋職位上所有的工作內容，考核內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考核。另外，對難以考核的內容要慎重處理，績效考核是對員工工作的考核，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考核。再者，設定績效標準主要有三個目的。首先，引導員工的行為與既定的目標相一致。第二，建立一個有利于員工公平競爭的競爭機制。第三，奠定一個公平考核員工的基準。在企業的績效考核中，績效考核的執行者采用客觀、科學、合理的

46、標準時，要根據行業的特點以及員工所在的工作崗位的不同，使被考核者對企業的考核標準產生信賴，從而促進績效考核的實施。在制定績效考核的標準時應該要選擇那些可以被量化，可以解釋的指標，同時要盡可能地避免一些過于籠統復雜的指標。實際的考核標準，同時在制定考核能否做好，主要是看是否能夠明白闡釋主管的要求，而績效標準是達到此目的的最有效的途徑。另外，考核者在執行任何一項考核時都應該以事實為依據，以理服人，通過一些必要的數據來分析被考核者的業績，并做出合理客觀的評判，不能憑自己的主觀臆測或個人偏好來做出判斷。所以績效考核標準要明白兩個方面的內容：1.考核指標盡量可以量化的、可以實際觀察為主的，同時盡量的簡潔

47、。2.確定考核指標時，要充分考慮企業自身的特點，建立有針對性的，切實符合企業管理要求的指標體系。（四）注重績效溝通與反饋，并建立監督和申訴機制 1 注重績效溝通與反饋 反饋是績效考核中最后一個環節，也是考核能否成功的關鍵環節。良好的績效面談溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效，溝通面談應該貫穿績效考核的全過程。大多數中小型企業在績效考核工作結果具體運用上更多的是作扣減績效工資。 如果只考核而不將結果反饋給被考核者，績效考核便會失去重要的激勵，獎懲和培訓開發的功能，促使溝通功能無從發揮。如果沒有反饋環節，績效考核便不能成為一個完整的、現代的績效管理系統。通過反饋員工知道自己過去的工作中取得哪

48、些進步還有哪些方面需要改進和提高，進行有效的反饋可以提高員工重視并參與績效考核的主動性，可以幫助員工改進工作績效，加強考核結果的反饋更是“以人為中心”的現代管理思想要求；通過反饋，員工才能知道主管對自己的評價和期望，從而根據要求不斷提高；通過反饋，也使主管了解員工的業績和要求，有目的的進行激勵和指導，這樣績效考核才能發揮較好的效果。2建立監督和申訴機制 在實際考評中難免會出現一些對考核結果不同意見的員工，因此企業要建立申訴機制，保證員工有暢通的申訴渠道，當員工對自己的績效考核成績不滿時，可以在一定的時間內謀求解決。通過申訴，企業既可以了解員工的思想，又可以對有偏差的考核進行補救，還能及時將可能

49、出現的問題消滅在萌芽狀態。建立公示的監督制度， 是讓員工了解考核結果，員工參與程度越高，績效管理制度實施越公平、公正，對考核結果進行公示，一方面可以接受員工監督，增加透明評選度，另一方面能激發優秀員工的榮譽感，同時為其他員工樹立學習的對象和追趕的目標。考核申訴產生的原因，一是考核員工對結果不滿，或認為考核者評價標準不公正；二是員工認為考核標準運用不當、有失公平。因此要做到：1.建立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高績效的作用。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見，認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工自己的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準則，對員

50、工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，就要對員工的問題加以重視。2.要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。3.處理考核申訴時要把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題，則應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果。五 結 語 此次論文主要是對中小企業中常見的誤差及有效預防策略進行的分析。主要說明了中小企業的績效考核制度應該朝著制度化、規范化、體系化的方向。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，很多中小企業已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但許多中小企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。如何對員工的績效進行考核，是中小企業管理者所面臨的一個重大問題。實施績效考核時，出現問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確