1、-PART A：案例分析預備知識總結第一章采購與貨源決策(P1)1.1.1貨源決策 ：關于哪些產品或服務應該由企業內部生產（自制），哪些產品或服務應該由外部供應鏈成員（采購或外包）提供的一項重要戰略決策過程，因此，貨源決策即是自制或采購決策。1.1.2影響貨源決策的主要因素分析1、企業發展戰略 : 企業自制的產品或服務一般是具有本企業特點、與企業整體發展戰略相適應、與企業核心競爭力直接相關的。2、現有產品研發能力和工藝水平:對于不影響產品核心性能的零部件應盡量采用通用件或標準件以降低成本，相應的采購比例就會提高。產品中零部件的技術性要求或安全性能要求要滿足有關標準，如果的本企業自制的產品不能滿

2、足相關標準，則必須考慮使用外部供應商采購。3 、企業質量體系 : 要確保本企業的質量保證體系、質量水平、質量控制手段、過程質量監控能力。4 、供應市場的競爭程度，企業監控供應商績效的能力以及環境的不確定性: 企業往往傾向于選擇采購策略。5 、成本因素 : 企業進行貨源決策時重要考慮的因素是成本，企業必須了解與自制或采購相關的成本構成，并依靠良好的判斷力和可靠地定量技術加以權衡。1.1.3自制與采購選擇原因及其優勢、劣勢1. 自制原因 ：數量太少且沒有供應商提供該項產品；質量要求極高或者很特別，需要特殊的加工過程，供應商無法滿足；內部供應有保障，供需協調；保護專利或專有技術；自制成本價低；確保公

3、司自有設備的穩定運行；避免對單一供應商的依賴；競爭、政治、社會或環境等因素迫使企業選擇自制。2. 自制的優勢與劣勢：優勢劣勢提高對企業運營的控制能力高額投資，風險高規模經濟節約成本降低企業戰略的柔性形成核心競爭力不能得到潛在供應商的優質產品和服務3. 采購原因 ：企業缺乏管理或技術經驗，無法自制產品或自行提供所需服務；固定供應商有足夠的信譽，使最終用戶更容易接受由其組裝而成的產品；長期維護非核心能力的非經濟性4.采購的優勢與劣勢：優勢劣勢投資少，風險低對供應商的控制與協作成本高企業戰略具有柔性可能無法找到優秀供應商可獲得外部供應商的優質產品和服務喪失對核心技術的控制能力1.2采購定義與采購原則

4、1. 采購定義 ：狹義的采購是公司購買產品和服務的行為；廣義是指公司獲取產品和服務的過程。除此之外還有：租賃：指一方以支付租金的方式獲得他人物品的使用權；借貸：批一方無需支付任何代價就可獲得他人物品的使用權；使用完畢，僅返還原物；交換：指物易物的方式取得物品的所有權和使用權，但是并沒有直接支付物品的全部價款；2. 采購過程 ：了解需求尋找和選擇供應商價格和服務條款談判并實施簽訂合同及訂貨貨物及服務交付驗收； 采購伴隨物流、 信息流和資金流的運動。3. 采購管理 ：企業為了實現合理采購而對采購活動實施計劃、組織、領導以及協調和控制的全部活動過程。4. 原則 P41 、質量第一 ：建立采購質量控制

5、體系，產品質量、性能，物流服務質量2 、價格合理 ：比價、限價、招標確定價格最優惠的供應商3 、程序科學 ：通過科學采購程序實現采購與供應過程集成，以提高質量、降低成本、節省時間4 、信譽最佳 ：與信譽最好的供應商建立并保持長期穩定的合作關系，最終實現雙贏5 、集中采購 ：擴大采購規模獲得規模經濟和范圍效果1.3采購對運營管理的影響：（ 1）可以降低運營成本 ；采購成本占企業總成本的比例較大，采購成本控制是企業成本控制的核心部分，降低成本可獲得更多的利潤和更高的資產回報率。（ 2）可優化供應鏈 。通過采購整合，提高生產效率、縮短交期、減少庫存、降低成本、獲取利潤，并使顧客因企業及時交貨而產生信

6、心，從而增加訂單數量和規模，將供商納入自己經營中，并看做是自身供應鏈的一有機組成部分，從而實現供應鏈的優化。精選資料-1.4采購的效應 ：（ 1）利潤杠桿 ：企業通過改進采購方法節省的采購成本可以直接進入財務損益表中的利潤而發揮該效應；（ 2）資產收益 ：通過提高其它部門或個人績效，采購可以間接為企業作貢獻。例如，采購物品質量較好，就可以減少返工；（ 3）信息傳遞 ：采購與市場的接觸可以為各部門提供有用的信息；（ 4）企業運營 ：質量不好，增加返工幾率；貨期不佳，要花費代價重新規劃生產，造成企業運營效率低下；（ 5）市場競爭和顧客價值 ；（ 6）企業形象 ；（ 7）溝通培訓 ：采購部是一個良好

7、的培訓基地，可以了解顧客需要和企業需求。第三章采購流程分析(P55)3.1.1采購決策定義：指采購部門根據企業采購目標的要求，提出各種采購方案，然后對方案進行評價和比較，并按一定標準對可行方案進行選擇并加以實施和執行的管理過程。作用：優化采購活動：實現采購方式、采購渠道、采購過程的最優化，優化資源配置；實現準時化采購：合理的采購決策使準時化采購成為可能；提高經濟效益：合理采購決策可降低進價、減少庫存、降低費用支出，獲得最大利潤。特點：可預測性：建立在市場預測基礎上，對未來工作進行預測；可行性；評價性：對方案進行分析評價，擇優方案。程序：確定采購目標：根據企業總體目標，確定采購目標，根據總目標制

8、訂具體目標，如批量、準時、供應商目標收集有關信息：企業外部信息：如法律、經濟政策；企業內部信息：如物資需求、財務狀況、庫存信息等擬訂若干可行方案選擇滿意的可行性方案實施與反饋3.1.2采購流程 及環節分析1. 確認需求或重新評估 ：零部件、原材料、產品、服務？2. 描述需求 （確定規格）：盡可能以最高效和最準確的方式向潛在供應商傳遞使用者的需求。沒有標準的產品可采用三種描述方法：如規格、性能描述、模型或實例描述；3. 決定自制還是采購 （貨源決策）；4. 確定采購類型 ：（重復采購、全新采購、修正采購）；5.進行市場分析 （市場類型：完全競爭、寡頭壟斷、壟斷競爭等）；6. 確定所有可能的供應商

9、 ；7.供應商的識別與評估 ：如供應商設計和生產能力、供應商管理能力、供應商成本結構、財務狀況等；8.選擇供應商 ：（方式競爭招標、 談判）；9. 采購訂貨準備 ：（簽訂訂貨合同， 開具訂貨單， 數量較多時可采用電子數據交換系統（ EDI ）；10 開具收據和驗收； 11 開具發票和付款；12. 記錄維護 。第四章采購管理 (也是一種流程管理)4.1.1采購管理的目標P78-79成本目標 ： 分類：按采購成本和采購數量的關系，可以將成本分為直接采購成本和間接采購成本；（降低成本）直接采購成本 ：與采購數量呈正向相關關系，（比例較大）；間接采購成本 ：與采購數量沒有關系，常與采購頻率成比例。如訂

10、貨固定成本、檢驗、登記成本等。庫存成本 ：包括場地、庫存周轉和保險費用，以及庫存相關的資金利息。缺貨成本 ：由于外部和內部中斷供應所產生的成本。效益目標 （提高效益）：采購管理的效益是指因成功采購而增加的贏利額，應關注效益與成本之間差額最大化。總的來說，采購管理的目標是提升整個供應鏈的供應準備水平，力圖將庫存成本和缺貨成本降低至零。4.1.2采購管理的過程P79-80 采購計劃編制 ：計劃內容：是否采購、采購方式、采購品種、采購數量、采購時間與采購決策等；計劃管理： PDCA （計劃行動或實施檢查總結）； 詢價計劃編制 ：邀請供應商投標或提交建議書或報價單。（編制招標文件進行公開或邀請招標）；

11、 詢價：供應商進行投標或從供應商處獲取報價單或建議書；（投標人投標、開標、評標）； 供應商選擇 ：某一供應商投標書或建議書的接受；（定標或中標） ； 合同管理 ：確保供應商按約定條件履行合同；含合同談判、合同變更、合同收尾三個基本管理過程。 合同收尾 ：產品核實、合同完成和解決、未解決事項的決議。采購管理分析分析：從管理點的基本要求和方法（ PDCA Plan 計劃、 Do 行動、 cheak 實施中檢查、 Action 總結提高），持續改進也是廣義計劃的一部分。總體來說，自制和外購要考慮的因素有：成本、可用于生產的內部能力、所需的控制水平、保密性要求和可利用的供應商。精選資料-計劃的編制是一

12、項輸入和輸出的工作：（ 1）采購計劃編制和管理（要作出自制還是外購決策：要考慮的因素主要有成本、可用于生產的內部能力、所需的控制水平、保密性和可利用的供應商）輸入：需求計劃、庫存和在途量、采購資源、市場狀況、約束條件、假設；工具和技術 ：自制 / 外購分析、專家判斷、合同選擇類型；輸出：采購計劃與工作說明書。注：在采購管理較為成功的企業，它們的管理重點主要在于計劃采購中的采購種類：）對具有較高價值增值能力的采購品種進行管理和控（如原材料，包裝材料，外部制造，固定設備，外購產品與服務等）；）規范化和標準化采購企業的流程，建立合理的伙伴供應商關系；）在最合理的地理范圍內采購合適的種類，采取采購從地

13、方到國家、從國家到區域，實現采購管理的全球化；）創造高水平的資源采購能力，確保企業的經營戰略能夠真實的反應企業的需求；）加速改進企業供應鏈網絡結構中的跨部門。跨功能和跨企業的整合能力；）重新排列從事務性的活動到較高的價值增值活動的順序，并根據這些活動的增值能力，重新配置供應鏈網絡資源；）在供應鏈網絡中，借助企業和供應商的合作關系，優化交易流程，去掉重復的、復雜的交易過程；）應用早期的供應商參與策略，為企業未來的戰略性業務和生產意向準備戰略伙伴。（ 2）詢價過程管理 （包括邀請可能的供應商提交建議書和報價單）分析：詢價過程管理詢價時，要求供應商提供 報價單 ：決策選擇因素以價格為主時 建議書 ：

14、選擇決策主要因素為其它非財務問題：如技術等采購文檔通用名稱A 投標邀請書 （IFB ） Invitation for Bid；B 邀請提交建議書 （ RFP ）Requst for proposal；C 報價邀請書 （RFQ ） Requst for Quotation詢價計劃編制的輸入：采購計劃、工作說明、其它計劃內容、供應商清單；（工具和技術 ; 專家表格、專家判） ；輸出 ：采購文檔、評價標準、更新的工作說明書；詢價的輸入 ：采購文檔、合同供應商清單；（工具：投標人會議、廣告） ；輸出：建議書供應商選擇的輸入 ：建議書、評價標準、相關政策； （工具：合同談判、評估系統） ；輸出：合同（）

15、 采購合同管理 （是采購管理成功的靈魂） .采購合同管理的輸入 ：合同、工作進度報告、合同變更申請、賣方發展；(工具：合同變更控制系統、績效報告、支付系統)；輸出：來往信函、合同變更、支付申請；4. 供應商選擇； 5. 合同管理：確定供應商按合同約定履行合同要求的過程；6. 合同收尾。第五章采購績效管理（是一個計劃、實施、控制和不斷完善的過程）5.1.1采購績效評定：要控制采購過程必須制定采購績效的衡量標準。對采購流程和結果進行績效考核給企業帶來如下好處：采購績效衡量標準為修訂或重新制定采購決策奠定了基礎：并提供了一定時間內采購績效的追蹤記錄，并直接支持管理層的決策制定。采購績效衡量支持有效溝

16、通：活動使工作透明化，有利于采購部門與其他部門、層次之間的聯系與溝通。提供采購績效反饋：考核能夠展示采購工作的成績，提供采購績效反饋的機會，可以再衡量過程中有效防止或改進可能出現的問題。激勵和指導采購行為：采購績效衡量活動會激勵和引導采購活動向公司預期的方向發展。采購績效評估的戰略調整作用：采購績效評估可以為最高管理部門了解采購進展提供所需要的信息，認識到企業組織結構和企業戰略調整的方向。定期評價采購績效可以節省費用，增加利潤。5.1.2采購績效標準KPI 指標：采購計劃完成率；采購物資質量合格率；采購資金周轉率；物資成套采購完成率；物資采購料價差異率；物資采購費用率。采購效率 ：采購能力，如

17、人員、系統等相關指標：如紀律執行情況、采購行政管理制度完整性，合同管理、權限規定等采購標準尺度 ：價格 / 成本尺度、產品 / 質量尺度、采購物流尺度、采購組織尺度采購績效衡量體系： 基于效率導向 的；指標：采購成本、經營成本、采購時間，強調成本控制和運營效率。基于實效導向 的；指標：對利潤的貢獻、與供應商關系質量、顧客滿意度，強調左灰色部分。基于綜合目標 的；同時考慮效率和實效兩方面。精選資料-采購效果分析 ：采購效果指標 （對利潤的貢獻、與供應商關系質量、顧客滿意度）包含的標準尺度：采購物料成本、產品質量（交貨質量及參與設計改進質量）、采購流程（交貨可靠、交貨周期庫存控制）與采購能力相關的

18、指標：采購效率指標 （采購成本、 經營成本、采購時間） 包含的標準尺度：采購組織（采購人員能力、 采購管理、采購程序與控制、采購信息系統）采購績效標準可以概括為四個尺度：（ 1）價格 / 成本指標 ：包括 參考性指標 ：年度采購總額、年度人均采購總額、各供應商采購總額；控制性指標 ：采購降價、平均付款周期、本地化比例等。A.價格成本控制：方法主要有ROL 測量、材料預算、通貨膨脹報告B. 價格成本減少：主要措施尋找新供應商、材料預算、價值分析（ 2 ）產品 / 質量指標 ：包括供應質量管理體系和物料質量（ 3 ）企劃指標 ：包括采購過程和動作水平。如交貨期、貨的可靠性、物料庫存等（ 4 ）其它

19、效果采購指標 ：如供應商總體水平、參于產品或業務開發采購績效標準 ：1 ）KPI 指標 - 采購計劃完成率、物資成套采購完成率、采購物資質量合格率、物資采購料價差異率、采購資金周轉率、物資采購費用率2 ）采購績效衡量體系- 基于效率導向的采購績效衡量體系、基于實效導向的采購績效衡量體系、基于綜合目標的采購績效衡量體系5.1.3采購績效評估采購績效評估 ：通過對采購工作進行全面、系統地評價與對比，以評定采購整體水平的過程，可通過自我評估、內部評審、管理評審等方式進行。1 、采購績效評估基本要求：企業或采購主管必須具備對采購人員或采購部門工作績效進行評估的能力；采購績效評估必須持續進行，而且要定期

20、審核目標達成情況；必須從企業整體目標的觀點出發來進行采購績效評估；評估尺度或標準可以采用歷史數據，也可以采用企業內部標準，還可以采用與其它企業績效進行比較的方式來進行評估。2 、采購績效評估目的：確保采購目標的實現；提供績效改進依據；作為績效獎懲參考；人員調整參數；優化部門協作；提高人員士氣3 、采購績效評估人員和方式：人員（采購主管、會計以及財務部門、工程部和生產主管部門、供應商、外界專家和管理顧問）；方式（可以自身的特點而定， 可以采取度的全方位績效評估模式，和變通的自上而下的績效評估， 或者采用要求比較高的平衡記分卡績效管理方式等）5.1.4采購績效改進提升采購績效的一種方法是基準化 （

21、標桿管理）。基準化的 核心是比較和基于提高目的的學習。基準化的關鍵是從外部搜集信息幫助企業提升自己，通過比較和理解其他公司的實踐經驗來學習如何提升自己的水平。基準化并非只針對競爭對手，基準化（標桿管理） 涵蓋類型： 戰略基準化 ：本企業戰略與其他企業（通常為領先競爭對手）相比； 運營過程基準化：注重職能活動，發現取得最佳績效的方法； 支持性活動基準化：公司內部支持性活動與外部相同活動比較而分析自身成本效用；基準化的前提條件：結構條件 ：資金實力、時間、競爭能力；文化條件 ：變革氛圍、管理承諾、人員凝聚力；技能條件 ：專業技能、人才資源、績效標準。基準化過程 ：計劃（什么產品或部門需基準化，選擇

22、哪個企業為標桿）分析（數據及信息的收集與分析：標桿公司那些產品及部門領域做得最好？為什么？本公司與之差距？引進方法？）整合（根據分析結果制訂運營目標及部門目標）實施（基準化實施計劃：確定負責人、計劃格式、建時間表進行時時糾偏、建報告系統進行溝通）成熟（當基準化過程在建立績效計劃和目標的過程中達到了被廣泛接受的程度時，即到了成熟階段）。第六章供應鏈管理概述精選資料-6.1.1供應鏈管理1）供應鏈定義 ：圍繞核心企業,通過對商流 , 物流 , 信息流和資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品, 最后由銷售網絡把產品送抵消費者手中,將供應商 , 分銷商 ,零售商 , 只到最終用戶連成

23、一個整體的功能網絡鏈結構模式。2）供應鏈的結構 ： （網鏈結構：見書P147圖 6 1 ）供應商制造裝配分銷零售用戶信息流需求拉動銷售點信息供應商的供應商用戶的用戶供應商用戶核心企業供應源流 /需求源物服務流資金流3 ）供應鏈的特征：（ 1）復雜性 : 由多個不同類型的企業組成，比一般單個企業的結構模式更為復雜。（ 2）動態性 ：為適應企業戰略和市場的需要，供應鏈中的節點企業需要動態更新。（ 3）交叉性 ：節點企業可以同時是兩個或以上供應鏈的成員，多個供應鏈形成交叉結構。（ 4）需求導向性 ：供應鏈是基于市場需求形成的，用戶需求拉動是供應鏈的中信息流、產品/ 服務流和資金流的驅動源。4）供應鏈

24、的類型：（ 1）穩定型 &動態型 :基于相對穩定 , 單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強, 而基于相對頻繁變化, 復雜需求而組成的供應鏈動態性較高。（ 2）平衡型 &傾斜型 :當用戶需求不斷變化時 ,當供應鏈的容量能滿足用戶需求時, 供應鏈處于平衡狀態; 而當市場變化加劇 ,造成供應鏈成本增加 , 庫存增加和浪費增加等現象時, 企業不是在最優狀態下運作 ,供應鏈處于傾斜狀態。（ 3）有效型 &反應型 :有效型供應鏈強調成本，主要體現在以最低的成本將原材料轉化為零部件,半成品 ,產品 ; 反應型主要強調速度，主要體現在將產品分配到滿足客戶需求的市場,對未知的需求作出快

25、速反應等。6.1.3供應鏈管理的意義1）供應鏈管理職能客戶關系管理（需求領域） ；綜合物流（物流領域） ；價值轉移與增值（生產計劃領域） ；供應鏈協同管理 (供應領域 )。2）供應鏈競爭優勢 ：來源于供應鏈每個節點企業競爭優勢和整體協同效應優勢。需要將單個企業的競爭優勢轉換成為供應鏈整體的競爭優勢，主要反應在以下幾個方面：（對需求的） 反應回報 ：指供應鏈反映客戶需求的能力，主要方法是通過技術和創新來縮短物流渠道和加快信息傳遞。（對供應商） 關系回報 ：強調客戶關系管理的有效性，即在供應鏈節點之間建立長期合作的、雙贏的戰略伙伴關系，實現資源共享和效益最大化。（對流程） 重組回報 ：強調供應鏈業

26、務流程之間的零距離，通過業務流程重組來優化供應鏈節點企業之間和各企業內部的業務流程，實現無縫對接。3）供應鏈管理的意義： 供應鏈管理可降低整體成本,提高顧客滿意度,而獲得競爭優勢；供應鏈的合作伙伴關系有利于構建利益共享風險共擔的價值體系；基于信息技術的供應鏈集成管理有助于提高運營效率；有效的供應鏈管理可以有效降低交易成本；供應鏈集成管理能夠整合資源, 增進福利。第七章采購與供應鏈管理7.1.1采購的特征及其在供應鏈管理中的作用P173-175采購的基本特征： 基于系統協作 ，追求供應鏈價值最大化: 供應鏈管理思想下的采購強調供求雙方建立密切的縱向合作伙伴關系； 基于流程優化角度，實現供求雙方的

27、無縫連接:通過實現流程優化和對供方的主動型合作管理而實現無縫連接； 基于訂單驅動 ，力求信息共享:訂單驅動采購避免了采購的盲目性。精選資料-采購的作用 ： 充當低成本供求關系的媒介；采購溝通了生產需求與物資供應的聯系，低成本采購才能最終獲利并實現客服需求。 充當戰略聯盟關系的媒介 ；借助采購與供應商信息共享、共管業務、并在提高質量、降低成本及開發新產品計劃上緊密合作，以提高供應商的應變能力及采購的柔性，從而實現供應鏈上各企業同步化運營。 充當信息溝通的媒介 ；采購掌握的信息為選擇供應商及構建供應體制提供基礎，同時通過采購還可向外界傳達企業戰略信息，協調企業間的合作運營，為企業戰略實施創造良好的

28、外部條件。 充當企業內部與企業之間溝通交流的媒介 ；采購決策離不開內部各部門的有效溝通和相互作用，同時對企業間的采購信息及供應信息進行緊密協調并保持動態的一致性。7.1.2技術進步對采購與供應鏈管理的影響（ 1）提高了信息傳遞速度的準確率，增強了物流、商流、信息流和資金流的協調。（ 2）有助于構建高效營銷渠道、建設新型顧客關系，使得基于顧客需求的供應鏈構建成為可能。（ 3）改變了單個企業相互競爭的模式，使得基于價值鏈的競爭成為可能。（ 4）突破了企業經營的國界和市場的限制，使得全球經營和跨國服務成為可能。7.1.3 現代技術（信息技術）在采購在供應鏈管理中的應用1）基礎信息技術 ：標識代碼技術

29、、自動識別與數據采集技術（RFID 射頻識別技術）、電子數據交換技術(EDI) 、互聯網技術；2）專業、集成的軟件系統 ：銷售時點信息系統（ POS ）、電子自動訂貨系統（ EOS ）、企業資源計劃（ ERP ）、制造資源計劃（ MRPII ）、及時生產制（ JIT ）、客戶關系管理（ CRM ）、電子商務、 Internet/Intranet的信息傳遞技術。第八章供應鏈環境下的供應商選擇與管理8.1.1供應商的評價和選擇：是一個典型的多目標決策過程，需要從宏觀、中觀和微觀三個層面加以考慮、分析和決策。供應商的評價與選擇包括建立采購工作小組、采購與供應市場調查、確定采購與供應目標、制定采購與供

30、應戰略、確定采購與供應計劃（包括供應商評價原則與標準、評價與選擇方法等） 、供應商的最終選擇。1. 供應商評價和選擇的程序 ： 建立采購工作小組：小組成員來自生產、采購、質量、工程、財務等方面 開展采購與供應市場調研 ：指打算優化采購與供應鏈的企業通有目的、 有系統地收集、 整理和分析所有影響其獲取商品和服務供應相關因素的數據和信息，以滿足其現實和潛在的采購需求，使其能夠實現采購與供應鏈價值量大貨的過程。A 調研宏觀層面 （國家或地區購買力、經濟前景）、B 中觀層面 （產業正處于的生命周期階段、關聯產業狀況）、C 微觀層面 （供應商財務能力、聲譽、長期合作能力） 確定采購與供應管理目標：開發并

31、優化采購與供應鏈體系，使供應商能在恰當的時間、地點以恰當的數量、質量提供恰當的產品或服務。 (5R ：時間、地點、數量、質量、產品、供應商、價格） 制定采購與供應戰略：指要從企業發展戰略的高度和視角來考慮采購與供應鏈管理問題，從而決定如何構建并優化采購與供應鏈價值。（其形式據采購物品的四象限分類）戰略物品：戰略合作伙伴關系。杠桿物品：招投標。瓶頸產品：連續供應，降低風險。一般物品：交易成本最小化，簡化交易流程。 制訂采購與供應計劃：（確定供應商選擇原則、標準和方法）A 供應商選擇原則：總原則：全面、具體、客觀；具體原則：采購與供應對等原則（兩企業規模與層次大致相當）、規避單一采購原則（多家供應

32、，規避風險）、供應鏈戰略合作原則（建立長期合作伙伴關系）B 供應商選擇標準：硬件標準：價格水平、質量水平、供應商產能、持續發展能力及基礎設施建設等軟件標準：發展戰略、企業文化、長期合作愿景C 供應商選擇方法：定性方法：招標法、經驗判斷法、協商選擇法（先選出幾個有利的供應商，再分別與之協商而最終選定）定量法。 A 成本法：基于總量的成本法（VBC ）如采購費用加運輸等成本基于活動的成本法（ABC ）對利于采購活動環節進行改進和提高B 數據包絡分析法（ DEA ）：建立在相對效率評價概念基礎上，在選擇供應商時，把確定的選擇準則轉化為輸入輸出變量，建立數據包絡分析模型，計算出各備選供應商的相對效率定

33、量與定性相結合的方法：多層次分析法（復雜問題分解并排列重要性順序和權重，再加權綜合選定）8.1.2供應鏈環境下的供應商管理（供應鏈中供應商管理包含哪些工作？）1 、制定有效的合作目標和要求；質量標準、供應及時性、合理的價格范圍精選資料-2 、根據供應管理要求，優化組織結構；可選擇跨職能的矩陣式組織結構3 、構建和實施信息共享機制，實現信息的快速、高效流動；4 、與供應商互動，使其參與產品的研發和生產過程（ESI ：早期供應商參與） ；5 、進行文化交流，實現文化的有效對接；識別文化差異，提高文化差異的適應能力，建立共同經營觀和共享文化。6 、設計供應商綜合評價指標，構建合理有效的激勵機制；包括

34、價格、訂單、商譽、信息、組織、新產品/ 新技術開發和淘汰激勵。7 、加強合作實現嵌入發展，以便進行有效的溝通和交流。第九章供應鏈環境下的分銷商選擇與管理 .1.1供應鏈環境下的分銷商及其作用 分銷商在供應鏈中的作用 ：是信息搜集中心；是預警中心；是服務中心；是物料、商流、信息流和資金流轉移的得要環節。基于供應鏈環境的分銷商選擇與管理：）確定分銷商的選擇目標 ：選擇分銷商的前提是要首先明確選擇分銷商要達到的目標，這些目標必須與企業整體的長期目標、規劃及戰略相適應， 要為企業提高核心能力和市場競爭優勢服務。合理的分銷商選擇目標可為分銷商評價提供科學的依據。在供應鏈管理環境下選擇分銷商就是要通過與分

35、銷商的分工合作，實現信息流和資金流的反饋，從而提高整體競爭力。）確定分銷商選擇原則與標準 ：（） 原則：覆蓋目標市場的原則、分工合作原則、旗艦形象原則、愿景一至原則；（） 標準：分銷力、長期合作愿景與潛力、地理區位、分銷經驗、規格實力、經營管理水平、信息流與資金流；）尋找分銷商并對其基本業務能力進行調查；）初步篩選 ；） 進一步獲得分銷數據及信息 ；） 綜合評價 ；）試用期的進一步考察 ；） 培訓養分銷商合作伙伴關系（財務獎勵、品牌營銷、服務營銷、數據庫營銷、互動營銷、文貨營銷）。9.1.2基于供應鏈環境下的分銷商選擇與管理（ 1）確定分銷商選擇目標 ；通過與分銷商的分工合作，實現信息流和資金

36、流的反饋，從而提高整體競爭力。（ 2）確定分銷商選擇原則與標準 ；選擇原則 ：·覆蓋目標市場原則·分工合作原則·旗艦形象·愿景一致選擇標準 ：·目標市場內的分銷覆蓋面·分銷力·長期合作愿景與潛力·地理區位·分銷經驗·規模實力·經營管理水平·信息流與資金流（ 3）尋找分銷商并對其基本業務能力進行調查（初選）；（ 4）初步篩選 （根據最低要求進行篩選） ；（ 5）進一步獲得分銷數據及信息 （溝通，了解分銷商的合作意向） ；（ 6）綜合評價 （即分銷商選擇的標準，采用定量與定性結合

37、的評價選擇方法：層次分析法、模糊綜合評價法）；（ 7）試用期的進一步考察 ；（通過實踐了解供應商更深入、更真實的信息，以選出能長期合作的可靠分銷商）（ 8）培養分銷商合作伙伴關系 （分銷商的管理方法） ：財務獎勵（折扣、高返點等） ；品牌營銷（宣傳企業品牌） ；服務營銷（企業提供售前售中售后全過程服務保障） ；數據庫營銷（建立、維持、使用分銷商數據庫以進行交流和交易）；互動營銷（與分銷商頻繁的溝通和交流）；文化營銷（發現、識別、培養和創造能得到分銷商青睞的價值觀念，使其對企業產生認同感和歸屬感）。第十章供應鏈環境下的庫存管理與物流管理 (P243)10.1.1采購與供應鏈中的庫存管理1 ）三種

38、供應鏈庫存管理方法VMI 、JMI 、CPFR 的定義、作用、及區別方法定義關鍵（要求）作用（目標）VMI （供應基于顧客和供應商的合作策略，在一個雙方協定庫存狀態的透明降低供應鏈各企業的商管理庫的目標框架下， 由供應商來管理庫存。 VMI體現性是 VMI 的關庫存，解決牛鞭效應，存）了供應鏈集成化管理思想，有助于打破傳統企業鍵，供應商需能改善缺貨狀態， 提高服“各自為政”的庫存管理模式，使整個供應鏈的夠隨時跟蹤和檢務水平，縮短訂購提前庫存管理最優化目標得以實現。查銷售商的庫存期，提高庫存周轉率。JMI （聯合供應鏈成員企業共同制訂庫存計劃，并實施庫存各節點企業同時解決供應鏈中由于各庫存）控制

39、的方式，是一種在 VMI基礎上發展起來的上參與，共同制訂節點企業的相互獨立游企業和下游企業權利與責任平衡和風險共擔庫存計劃庫存導致的需求放大的庫存管理模式。現象CPFR （協具有共同的商業目標和標準的成員制訂聯合銷供應鏈上所有成改善供應鏈各環節之同計劃、預售和運營計劃，并在電子信息方面合作以形成不員都可獲取不斷間的伙伴關系、 減少庫精選資料-測和補充斷更新的銷售預測以及補貨計劃的一系列的商更新的實時需求存，提高消費者滿意度庫存）業過程。信息2 ）三者的比較（區別）：VMIJMICPFR庫存目標制定采購商雙方共同制定兩個或以上成員共同制定庫存管理（責任、風險）供應商雙方共同管理兩個或以上成員共同

40、管理庫存狀態透明預測信息共享×生產、銷售實時信息共享××3 ）VMI實施步驟 (JMI 、 CPFR 也基本類似） ：(1) VMI 項目是否經過公司內部論證并取得公司高層支持；(2) VMI 項目是否構建了 VMI 的技術支撐體系 (信息共享）；（3 ）是否考慮與供應商（供應鏈相關成員）協商并擬定框架協議 （確定庫存目標和協調控制方法）；（4 ）是否考慮組建 VMI 項目團隊；（ 5）是否考慮重組采購業務流程；（6 ）是否考慮確定 VMI 的績效評價和風險控制體系。 （JMI 步驟詳見書 P244 ）補充：聯合庫存： a)建立共同的合作目標。b) 建立聯合庫存的

41、協調控制方法。C)建立信息共享系統d) 建立利益的分配和激勵機制。10.1.2采購與供應鏈管理中的物流管理： 1 、優化采購物流；2 、改善生產物流；3 、完善銷售物流第十一章采購與供應鏈管理對企業的影響11.1.1采購與供應鏈管理對企業戰略的影響：企業戰略是指企業根據其外部環境與內部環境和能力狀況，為求得生存與發展，為不斷獲得竟爭優勢而對企業的發展、實現目標的途徑和手段進行的總體謀劃；對戰略的具體影響如下：（ 1 ）信息技術發展使采購與供應鏈戰略成為企業的戰略核心部分（ 2 ）高效的采購與供應鏈是企業戰略實現的關鍵所在（ 3 ）采購與供應鏈管理的要素（計算機信息技術、優化的組織結構和良好的貿

42、易合作關系）是企業戰略實現的基礎采購與供應鏈管理的三大構成要素 ：計算機與通信網絡技術（使其在企業內部實現上令下達、下情上傳）、優化的組織結構（作為戰略實施的支撐）、良好的貿易合作關系（是企業戰略實現不可或缺的關鍵）11.1.2采購與供應鏈管理對企業組織的影響：要求：企業組織結構要實現與外界的有效對接 ；要具備 高度集成 的能力；要具備對顧客需求或市場需求的快速響應 能力；建立于 發達的 IS 上；要基于 客戶需求或市場導向。企業組織結構調整和優化要素分析：任何組織結構都包括分工與專業化；部門化與無邊界化；指揮鏈與反饋鏈；集權與分權；管理層級和管理理跨度。這對要素的結合與協調可選擇的組織結構模

43、式 ：基于任務和過程的跨職能工作團隊形式；扁平化組織形式；柔性化學習型組織結構；網絡化企業組織結構；虛擬化企業組織結構。11.1.3采購與供應鏈管理和企業績效（供應鏈管理對企業績效的影響）：作為一種管理思想、管理方式和管理實踐相結合的有機體，具有強大的生命力，可以幫助企業提高其績效水平，幫助企業獲取核心競爭力。具體表現 在以下幾方面：（ 1）降低供應鏈的整體庫存成本和缺貨成本（ 2）減少流通費用（ 3）提高整體服務質量，擴大市場占有率（ 4）產生規模效應和管理效益，提高供應鏈中各企業的競爭力（ 5）實現信息資源共享，降低交易成本第十二章采購與供應鏈管理發展趨勢12.1.1采購與供應鏈管理思想發

44、展趨勢1 、全球采購與供應盛行2 、敏捷采購與供應發展迅速3 、綠色采購與供應思想和實踐顯現4 、柔性采購與供應前景坦途5 、基于虛擬企業的采購與供應業已發展12.1.2采購與供應鏈管理技術發展趨勢精選資料-1）射頻識別技術（RFID) 方興未艾RFID 是一種自動識別技術，是射頻技術在識別領域的應用，是指通過非接觸方式讀取數據，完成數據的自動采集工作，成為快速而準確地采集計算機信息處理所需數據的有效工具。（ 1）供應商可以借助 RFID 實時獲取貨物信息。（ 2）制造商可以借助 RFID 技術改進采購管理，實現 JIT 生產。（ 3）配送中心可借助 RFID 技術提高配送效率，實現可視化管理

45、。（ 4）零售商可借助 RFID 技術構建快速響應機制，提高利潤率。2）信息技術向具有支持決策功能的方向發展建立基于供應鏈模式的數據庫是實施決策支持系統的基礎，建立供應鏈數據庫可以使各節點企業完成對歷史數據的轉化和存儲，為決策支持提供基礎數據，使供應鏈運營建立在準確預測和決策的基礎之上。3） Internet（互聯網）在供應鏈中的應用及其與Intranet（企業內部網）的集成Internet面向全球用戶，已成為目前信息溝通的主要方式，而Intranet面向企業內部客戶，通過兩者的集成，可以實現企業全球化的信息資源網絡，提高供應鏈的整體運行效率。12.1.3采購與供應鏈管理業務發展趨勢1 、外包

46、業務增多，通過業務外包獲取競爭優勢2 、采購與供應鏈管理思想跨行業滲透增多PART B ：案例分析報告的寫作（50 分） 復習要求：框架必背，范文需理解寫作框架主要內容分值篇幅第一部分前言公司背景（ 1 分） + 主要問題（ 2 分， 2個問題） +本文目510%的（ 1 分） + 本文結構（ 1分）第二部分案例背景分析（現企業與行業背景 （ 3 分，3點）+采購與供應鏈現狀 （2分）720%狀描述與分析）及流程（ 2 分） (可使用案例分析工具 )第三部分問題識別與分析概括問題的各方面（ 3分） +具體問題分析（問題描述21520%分+問題歸類 2 分，共12 分， 3 個問題）第四部分問題

47、原因分析及針對問題分析基本原因（10 分， 5 條原因） +確定最根本1320%根本原因確定的原因（ 3 分， 2 條根本原因）第五部分建議針對問題及原因提出建議或改進方案（10 分， 5 條建議）1030%第六部分總結總結根本原因 +主要建議 + 展望未來酌情加分注意事項：1. 保險起見，每個部分均需加余量，比如第三部分的具體問題最好寫4 個而不是3 個，第四部分的基本原因需要寫6 至 8 條，根本原因要寫 3 條，第五部分的建議也需6 至 8 條。2. 請各位同學寫上第六部分總結，因為寫上之后至少不扣分，寫得不太差還可以酌情加分。3. 總篇幅： 1500 至 2000 字。盡量多寫絕不少寫

48、。4. 時間分配：寫案例分析報告至少需要預留 100 分鐘以上。 15 分鐘讀案例， 15 分鐘構思，找問題是關鍵，如果是采購案例，可以從成本，質量，交貨期 / 響應速度，效率（如信息系統、采購流程、庫存管理）等方面來找問題。如果是供應鏈案例，可以從可靠性，反應性，柔性，成本，效率（如信息系統、供應鏈流程、庫存管理），對企業產品或市場戰略的支持性等方面找問題，至少60 分鐘寫作，還有10分鐘可以欣賞一下其他沒有寫完同學的窘態。5. 另外，前言需要精煉、清晰。背景分析不用寫太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的寫法，可以靈活地結合案例來分析企業的現狀，產品特點，企業戰略，行業背景，供應鏈的類型

49、、結構、績效等，最好使用一種案例分析工具（見本資料第三部分，如分析競爭情況可用波特五力，分析供應鏈現狀可用 SCOR ）。我們需要盡量把更多的時間和篇幅放在識別問題、分析原因及提出建議等方面。至少需要預留 45 分鐘用于這三部分的寫作。6.以下為兩篇案例分析報告的范文供參考，第一篇是針對供應鏈方面的案例（具體案例見所發資料或電子郵箱內模擬試題案例2 ，考試中供應鏈案例出現的概率相對要大一些，應重點復習），第二篇是針對采購方面的案例（具體案例見書P107 WS石化采購管理分析）范文 2 ： WS 石化采購管理案例分析報告第一部分前言WS 石化公司成立于1975年，隸屬于中國石油天然氣股份有限公司，經過 30 多年的建設和發展，現在已經成長為集石油、天然氣、精選資料-煉油化工與油氣銷售為一體的大型石油天然氣企業，是中國石油戰略生產和再加工基地。WS 石化公司在采購管理環節中碰到的主要問題是：采購成本高、采購效率低下、采購物資的質量不穩定等。本案例分析報告的目的在于針對 WS 石化公司采購管理環節中的主要問題分析原因，并提出相關的建議和改進方案，幫助公司解決采購管理中出現的問題。本報告一共包括六個部分：前言、案例背景分析，問題識別與分析、問題原因