1、班級：0808 級研 5 5 班學號：200811020220200811020220 姓名：陶龍鳳企業競爭優勢與供應鏈管理的關系我們現在正在進入一個不僅僅是單個企業之間的競爭而是供應鏈與供應鏈之間的競爭的時代。在過去的幾十年里，很多企業把供應鏈管理從一個毫不起眼的地位提升到了一個很高的戰略層面。很多企業，如沃爾瑪、戴爾，通過發展和利用高效率的供應鏈使自己占據了市場的主導地位。供應鏈管理作為現代企業管理的重要手段， 連接供應商和銷售商， 降低了企業的成本， 實現了產品的快速和及時的生產。供應鏈管理由于對環境具有較強的適應性和對資源具有較強的適應性和對資源具有較強的整合性，在提升企業競爭力方面也

2、發揮了巨大的作用。本文將從供應鏈管理的基本思想和內容出發，闡述供應鏈與提高企業競爭優勢之間的相互關系。一.企業競爭優勢企業的競爭優勢，是指企業在與同行業其他企業的競爭中所表現出的相對于競爭對手的一種優勢，依賴于這種優勢，該企業可以獲得超過該行業正常收益率的回報。企業核心競爭力理論首先源于現代企業理論的局限性。現代企業理論認為，企業作為一種行政協調機制，或是一種契約組織，強調的是交易過程中的各種規則，忽視了企業作為社會經濟組織所具有的獨特的生產特性。以這一理論做指導，有些西方經濟學家對企業決策機制、供應機制、生產機制、銷售機制等的區分都不再考慮生產成本，而僅僅關注交易成本，背離了現實，無法有效解

3、釋現實企業實踐中的一些重要現象。企業核心競爭力理論的迅速興起也源于主流企業戰略理論的缺憾。基于以上的原因，有些人把影響企業競爭的核心要素歸結為它所擁有的特殊能力，從企業內在成長的角度分析企業，并由此提出了企業核心競爭力理論。2020 世紀 9090 年代中葉，美國信息技術戰略家鮑爾（BernardH.BoarBernardH.Boar）將企業的競爭優勢歸納為五種類型：（1 1）成本優勢。這種優勢能夠使企業更廉價地提供產品或服務；（2 2）增值優勢。這種優勢能夠使企業創造出更吸引人的產品或服務；（3 3）聚焦優勢。這種優勢能夠使企業更恰當地滿足特定顧客群體地需求；（4 4）速度優勢。這種優勢能夠

4、使企業比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；（5 5）機動優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更快地適應變化的需求。企業競爭力可以被看做企業持續發展、后續增長、資產增值和效益提高的能力。因此，就企業本身來說，競爭力因素大體上包括 5 5 個方面：采用新技術的速度和技術改造的速度；新產品、新技術研究、開發的狀況；勞動生產率的提高；產品的質量優勢；綜合成本的降低和各種開支的節約。此外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產權的保護等，對企業的競爭力都有重要的作用。可以說，競爭力是特定企業個性化發展過程中的產物，它并不位于企業的某一個地方，而是充斥于企業研究、開發、生產、采購、倉儲以及市場營銷等部

5、門。它往往體現著知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。它是根植于企業中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；它是企業成員集體學習的結晶，將在不斷的應用和分享過程中得到改進和精煉。一般來說，企業的競爭優勢主要具有以下特征：1 1 . .顧客價值。競爭優勢必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻，這些價值創造活動既能得到顧客的認可，又可以被市場認可，從而為企業進入其他已知的或潛在的市場提供機會。2 2 . .獨特性。核心競爭力必須能夠使企業的競爭力獨樹一幟，不被競爭對手輕易模仿。3 3 . .延展性。核心競爭力是企業滿足市場潛在需求，進行企業產品、服務創新的根源，它可以保證企

6、業的競爭優勢得以長期持續。4 4 . .集成性。核心競爭力是一個能力約束集，它由企業內部的各項子能力、資源、知識等進行綜合應用于轉化而來，不同的能力組合形成不同的核心競爭力，并且無法將其從企業內部資源中單獨剝離出來。企業競爭優勢的構成如下：1 1 . .資源層。核心競爭力的基礎，包括物力資源、人力資源、關系資源、企業文化資源、組織資源等。2 2. .能力層，即企業運用資源的才能和本領。3 3 . .競爭能力層，是業務單位內部的一系列能力和技能，包括營銷能力、創新能力、管理能力等。4 4. .核心能力層，跨越了戰略業務單位的邊界，是廣泛分布于組織內部能力的集合。從核心競爭力的構成層次看，核心資源

7、是基礎，核心能力是關鍵，核心資源經由核心能力的整合產生核心產品（包括有形產品和無形服務），核心產品是核心競爭力的市場體現，是滿足客戶需求的價值體現。可以從這幾個層次分別考慮如何提高企業的核心競爭力。二.供應鏈管理的思想供應鏈管理就是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協調與控制，尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率和效益的最優化。供應鏈管理的產生式對傳統管理方式的巨大變革，作為供應鏈上的成員企業，不僅要管理號本企業內部的業務事項，還要處理好與上游、下游伙伴間的關系。構成供應鏈的目的就是為了增強單個企業在市

8、場上的競爭力，以獲得更多的市場優勢。1 1 . .供應鏈是一個系統。供應鏈是一個整體，是由很多相互關聯的不同的廠商組成的一個系統。系統的目標是追求整體的最優。系統的整體利益往往大于系統中各個部分的利益之和。供應鏈作為一個系統，同樣也是這樣的。供應鏈的整體的效益和效率需要供應鏈上的各個企業從整體的利益出發，而不是僅僅為實現本企業的利益最優出發。作為一個子系統，供應鏈上的每個企業有自己的運作方式。由于不同企業之間的差異的存在，需要對整個供應鏈進行整合。而每個企業則需要根據供應鏈管理的要求進行適當的調整。2 2. .供應鏈的基礎是聯盟。供應鏈強調企業與上游和下游企業之間的合作。作為上游企業的供應商，

9、可以為企業的生產提供高質量的原材料和快捷的送達。作為企業的下游的批發商或零售商，可以為企業提供大量及時的銷售信息，從而提高企業的市場預測能力，更好地滿足消費者的需求。3 3 . .供應鏈帶來了管理上的變革。在供應鏈管理中，企業不但要管理企業內部的生產，還需要處理好與供應商、批發商、零售商之間的關系，并且把它放到一個很高的位置上加以對待。（1 1）企業戰略方面：供應鏈管理可以為企業制定戰略提供一定的依據。一方面供應鏈管理可以降低企業的生產的成本，實現低成本的競爭戰略。另一方面，企業可以利用供應鏈管理實行差別化戰略，為客戶提供及時、快捷的服務。（2 2）組織設計方面：傳統的企業組織結構的特點是集中

10、式和層級化，這種組織結構適應了穩定且單一的市場需求下的企業大規模生產方式。但是，消費者需求的多樣性以及市場競爭要求企業準確預測市場需求，及時、靈活地提供產品和服務。這種情況下，企業的組織結構也要進行調整以適應生產方式的變化。供應鏈管理下應該對傳統的職能部門進行重組，根據生產的特點建立一些柔性靈活的組織單元。三.供應鏈管理對企業競爭優勢的影響供應鏈對企業競爭優勢的影響體現在以下幾個方面。1 1 . .降低庫存量供應鏈管理可以有效地減少成員之間的重復工作，剔除流程的多余步驟，使供應鏈流程低成本、高效化。此外，通過建立公共的電子數據交換系統，既可以減少因信息交換不充分而帶來的信息扭曲，又可以使成員間

11、實現全流程無縫作業，大大提高工作效率，減少失誤。供應鏈管理通過對組織內部業務流程的重組，鏈上各成員建立戰略合作伙伴關系，實現物資通暢，信息共享，從而有效地消除不確定性，減少各環節的庫存數量和多余人員。2 2 . .為決策人員提供服務供應鏈管理的優點體現在：分析供應鏈中不確定性因素，確定庫存量，制定訂貨政策，優化投資，評估各方案以選擇其中最有利的方案，評價不同環節對供應鏈運行中對庫存和服務政策的不同影響，通過協調提高整體效益。3 3 . .改善企業與企業之間的關系供應鏈管理使企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。它強調核心企業通過和其上、下游企業之間建立的戰略伙伴關系，使每一個企業

12、都發揮自己的優勢，達到“共贏”的目的。這一競爭方式將會改變企業的組織結構、管理機制、企業文化以及企業與企業之間的關系。4 4 . .提高服務質量，刺激消費需求供應鏈通過企業內外部之間的協調與合作，大大縮短了產品的生命周期，把適銷對路的產品及時送到消費者手中。供應鏈管理還使物流服務系列化，在儲存、運輸、流通、加工等服務的基礎上，新增了市場調查與預測、配送、物流咨詢、教育培訓等項目。快速、優質的服務可塑造良好的企業形象，提高消費者的滿意度，提高產品的市場占有份額。5 5 . .實現供求的良好結合供應鏈把供應商、生產商、銷售商緊密結合在一起，并使它們協調、優化，使企業與企業之間形成和諧的關系，使產品

13、、信息的流通渠道最短，進而可以使消費者的需求信息沿供應鏈逆向迅速地、準確地反饋到銷售商、生產商、供應商。它們據此做出正確的決策，保證供求的良好結合。綜上所述，供應鏈管理使企業相關企業間形成了一個融會貫通的網絡整體，加速了產品從生產到消費的過程，縮短了產銷周期，使企業可以對市場需求變化作出快速反應，大大增強供應鏈企業的市場競爭能力。四.實施供應鏈管理的措施1.1.處理好企業與供應鏈上其他企業之間的關系。企業與供應商和下游銷售商之間的關系是供應鏈的重要連接點，保持與供應鏈上這些企業之間的關系對企業至關重要。要加強供應商關系管理，首先，要對供應商進行評價，并選擇好的供應商。其次，積極與供應商合作，共

14、同解決與供應商之間利益分配問題。要加強銷售渠道管理，與供應鏈下游的企業共享銷售信息，提高銷售渠道的效率和效益。2.2.企業組織結構調整和業務流程重組。供應鏈要求企業生產的柔性，對市場需求的及時反應。而傳統的高度集中的層級組織關系，不能滿足現代企業生產和經營的要求。因此供應鏈條件下的企業組織結構也應有所調整。扁平化是現代企業組織結構的趨勢。扁平化的組織結構有利于部門之間的交流，從而提高信息的傳遞速度，獲取快速反映的競爭優勢。層級的減少以及由此帶來的信息的通暢，可以使企業提高效率，減少浪費，保證產品的質量。例如：在 JITJIT 生產方式下，單元化的組織是有專家、技術工人和一般工人組成的，一個單元

15、負責一個小車間的生產。這樣的組織結構有利于實現小規模、多批次的生產。業務流程重組是根據業務的要求對企業組織結構進行的調整。業務流程重組包括企業業務節點的合并、裂變，以及某些業務的外包。（1 1）業務的合并和精簡。有些業務在供應鏈的環境下是不必要的，比如：很多基于 JITJIT 生產的企業就裁減了采購部門，因為原材料是由供應商直接送到車間。同時倉儲部門的規模也銳減，在 JITJIT 下是盡可能地減少庫存的。（2 2）業務的裂變。由于供應鏈對企業客戶響應要求的提高，很多企業專門成立了物流部門，負責供應商管理、原料和產品的存儲以及運輸。這樣基于供應鏈的物流部門的產生，提高了生產的效率和響應速度。（3 3）業務外包。企業業務的外包有利于企業將效率不高的部門分離出來，以集中精力發揮企業的核心競爭力。由于第三方物流的出現，很多企業將物流業務外包給專用性的物流公司，以減少成本，提高效率。業務外包要注意的問題是要有有效的方法對外包進行評價。另一方面的問題是企業不能過分依賴承接外包的業務的公司。3.3.加強企業的信息化建設。企業信息化建設是企業實行供應