1、建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，激發(fā)組織活力2012-02-27 11:36作者admin【本文導(dǎo)讀】成長(zhǎng)型企業(yè)為什么需要目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，怎么建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，如何激發(fā)組織活力。忙忙碌碌中又迎來(lái)了新的一年，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的老板依舊滿懷激情的組織制定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，但一想到企業(yè)以往的情況，又不免對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)能否落實(shí)心存疑問(wèn)。每年戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，執(zhí)行起來(lái)總是不到位，有些事情即便是自己親自抓，推動(dòng)起來(lái)也很難，有時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)甚至有種失控的感覺(jué);各個(gè)部門(mén)平時(shí)看上去都很忙，但一年下來(lái)盤(pán)點(diǎn)工作，好像都是在重復(fù)做一些基礎(chǔ)性的工作和處理一些臨時(shí)的緊急事務(wù)，而在企業(yè)管理上卻沒(méi)有任何進(jìn)步;事無(wú)巨細(xì)都需要老板拍板，各級(jí)人員都在等待上級(jí)

2、命令行事，如果沒(méi)有上級(jí)指示，就無(wú)事可做。是不是執(zhí)行力的問(wèn)題?嘗試過(guò)組織拓展訓(xùn)練，開(kāi)展執(zhí)行力培訓(xùn)，除了熱鬧一陣子，也沒(méi)感到有什么實(shí)際效果;是不是人的問(wèn)題?也嘗試過(guò)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，試圖引發(fā)“鯰魚(yú)效應(yīng)”改變現(xiàn)狀，可是在最初的一段熱情期過(guò)后，職業(yè)經(jīng)理人也“泯然眾人矣”。究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)從上到下都失去了活力?如何才能夠做到上下一心，奮勇?tīng)?zhēng)先，積極主動(dòng)的執(zhí)行好企業(yè)的每一個(gè)戰(zhàn)略舉措?目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，即根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總體目標(biāo)從橫向和縱向兩個(gè)維度進(jìn)行分解，將具體的目標(biāo)任務(wù)逐層落實(shí)到各業(yè)務(wù)模塊的分管領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)主管人員以至每個(gè)員工，同時(shí)要求各級(jí)人員制定保證措施，并對(duì)目標(biāo)的

3、完成承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，通過(guò)目標(biāo)責(zé)任的約束，實(shí)現(xiàn)各級(jí)人員在工作中的自我控制并努力達(dá)成工作目標(biāo)的一套管理機(jī)制。正是因?yàn)槟繕?biāo)責(zé)任機(jī)制的缺失，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和責(zé)任的壓力集中在企業(yè)最高層，甚至老板一個(gè)人身上，經(jīng)常是老板一個(gè)人在搖旗吶喊，下屬卻按兵不動(dòng)，整支隊(duì)伍看起來(lái)像一群“綿羊”。建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，將幫助同樣一支隊(duì)伍從無(wú)力的“綿羊”變成勇猛的“獅子”。目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，作為一種機(jī)制，本質(zhì)上是一種游戲規(guī)則。下面這則小故事，有助于理解什么是機(jī)制：僧多粥少，寺院里的和尚為了如何把粥分得公平絞盡腦汁。一開(kāi)始他們選出一個(gè)大家信得過(guò)的和尚掌勺分粥，掌勺和尚開(kāi)始時(shí)盡心盡職，可時(shí)間一長(zhǎng)，掌勺和尚便利用掌勺之便，總要為自己多分

4、一勺。大家認(rèn)為不妥，有人便建議每人一天輪流掌勺，眾和尚同意，但不久后，問(wèn)題又出來(lái)了，掌勺者都感到自己掌勺機(jī)會(huì)不易，于是掌勺時(shí)都為自己多分一勺。后來(lái)大家湊在一起，定了一個(gè)規(guī)矩，掌勺和尚每次分粥，只能最后取自己那一份，且推舉一個(gè)和尚專司監(jiān)督之職。目標(biāo)責(zé)任機(jī)制通過(guò)目標(biāo)的分解和責(zé)任的下沉，使企業(yè)中的每個(gè)部門(mén)和個(gè)人都承擔(dān)起企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)，同時(shí)通過(guò)績(jī)效管理體系，將目標(biāo)的完成情況與每個(gè)人的薪酬掛鉤，從而將企業(yè)中每個(gè)人的做事方式從老板驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)變成為機(jī)制驅(qū)動(dòng)、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、自我驅(qū)動(dòng);從人管人，轉(zhuǎn)變成為制度管人。建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，需要遵循“三步驟，三保障”，三步驟即目標(biāo)制定和分解、建立績(jī)效管理體系、業(yè)績(jī)回顧與評(píng)價(jià)

5、，三保障即組織保障、權(quán)責(zé)體系保障、績(jī)效文化保障。目標(biāo)制定和分解，責(zé)任下沉目標(biāo)制定和分解的目的在于使各級(jí)人員的努力方向與企業(yè)的發(fā)展方向一致，從而保障企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)制定和分解的過(guò)程，也是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的方案和手段的過(guò)程。經(jīng)過(guò)分解后的目標(biāo)，不再是空洞的口號(hào)，而是能夠切實(shí)落在每一個(gè)月、每一天、每個(gè)人身上的具體的工作任務(wù)。目標(biāo)制定是目標(biāo)分解的前提，而目標(biāo)分解是目標(biāo)制定得以落實(shí)的必需手段，二者相互影響，密不可分。往往目標(biāo)制定和分解的過(guò)程要經(jīng)歷一個(gè)自下而上、自上而下、再自下而上的過(guò)程。即首先自下而上的收集內(nèi)外部環(huán)境信息和經(jīng)營(yíng)情況信息，對(duì)下一個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)情況作出預(yù)測(cè)，初步提出總體目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)

6、導(dǎo)層參考以上信息，結(jié)合對(duì)行業(yè)和企業(yè)本身發(fā)展趨勢(shì)的判斷，確定企業(yè)總體目標(biāo)。然后是一個(gè)自上而下的過(guò)程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的具體措施，并將這些措施下達(dá)到各職能部門(mén)、經(jīng)營(yíng)單元或事業(yè)部，形成各職能部門(mén)、經(jīng)營(yíng)單元或事業(yè)部的目標(biāo);各職能部門(mén)、經(jīng)營(yíng)單元或事業(yè)部再將自己的目標(biāo)進(jìn)行分解，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，并作為下一級(jí)單位的目標(biāo)下達(dá)下去;如此直到將目標(biāo)分解到具體的個(gè)人。最后，將每一個(gè)層級(jí)員工的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施自下而上的進(jìn)行匯總，從而形成公司整體的目標(biāo)體系。筆者最近服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，其借咨詢項(xiàng)目開(kāi)展之機(jī)，明確了2012年總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，并對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)和職

7、能部門(mén)的工作目標(biāo)和任務(wù)提出了具體要求。例如在其營(yíng)銷部門(mén)，全年工作確定為完成公司產(chǎn)品全部產(chǎn)能產(chǎn)量的銷售，優(yōu)化產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)，建立和優(yōu)化營(yíng)銷管理體系三大任務(wù)，并將此三大任務(wù)拆分成若干子任務(wù)，分別下達(dá)到各銷售處、市場(chǎng)管理處、物流處等二級(jí)部門(mén)。在其運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，全年工作確定為落實(shí)組織績(jī)效考核、推動(dòng)流程管理體系、開(kāi)展重大信息化建設(shè)項(xiàng)目三大任務(wù)，并同樣分解到了部門(mén)各主要負(fù)責(zé)人和主管人員。建立績(jī)效管理體系很多企業(yè)將目標(biāo)無(wú)法落實(shí)歸咎于執(zhí)行力或者人的問(wèn)題，卻忽略了好的執(zhí)行力和人的積極主動(dòng)性都需要良好的績(jī)效管理體系來(lái)激發(fā)和維持?！案膳c不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”，會(huì)極大地挫傷員工的工作積極性。能者多勞，但多勞不能多

8、得，甚至干得多錯(cuò)的多，被領(lǐng)導(dǎo)罵得也越多。有句話說(shuō)的好：對(duì)做的不好的員工不懲罰，就相當(dāng)于懲罰了做得好的員工。長(zhǎng)久下來(lái)，誰(shuí)也不愿意多干，就形成了人人遇事退縮，誰(shuí)也不肯承擔(dān)責(zé)任的局面。績(jī)效管理體系在企業(yè)內(nèi)部建立一套相對(duì)公平的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，將責(zé)任與利益統(tǒng)一起來(lái)。一套有效的績(jī)效管理體系，必然是建立在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作重點(diǎn)的共識(shí)之上的，使員工個(gè)人的業(yè)績(jī)及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)?？?jī)效管理體系緊密承接企業(yè)目標(biāo)管理體系，對(duì)所有員工提出明確的期望和要求，并對(duì)員工行為的結(jié)果給出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理的工具有很多，例如平衡計(jì)分卡，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，360°打分，EVA經(jīng)濟(jì)價(jià)值評(píng)估等

9、，但無(wú)論選擇哪一種，其本質(zhì)都是選擇若干因素對(duì)整個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，衡量其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，據(jù)此形成的評(píng)價(jià)結(jié)果，即績(jī)效考核結(jié)果，成為對(duì)員工進(jìn)行薪酬分配、晉升調(diào)動(dòng)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。同樣，也正是因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果能夠?qū)T工的薪酬、職位、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等產(chǎn)生重要影響，能夠使員工產(chǎn)生向上的驅(qū)動(dòng)力，主動(dòng)追求責(zé)任的承擔(dān)和目標(biāo)的達(dá)成。建立績(jī)效管理體系，可以遵循如下步驟：第一，明確企業(yè)績(jī)效管理體系的牽頭部門(mén)，由其負(fù)責(zé)績(jī)效管理體系的建立和績(jī)效考核運(yùn)行管理;第二，審視現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)績(jī)效管理需要做出調(diào)整，打破過(guò)去的大鍋飯、平均主義;第三，選擇適合的績(jī)效管理工具;第四，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定和分解的結(jié)果，選

10、擇對(duì)企業(yè)中每一層級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的因素和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用;第五，開(kāi)展績(jī)效管理體系溝通，倡導(dǎo)績(jī)效為王的企業(yè)文化，準(zhǔn)備績(jī)效管理體系的導(dǎo)入;第六，制定完善的績(jī)效管理辦法并開(kāi)始實(shí)施。同樣以筆者最近服務(wù)過(guò)的這家企業(yè)為例，其通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整，成立運(yùn)營(yíng)管理部牽頭開(kāi)展組織績(jī)效考核和流程管理體系落實(shí)推動(dòng)相關(guān)工作。結(jié)合新的薪酬管理體系的建立，對(duì)公司高層、中層和基層員工，根據(jù)職能和崗位的不同，分別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，其薪酬中的浮動(dòng)部分與其績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。例如，對(duì)其分管某一產(chǎn)品營(yíng)銷工作的營(yíng)銷部副部長(zhǎng)，其相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)如表1。業(yè)績(jī)回顧與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)回顧與評(píng)價(jià)是建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的最后一環(huán)，卻是保障

11、目標(biāo)責(zé)任機(jī)制能夠切實(shí)落地執(zhí)行的最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。如果缺少了對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)情況的定期評(píng)價(jià)，缺少了對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的不斷回顧，缺少了對(duì)責(zé)任履行情況的時(shí)刻檢查，缺少了績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，任何的目標(biāo)責(zé)任和績(jī)效考核都將流于形式。從公司層面來(lái)看，通過(guò)績(jī)效分析，找出企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的弱點(diǎn)和不足，采取措施加以改進(jìn);通過(guò)定期的業(yè)績(jī)回顧，檢討企業(yè)運(yùn)行機(jī)制中的制度缺陷、操作中的缺點(diǎn)及其他需要改進(jìn)的事項(xiàng)，不斷完善機(jī)制運(yùn)作;另外，經(jīng)常的回顧和評(píng)價(jià)有利于企業(yè)不斷審視戰(zhàn)略目標(biāo)及其保障體系的合理性，能夠及時(shí)抓住各類戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展，做到隨需而變。從員工的層面上來(lái)看，業(yè)績(jī)回顧與評(píng)價(jià)對(duì)員工的執(zhí)行

12、情況進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，按勞付酬，形成良好的正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)，同時(shí)通過(guò)績(jī)效反饋和績(jī)效溝通，協(xié)助員工解決執(zhí)行力障礙?？?jī)效管理體系不僅能夠幫助員工回答“我應(yīng)該做什么?我應(yīng)該做到什么程度?我做了之后會(huì)得到什么，做不到會(huì)損失什么?”，同時(shí)通過(guò)對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成果和員工個(gè)人績(jī)效結(jié)果進(jìn)行階段性的回顧和反饋，回答“我實(shí)際做到了什么程度?我想要提升工作績(jī)效，應(yīng)該做哪些努力?”的問(wèn)題，從而促使其不斷提升勝任能力，不斷提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)。仍以上述企業(yè)為例，為保障企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)，從公司層面和部門(mén)層面分別設(shè)置了業(yè)績(jī)回顧和評(píng)價(jià)“時(shí)鐘”。營(yíng)銷部要求下屬各銷售處每周召開(kāi)周例會(huì)，各客戶經(jīng)理提交周報(bào)，回顧一周之內(nèi)客戶提貨和回款的實(shí)

13、際數(shù)量，與計(jì)劃數(shù)量進(jìn)行對(duì)比，尋找差距，分析原因，提出下一周的改進(jìn)計(jì)劃;回顧一周之內(nèi)市場(chǎng)信息、客戶信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息等重要信息的收集和掌握情況;回顧一周之內(nèi)合同履行情況、客戶信用控制情況及其他客戶服務(wù)情況，優(yōu)化工作方法，在提升客戶滿意度的同時(shí)降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)銷部每月召開(kāi)部門(mén)級(jí)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，同時(shí)對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行月度考核。公司每季度召開(kāi)公司級(jí)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，檢查公司總體營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)情況，進(jìn)行營(yíng)銷策略的季度調(diào)整，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷部整體進(jìn)行季度考核。目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的建立之后，還要通過(guò)以下三方面保障該機(jī)制的有效運(yùn)行：第一，明確牽頭部門(mén)，建立組織保障。無(wú)論是進(jìn)行目標(biāo)制定和分解，還是制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核指標(biāo)和組織考核，均需要有人牽頭來(lái)做，而這些事務(wù)性的工作是不