1、把顧客放在“心”精品資料網( )25 萬份精華管理資料， 2 萬多集管理視頻講座(發表日期：把顧客放在“心”2004 年 12 月 03 日 )企業建文化，顧客放心中。把握六要素，關鍵在行動。Michael D.Basch 著有了非凡的體系，就算是平凡的員工，也可以創造出非凡的 績效。換句話說，推動組織運作的主要是體系，而不是人。 要改變公司績效，先要改變它的文化體系。人類的大多數行為都是受某種文化體系的驅動，在 無意識中做出的，人們對事物的反應也都是源自這一體系所 確立的規范和原則。例如，員工因為竭誠服務顧客而受到了管理層的贊 許，那么將有越來越多的員工嘗試以獨有的方式，竭盡全力 為顧客提供

2、服務；反過來，如果員工不辭辛勞地服務顧客， 卻沒有得到上級的表揚， 那么這樣做的人將越來越少。 最終，劣質服務模式在公司大行其道。要改變這種模式，只有改變隱藏在它下面的企業文 化結構。只有這樣，才能在市場上打造強大的優勢。麥當勞旗下每家店面都有統一的管理體系或者說文 化，并借此一舉成為快餐業的老大。直到今天，雖然眾多競 爭對手全盤復制了這些體系， 麥當勞的 " 一哥" 地位依然強不 可撼。依靠出色的管理體系占據行業領袖地位的公司，常常 都能建立起別人無法企及的優勢。沃爾瑪的優勢來源于先進的供應鏈管理系統。它的 任務是保證以最低成本將所有的貨架擺滿， 沃爾瑪做到了這 一點。如

3、果某一貨品銷售比預期的快，系統軟件就會顯示此 條目的銷售記錄在不斷上揚，公司會對這一動向進行調查， 并采取措施加快對該產品的供應。聯邦快遞 ( Federal Express )之所以能夠抵擋住來自 聯合包裹(UPS)以及其他快遞服務供應商的競爭，是因為 它擁有更出色的以顧客為中心的信息系統， 能讓顧客隨時了 解自己的包裹正處于何種狀態，從而讓他們倍感安心 但是， 聯合包裹仍然依靠其優秀的投遞管理系統以及由此而 贏得的成本優勢，繼續統領著整個包裹投遞業（包括陸地和 空中）。顧客文化：以顧客為中心文化催生績效，文化即是一切。有位 CEO 曾這樣評價： " 正確的企業文化可以引導員工盡心

4、盡力地服務顧客， 全心全 意地為老板賺錢。 " 將一個表現一般的人置于先進的企業文 化氛圍中，他將改變自己的行為以適應新文化的要求。幾乎我們所有的行為都因習慣使然，習慣就是文化 影響的結果。如果你在企業打造這樣一種文化：讓員工明白 你所推崇的行為是什么，并且使他們接受這些行為，久而久 之，他們就會圍繞這些行為形成習慣。然后，組織將" 習慣性" 地為顧客提供全面增值的服務。員工之所以做出轉變，不是因為上頭命令他們這么 做，而是因為他們發現在新的企業文化氛圍下，轉變自我符 合他們的最佳利益。打造顧客文化，就意味著你要有意識地建立一個以 顧客為中心的組織，使員工專注于服

5、務顧客 - 無論是內部顧 客還是外部顧客，從而實現盈利的持續增長。精心設計的企業文化結構有以下六大基本要素：愿景：即組織希望打造什么樣的顧客體驗。價值觀： 組織必須遵循的行業準則或 "游戲" 規則。目標： 組織希望在較短的時間內獲取的具體結果。相關性：由于組織的目標與員工個人息息相關， 所以他們都愿為達成目標全力以赴。反饋：告訴員工他們取得了哪些相應的成功。行動：為達成目標，員工具體需要采取什么行動。愿景是企業行動的指南針，是企業存在的目的。說 得更直白一點或是更具體一點，愿景是指組織努力為顧客、 員工以及企業主所營造的某種體驗。價值觀為組織劃定了行動的界線。你也許可以借助

6、 某些非道德的手段達成愿景， 但是價值觀界定了你在運作中 必須遵守的 "游戲" 規則，它能制止你這樣做。一旦逾越這道 界線，就必須對組織的行動進行重新評估。目標是指為了使顧客、 員工和企業主獲得某種滿足， 而必須達成的結果。顧客目標為其他所有目標奠定了基準。 顧客目標通常包括兩大類：企業承諾的目標；實際達到的目 標（客觀目標）以及顧客體驗（主觀目標） 。相關性使每一個對實現組織目標擔負責任的員工體 會到結果的重要性。如果他們覺得目標實現與否與他個人毫 不相干，那么這些目標只會成為空中樓閣，永遠無法實現。 組織可以通過激勵員工、對他們表示認可與關心、在目標實 現時給他們提供實

7、質性的獎勵等方式，制造這種相關性。員工通過獲取反饋信息了解他們的行動結果，是正 在向目標挺進，還是迷失了目標？如果是前者，那他們現在 的所有付出都是值得的；如果是后者，就需自動改變行動方 案，前提是：目標依然清晰且與他們息息相關；他們可以借 助反饋信息了解行動的結果。行動之所以放在最后，是因為如果其他各項均已到 位，員工便可以在愿景的指導下， 遵循組織所制定的價值觀， 采取行動全力以赴實現組織目標。這個因果圈會不斷循環下去。如果目標即將實現， 組織的行動方案就會大體保持不變， 只有在目標有變時它才 會變。如果迷失了目標，組織將改變行動方案，以期繼續向 原定的目標挺進。換言之，如果組織的目標與價

8、值觀均已明朗化，在 這個精心設計的文化體系內， 每一個行動都會推動其他因素 做出反應，而行動本身也是自然而然發生的。精心設計的企 業文化結構在以下例子中得到了充分體現。聯合包裹：建立反饋制度作為一家員工總數達到 35 萬人的大公司，聯合包裹面臨的 管理挑戰可想而知：大多數人只會在每天早上和晚上在公司 露一下面， 他們 90% 的時間都主要花在收取以及投遞包裹上 面。下面就為你描述聯合包裹是如何利用強大的企業文化結構完成管理工作的背景：聯合包裹一直都把企業目標與反饋信息作為 實現有效管理的關鍵要素，并對此非常重視。管理人員可以 通過電腦獲取每日以及每周的運營報告， 從中了解有關自身 績效以及下屬

9、績效的反饋信息。如果管理者不知道上一周他的團隊負責投遞的單個 包裹的成本，或不知道哪個司機表現不佳，那他就不是稱職 的管理者，也不是 "有決心的人 " 。聯合包裹的愿景是： " 有 決心的人會創造完成目標的一切必要條件， 而不會受任何條 件的局限。 有決心的人團結在一起， 任何事情都難不倒他們。H在強大的愿景支持下，績效差的原因只有一個：你 和你的下屬，或至少你們中的一部分人工作決心不足。因為 在聯合包裹，優秀的服務就是毫無瑕疵的服務（準時投遞包 裹）加上低廉的成本（所提供服務的價格是顧客樂于接受 的），你必須盡一切努力做到這一點。問題：公司要求我管理一個生產率出

10、現大幅下降的 地區。 雖然我們的企業文化結構在其他區域都成功地發揮了 作用，但在這個地區不奏效。雖然每天我們都在整理無數的 數據，但是管理人員沒有利用這些信息給員工提供反饋，并 讓他們意識到組織目標與他個人利益之間的相關性。我們不得不改變企業文化，讓員工在專注于準時投 遞包裹的同時，致力于降低成本。我們制定了一個成本削減 目標，將單個包裹的投遞成本由 28 美分降低到 23 美分，這 就要求一線員工必須改變他們的行動以達到此目標。體制上的原因：造成這個問題的原因是相關性的缺 失。公司的目標與具體擔負目標實現責任的員工 - 即負責收 取與投遞包裹的司機 - 不相關。管理層也沒有明確公司的目標是什

11、么。雖然組織已 具備反饋系統，但是管理人員沒有利用 " 記分板 " 上的信息， 向這些司機傳達實現公司目標的重要性， 以及目標與個人之 間的關系。解決辦法：我制定了一個新制度，要求兩名兼職員 工每晚都要收集來自 28 個運營中心的信息。每天晚上，每 個中心的職員都必須就一些關鍵指數做出報告。然后，這兩 名兼職員工就把這些數據匯總到各分公司的信息庫中。每天上午 10 點，我會與負責這 28 個運營中心的 4 名分公司經理召開一個電話會議，詢問他們很多問題，這些 問題都與如何使公司目標與員工個人保持相關性有關。 我的 注意力主要集中在生產率上面， 所以我會問類似下面這樣的 問題

12、： 哪個司機的表現最差？上星期單個包裹的投遞成本是 多少？一開始，他們當中沒有一個人能回答出我的問題。 但是幾周后，要想難倒他們就不容易了。他們開始預測我要 問的問題，并在開會之前詢問他們手下運營中心的經理。運 營中心的經理同樣開始預測分公司經理要問的問題， 并在每 天早上當司機們前來匯報工作時向他們發問。不久，公司每 個人 - 不管是管理人員還是一線的司機 - 都開始關注自己 的績效。除了每天都執行這個簡單的制度外，各運營中心的 經理及分公司經理每周都在努力向目標進軍， 并因此受到上 級表揚。反過來，那些在績效方面做出了改進的司機也會得 到他們的表揚。結果：這一旨在改進績效的制度最終使單個包

13、裹的 投遞成本在 6 個月內由原來的 28 美分降到了 23 美分，下降 幅度達到 20% 。這就是文化體系各因素的因果循環。在本案例中， 我們利用反饋信息將員工的個人利益與公司的整體目標聯 系在一起。 為了創造績效、 完成目標， 所有員工都竭力而為。后記：通過執行這個制度，員工的注意力都集中在 實現公司目標上，并能隨時了解他們的努力結果如何。設計 某種體系，讓員工將注意力集中在工作的某一方面，這樣企 業的整體績效都會有所提高， 以上成本削減計劃的成功就是 明證。聯合包裹便制定了一項制度，使員工致力于改進績效 從而降低成本。管理者常常以為他們的工作就是培訓員工采取正確 的行動，以達成組織的目標

14、。其實，在優秀的企業文化結構 的激勵下，員工自然知道應該采取什么行動才能達成目標。如果企業文化結構拙劣， 員工對組織的目標就會持 事不關己，高高掛起 " 的態度，或者只顧個人利益，無視組 織目標。聯邦快遞：改革薪酬體系 背景：我在聯邦快遞任高級經理一職八個年頭之時，我接手 的最后一個項目是建造一個超級處理中心， 項目成本達 1 億 美元，旨在將公司的包裹吞吐量由每天處理 8 萬個提高到 80 萬個甚至更多。中心最關鍵的目標之一是讓所有的飛機都準點出發。 如果飛 機晚點到達，前去接貨的卡車可能會撞上交通堵塞，成本會 迅速飆升，公司的服務質量也會受損。我們所有的飛機每晚 點一分鐘，公司遭

15、受的損失就達 1 萬美金。問題：我們花 3 年時間，投入 1 億美元，打造出非 常先進的包裹處理與分類系統， 但仍有超過一半的飛機不能 準點出發。雖然中心的成本降下來了，但是以上不盡如人意 的結果正在毀滅我們的服務信譽，消耗我們的整體成本。體制上的原因：我們請了一位行為顧問從人的行為 角度出發，幫助我們診斷這個難題。幾周后他告訴我們，體 制上的原因是相關性的缺失。由于包裹的分類處理需緊張地持續工作 4 個小時， 而大部分的操作要在 2 個小時之內完成， 所以我們雇用兼職 人員（大部分是學生）來做這個工作，并向他們保證至少可 獲取 2 個小時的薪水。雖然他們的平均工作時間是 3.5 個小 時，但

16、其中的很多人工作 2 個小時，另外有很多人則工作 5 至 6 個小時。顧問提出，雖然這些兼職員工樂意為公司工作，但 他們還是會盡量拖延包裹分類的時間。 因為這個時間拖得越 長，就意味著他們賺的錢更多。顧問建議我們向他們保證至 少可獲取 3.5 個小時的薪水，這樣兼職員工就不會盡量拖延 工作時間了。如果他們在 3.2 個小時內將活干完了，就可以 立馬回家，而計薪時間依然是 3.5 個小時，這樣他們現在的 計薪時間要比原來高出一個小時。中心的管理層認為這樣做將令操作成本激增，因為 這可能使兼職員工的整體平均工作時間提高到將近每人 5 個 小時。 我們將這個可能性與飛機晚點造成的損失進行了一番 權衡

17、，最后決定采納顧問的建議。結果：在 3個月之內，飛機的準點出發率達到了 95% ，相應的成本也正如預期的那樣降了下來。同樣重要的是，在 6 個月之內，中心的管理層找到了一種辦法，將兼職員工的 平均計薪時間降到了 3.5 個小時，單個包裹的投遞成本也回 歸了底線。后記：本案例向我們展示了局部的成本意識薄弱是 如何影響公司向顧客履行服務以及成本責任的。 在找到解決 辦法之前，公司錯誤地將問題的責任歸咎于中心管理層身 上，而不是去尋找體制上的原因。公司的利益目標是以預計的成本實現飛機的準點起 飛；一線員工的利益目標是賺最多的錢。在我們改變了薪酬 體系之后，這兩個明顯不一致的目標終于融為了一體。原文經

18、許可摘自 Michael D.Basch 所著 Customer Culture: How FedEx and Other Great Companies Put the Customer First Every Day 一書， ISBN ：0131303201，Financial Times Prentice Hall2003 年登記版權。劉艷群譯。文化結構六要素循環1、企業首先會確立自己的愿景 2、然后界定價值觀。3、確定目標。4、確保企業目標與員工的需要相關。5、為達成目標，員工開始采取行動，并獲取反饋信息。6、如果目標未能實現，企業將采取另外的行動，并獲取相 應的反饋信息，以上循環又從

19、此處開始周而復始，直到企業 尋求到均衡點或是獲得了滿足。雞蛋式組織很多公司都已成長為以顧客為中心的組織， 它們把顧客作為 組織的中心，其他所有人都圍繞在顧客周圍給他們提供支 持。圖中的每個圓圈 （除了 "產品" 和" 服務"之外），都是 在它外圍的那個圓圈所服務的客戶，比如顧客是營銷部、銷售部和客服部的外部客戶，而營銷部、銷售部和客服部是管 理層、人事部、行政部和信息技術部的內部客戶。顧客處于 整個組織的中心 -它是組織的 " 蛋黃 " 。" 蛋清" 部分由包括銷 售及服務人員在內的綜合型團隊構成， 他們關注的焦點

20、是特 定的顧客群體。組織里的其他部門（管理層、人事部、行政 部和信息技術部）則是一個 " 煎鍋 " ，他們的任務是為以上兩 個群體 -銷售人員、服務人員 -提供支持。Larson-Juhl 是一家在畫框產品的生產與分銷方面 占據市場統治地位的私人公司。 公司旗下曾有 22 家分公司， 每家分公司由負責倉儲貨物以及負責在當地發貨的部門組 成。另外，還有一個 100 人的獨立的銷售團隊，由一名銷售 副總裁管理。在轉變為以顧客為中心的組織的過程中， Larson-Juhl 改變了它的這種組織結構。以前，為達成交易，顧客需要分別與公司兩個獨立 的團隊 -銷售團隊與訂單履行團隊 -打

21、交道。銷售人員可能 向顧客承諾了某個發貨時間， 但這個時間卻不是發貨部門所 能接受的。負責發貨的員工不會因為滿足了顧客的發貨時間 要求而得到公司的獎勵， 只有降低了履行訂單的成本才會有 此待遇。另一方面，銷售人員是因為讓顧客開心滿意而得到 公司的獎勵，但是他們常常是以比較高的成本做到這一點為了消除這種矛盾， Larson-Juhl 將公司重組為 " 雞 蛋式組織 "，在 22個地方分公司都設立了一名總經理，他們 關注的焦點是顧客，當地所有的銷售與服務人員都是向總經 理一人匯報。顧客的需求在得到銷售人員的確定后，由負責發貨 以及提供其他服務的部門加以履行。如果其中出現矛盾，就

22、 由總經理來解決，因為他能深切體會雙方各自的立場。隨著 時間的推移，銷售部門與訂單履行部門之間的分歧慢慢消除 了，他們開始認識到在創收與成本控制之間必須達成一種平 衡。白領服飾：以顧客為中心畫圓 在競爭激烈的服裝行業，有這樣一家公司，其銷售額十年來 持續增長， 并且每年增長幅度達到 20% ，迄今已連續六年占 據" 北京億元商場高檔女裝零售額第一名 "的位置。這就是白領時裝有限公司白領究竟擁有何種 " 必殺技 " ，可以叱咤商場十年不 敗？公司的董事長苗鴻冰說： " 因為 '白領 '太重視顧客的感受 了。 " 全方位接

23、觸顧客、細心揣摩顧客、用心滿足顧客，白 領以顧客為中心畫圓，給自己構筑了一道堅實防線。不是設計，是研發白領認為，顧客是真正意義上的設計師。而設計師的工作并 不是簡單的服裝設計，而是產品研發，強調的是對顧客需求 的深入研究。白領要求公司的設計人員要經過一個服裝品牌 所有工序的歷練，從市場調查、面料選購、款式設計、結構 設計、工藝流程、成本核算到營銷的各個環節，設計師都要 深入其中。 " 新加入白領的設計師，要利用一年的時間到各 賣場了解顧客。 而且這種了解不是階段性的。 " 公司 CEO 董 振宇介紹說。在白領已經六年的首席設計師邢雁始終堅持每周下 店兩三天，和顧客進行面對面

24、的交流。她認為，只有長時間 和顧客接觸，才能準確把握這個群體的需求。將顧客信息與產品設計結合起來， 白領依靠的是 " 半步理論 " ，即白領的設計比市場的需求提前半步。對此邢雁 解釋說， 做產品要面對顧客， 有時商家提供特別超前的東西， 顧客不能接受。比如 60% 至 70% 的歐洲流行因素都不能馬 上應用在亞洲市場。所以設計師要把流行訊息與顧客群的喜 好結合起來。" 對半步恰到好處的掌握不是誰都能夠輕易學得去 的。" 邢雁說， " 與消費者同步，但不平行，永遠走在她前面 一點點，讓她既覺得這是自己所需要的，又有一點點新異和 驚喜。 "

25、;不是服裝，是服務邢雁講述了這樣一個故事：一位顧客挑選了白領的服裝，但需要進行一些修改，當衣服修改好以后，該顧客已經去美國出差了。雖然是免費送貨，白領還是按照約定將衣服快遞至 美國。顧客很是感動。苗鴻冰曾經以 " 保姆 " 來形容白領的服務特點： " 要以保姆的心態去揣摩主人的喜好，主人喜歡吃酸的就做酸的， 喜歡吃辣的就做辣的，只有投其所好，服務才體現了真正的 意義。 "在他的觀念里，越優質的服務，細微瑣碎的事情做 得越充分：由于顧客經常會帶朋友和家人一起光臨賣場，因 此店里會有給小孩準備的糖果巧克力、漂亮的彩色椅子，給 先生準備的皮沙發、酒水甜品等；由