1、人力資源規劃制定-kl緒論案例D5年之內由一家手工作坊發展成為國內、著名的食品制招商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就去人才市場招聘。企業日益正規后，開始每年年初訂計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當招多少人或者該著什么樣的人，結果人力資源部經理一年到頭往人才市場跑。 2022-3-282問題近年來由于3名技術工的退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理立即召開緊急會議，命令人力資源經理3天

2、之內找到合適的人來頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒有睡覺，頻繁奔走于全國各人才市場和面試現場之間，最后勉強找到2名已退休的高級技術人員，是生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打 告訴他說自己的公司超編了,不能接受前幾天分過去的5名大學生,人力資源經理不由怒氣沖沖的說:“是你自己說缺人，我才招來的，你現在又不要了！”地區經理說：“是啊，我兩個月前說缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯到：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變一個給你？” 2022-3-283分析很多企業都出現過這種情況，以前沒有覺得缺人是什么大事，什么時候缺人了，

3、什么時候去招，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業的發展也沒有什么大的影響，所以從來沒有把時間和金錢花在這個上面。即使是企業規模日益擴大以后，也是年初制定招人計劃，而對于人力資源的戰略儲備或者人員培養都沒有給夠足夠的重視，認為中國的人多的是，不可能缺人。造成這種現象的原因是：中國市場在20世紀90年代以前處于機會主義時期，企業的成功往往不需要戰略，抓機會、抓資源、搶速度、快節奏成為中國企業的制勝之道。中國企業的這種戰略無意識狀態，是他不需要對組織的人力資源進行長期的規劃，即使有戰略，競爭戰略的模糊性和易變性也使規劃無從進行。因此企業不需要人力資源規劃。 2022-3-284組織結構設計研發財務制

4、造職能式結構 職能式結構 職能式結構 2022-3-285職能式結構的特點優 勢 1. 鼓勵部門內規模經濟 2. 能保證統一指揮 3. 彌補領導人員在專業知識上的不足，并促進其技能提高 4. 效率高，促進組織實現職能目標 5. 在小到中型規模下最優 6. 一種或少數幾種產品時最優劣 勢1.對外界環境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協調4.導致缺乏創新5.對組織目標的認識有限2022-3-286產品事業部1產品事業部2研發財務制造研發財務制造事業部結構 2022-3-287事業部結構的特點 優 勢1.適應不穩定環境下的高度變化2.由于清晰的產品責任和聯系環節

5、從而實現顧客滿意3.有利于提高事業部主管的積極性4.高度專業化使各分部適應不同的產品、地區和顧客5.在產品較多的大公司中效果最好6.決策分權劣 勢1.失去了職能部門內部的規模經濟2.導致產品線之間缺乏協調，忽略整體利益3.機構重疊，管理人員膨脹4.產品線間的整合與標準化變得困難2022-3-288矩陣式結構 研發財務制造事業部1事業部2事業部32022-3-289矩陣式結構的特征 優 勢1.加強了協作、溝通2.產品間實現人力資源的彈性共享3.適于在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革4.為職能和生產技能改進提供了機會5.在擁有多重產品的中等組織中效果最佳劣 勢1.導致員工卷入雙重職權之中，

6、降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間，包括經常的會議和沖突解決4.來自于環境的雙重壓力以維持權力平衡2022-3-2810一個矩陣型工商學院的關鍵職位 工商學院教務長（高層領導者）管理系主任（矩陣主管）市場系主任（矩陣主管）會計系主任（矩陣主管）本科生項目經理（矩陣主管）MBA項目經理（矩陣主管）博士生項目經理（矩陣主管）財務系主任（矩陣主管）財務學教授（雙重主管的雇員）2022-3-2811人力資源規劃的概念人力資源規劃的概念人力資源規劃也可稱為是人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對崗位

7、編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選拔等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。2022-3-2812人力資源規劃的概念人力資源規劃的概念 人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。2022-3-2813怎樣看待人力資源規劃？怎樣看待人力資源規劃？人力資源規劃是人力資源管理的基礎性工作。規劃不是反對變化，是預測變化、應對變化。人力資源規劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。2022-3-2814人力資源規劃的意義人力資源規劃的意義 在人力資源方面確保實施企業目標； 明確了人力資源方面需要做的工作； 對企業

8、需要的人力資源做適當儲備； 對企業緊缺人力資源發出引進與培訓預警； 使管理層和員工更加清楚要達到的HRM目標及政策。2022-3-2815人力資源規劃的目標人力資源規劃的目標人力資源規劃是為了確保組織實現下列目標：人力資源規劃是為了確保組織實現下列目標：得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；充分利用現有人力資源；充分利用現有人力資源；能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增

9、強企業適應未知環境的能力；力；減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。2022-3-2816為達到以上目標，人力資源規劃需要關注的焦點如下：為達到以上目標，人力資源規劃需要關注的焦點如下：需要多少人；需要多少人；員工應具備怎樣的技術、知識和能力；員工應具備怎樣的技術、知識和能力；現有的人力資源能否滿足已知的需要；現有的人力資源能否滿足已知的需要；對員工進行進一步的培訓開發是否必要；對員工進行進一步的培訓開發是否必要；是否需要進行招聘；是否需要進行招聘；何時需要新員工；何時需要新員工；培訓或招聘何時開始；培訓或招聘何時開始；如果為了減少開支或由于經營狀

10、況不佳而必須裁員，應采取怎樣如果為了減少開支或由于經營狀況不佳而必須裁員，應采取怎樣的應對措施；的應對措施；2022-3-2817影響人力資源規劃的因素影響人力資源規劃的因素宏觀經濟形勢宏觀經濟形勢企業管理層更迭企業管理層更迭政府的政策法規政府的政策法規技術、設備條件的變化技術、設備條件的變化企業的經營狀況企業的經營狀況企業人力資源部門的人員素質企業人力資源部門的人員素質2022-3-2818人力資源規劃的層次人力資源規劃的層次狹義的企業人力資源規劃包括兩個層次：狹義的企業人力資源規劃包括兩個層次： 1、人力資源總體規劃（戰略規劃） 2、人力資源業務規劃（戰術規劃）2022-3-28191、人

11、力資源總體規劃（戰略規劃）、人力資源總體規劃（戰略規劃）q人力資源總體規劃是指在規劃期內人力資源管理的人力資源總體規劃是指在規劃期內人力資源管理的總總目標、總政策、實施步驟和總預算目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。的安排。q人力資源總體規劃主要是根據企業內部的人力資源總體規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營經營方向和經營目標目標，以及企業外部的，以及企業外部的社會和法律環境社會和法律環境對人力資源的對人力資源的影響，來制定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。影響，來制定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。2022-3-28202、人力資源業務規劃（戰術規劃）、人力資源業務規劃（戰術規劃）人力資源

12、業務規劃是指企業根據對未來面臨的外人力資源業務規劃是指企業根據對未來面臨的外部部人力資源供給的預測人力資源供給的預測，以及企業的發展對，以及企業的發展對人力人力資源的需求量的預測資源的需求量的預測結果而制定的結果而制定的具體應對方案。具體應對方案。 2022-3-2821人力資源業務規劃的內容人力資源業務規劃的內容q崗位職務規劃崗位職務規劃q招聘規劃招聘規劃q晉升規劃晉升規劃q人員補充規劃人員補充規劃q培訓開發規劃培訓開發規劃q調配規劃調配規劃q工資規劃等工資規劃等2022-3-2822q崗位職務規劃崗位職務規劃q崗位職務規劃主要解決公司崗位職務規劃主要解決公司定崗定編定員定崗定編定員問題。問

13、題。q公司要依據其近遠期目標、勞動生產率、技術設備公司要依據其近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的工藝要求等狀況確立相應的組織機構、部門編制和崗組織機構、部門編制和崗位職務標準。位職務標準。2022-3-2823q招聘規劃招聘規劃針對所需要增加的人力資源，應制定出相應的招針對所需要增加的人力資源，應制定出相應的招聘規劃，一般以一個年度為周期。其內容包括：聘規劃，一般以一個年度為周期。其內容包括：v可從內部晉升調配的人數；可從內部晉升調配的人數；v必須向外招聘的人數；必須向外招聘的人數；v確定招聘方式；確定招聘方式；v尋找招聘來源；尋找招聘來源；v如何安排所聘人員；如何安排所

14、聘人員；2022-3-2824q晉升規劃晉升規劃對企業來說，有規劃地提升有能力的人員，以對企業來說，有規劃地提升有能力的人員，以滿足崗滿足崗位對人的要求位對人的要求，是組織的一種重要職能；，是組織的一種重要職能；從員工個人角度上看，有規劃的提升會從員工個人角度上看，有規劃的提升會滿足員工自我滿足員工自我實現的需求實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級崗位晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級崗位的平均年限和晉升比例。的平均年限和晉升比例。2022-3-2825q人員補充規劃人員補充規劃人員補充規劃的目的是合理填補組織中長期內可能產生的人員補充規劃的目的是合理填補組織中長期內

15、可能產生的職位空缺職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。干年后的使用問題。人員補充規劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、年齡等人員補充規劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。要求。2022-3-2826q培訓開發規劃培訓開發規劃培訓開發規劃的目的是為企業中、長期所

16、需彌補的職位空缺事先準備人培訓開發規劃的目的是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。員。人才培訓規劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公人才培訓規劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓規劃：司的培訓能力，分別確定下列培訓規劃：v 新進人才培訓規劃；新進人才培訓規劃；v 專業人才培訓規劃；專業人才培訓規劃；v 部門主管培訓規劃；部門主管培訓規劃；v 一般人員培訓規劃；一般人員培訓規劃；v 人才選送進修規劃；人才選送進修規劃；2022-3-2827q調配規劃調配規劃組織內的人員在未來職位上的分配，是通組織內的人員在未來職位上的分配，是通過有規劃

17、的過有規劃的人員內部流動（崗位輪換）人員內部流動（崗位輪換）來來實現的。這種內部的流動規劃就是調配規實現的。這種內部的流動規劃就是調配規劃。劃。2022-3-2828q工資規劃工資規劃v為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。工資規劃也是必要的。v未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，的，不同的分布狀況的成本是不同的。不同的分布狀況的成本是不同的。2022-3-2829工作分析在規劃中的運用工作分析在規劃中的運用 工作分析的意義：工作分析的意義： 通過工作分析，收集各部門、各崗

18、位的有關工作的各種通過工作分析，收集各部門、各崗位的有關工作的各種信息，確定組織中各個崗位的工作職責、工作權限、工信息，確定組織中各個崗位的工作職責、工作權限、工作關系、工作要求以及任職者的資格，作到人職匹配，作關系、工作要求以及任職者的資格，作到人職匹配，事事有人做，而不是人人有事做事事有人做，而不是人人有事做。2022-3-2830工作分析在規劃中的運用工作分析在規劃中的運用1、工作分析是什么？、工作分析是什么？ 工作分析又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作有關工作分析又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務的詳細信息的過程，具體來說，

19、是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范（任職資格）的描述和研究過程，的工作內容和職務規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規范的系統過程。即制定職務說明和職務規范的系統過程。2、工作分析的時機、工作分析的時機一個新組織建立時，由于目標的分解，組織設計與人員招一個新組織建立時，由于目標的分解，組織設計與人員招聘需要進行工作分析；聘需要進行工作分析；由于戰略的需要，業務的發展，使工作內容、工作性質由于戰略的需要，業務的發展，使工作內容、工作性質發生變化，需要進行工作分析；發生變化，需要進行工作分析；企業由于技術創新，勞動生產率提高，需重新進行定崗、定員。企業由于技術創新，勞動生

20、產率提高，需重新進行定崗、定員。在進行績效考核、晉升、培訓時需要進行工作分析在進行績效考核、晉升、培訓時需要進行工作分析。2022-3-2831工作分析在規劃中的運用工作分析在規劃中的運用工作分析的目的工作分析的目的是為收集人力資源管理人員所需要的一切有關員工是為收集人力資源管理人員所需要的一切有關員工及工作狀況的詳細資料，為人事決策提供依據。及工作狀況的詳細資料，為人事決策提供依據。工作的輸出特征工作的輸出特征工作的輸入特征工作的輸入特征工作的轉換特征工作的轉換特征工作的關聯特征工作的關聯特征工作的動態特征工作的動態特征2022-3-2832工作分析在規劃中的運用工作分析在規劃中的運用 工作

21、分析采用的方法：工作分析采用的方法： 問卷調查法問卷調查法 觀察法觀察法 寫實分析法寫實分析法 訪談法訪談法 主管人員分析法主管人員分析法2022-3-2833工作分析在規劃中的運用工作分析在規劃中的運用工作分析的結果：工作分析的結果：1、工作描述、工作描述又稱職務描述、工作說明，它說明任職者應該作什么，如何去又稱職務描述、工作說明，它說明任職者應該作什么，如何去做和在什么樣的條件下履行其職責。在工作說明書中的作用做和在什么樣的條件下履行其職責。在工作說明書中的作用是區別于其他工作的信息。包括：是區別于其他工作的信息。包括：工作識別（名稱、組織中的地位）工作識別（名稱、組織中的地位）工作編號（

22、崗位編號、代碼）工作編號（崗位編號、代碼）工作概要工作概要工作關系（組織內、外、晉升、輪換等）工作關系（組織內、外、晉升、輪換等）工作職責（內容、權限、結果）工作職責（內容、權限、結果）工作環境工作環境2022-3-2834工作分析在規劃中的運用工作分析在規劃中的運用工作分析的結果：工作分析的結果：2、工作規范、工作規范 又稱崗位規范和任職資格，是指任職者要勝任該項工作又稱崗位規范和任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格與條件。是對其在學歷、經驗、知識技能、必須具備的資格與條件。是對其在學歷、經驗、知識技能、體能、個性方面的最低要求。體能、個性方面的最低要求。一般情況下，是依據管理者

23、的經驗判斷來編寫。一般情況下，是依據管理者的經驗判斷來編寫。3、職位說明書、職位說明書 職務說明書的編制是對工作分析的結果（工作描述、工作規范）職務說明書的編制是對工作分析的結果（工作描述、工作規范）等加以整合以形成具有企業法規效果的正式文本過程。等加以整合以形成具有企業法規效果的正式文本過程。2022-3-2835第二部分第二部分企業如何制定人力資源規劃企業如何制定人力資源規劃人力資源規劃的方法與技術人力資源規劃的方法與技術2022-3-2836人力資源規劃流程圖人力資源規劃流程圖企業發展戰略規劃企業發展戰略規劃人力資源需求預測人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源供給預測確定人員凈需求確

24、定人員凈需求確定人力資源目標確定人力資源目標制定具體人力資源規劃制定具體人力資源規劃對人力資源規劃的審核與評估對人力資源規劃的審核與評估2022-3-2837q根據根據企業發展規劃企業發展規劃，綜合，綜合工作分析工作分析（崗位分析或職務分析）（崗位分析或職務分析）的結果，來制定崗位編制規劃。的結果，來制定崗位編制規劃。q崗位編制規劃陳述企業的組織結構、崗位設置、職位描述崗位編制規劃陳述企業的組織結構、崗位設置、職位描述和崗位任職資格要求等內容。和崗位任職資格要求等內容。q制定崗位編制規劃是描述企業未來的組織職能、規模和模制定崗位編制規劃是描述企業未來的組織職能、規模和模式。式。制定人力資源規劃

25、的步驟制定人力資源規劃的步驟2022-3-2838q根據根據企業發展規劃企業發展規劃，結合企業，結合企業人力資源盤點報告人力資源盤點報告制定人員制定人員配置規劃。配置規劃。q人員配置規劃陳述了企業每個崗位的人員數量、素質人員配置規劃陳述了企業每個崗位的人員數量、素質要求，人員的崗位變動，崗位人員空缺數量等。要求，人員的崗位變動，崗位人員空缺數量等。q制定人員配置規劃的目的是描述制定人員配置規劃的目的是描述企業未來的人員數量和素企業未來的人員數量和素質構成。質構成。編寫人力資源規劃的步驟編寫人力資源規劃的步驟2022-3-2839q根據崗位編制規劃和人員配置規劃，使用預測方法來根據崗位編制規劃和

26、人員配置規劃，使用預測方法來預測人員需求。預測人員需求。q人員需求中應陳述需求的崗位名稱、人員數量、希人員需求中應陳述需求的崗位名稱、人員數量、希望到崗時間等。望到崗時間等。q最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次工作類別及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的的人員需求分布表人員需求分布表。編寫人力資源規劃的步驟編寫人力資源規劃的步驟2022-3-2840q人員供給規劃是人員需求的對策性規劃。人員供給規劃主要人員供給規劃是人員需求的對策性規劃。人員供給規劃主要陳述：陳述：人員供給的方式

27、人員供給的方式人員內外部流動政策人員內外部流動政策人員獲取途徑人員獲取途徑獲取實施規劃等獲取實施規劃等編寫人力資源規劃的步驟編寫人力資源規劃的步驟2022-3-2841q為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常必要的。要，對員工進行培訓是非常必要的。q培訓規劃中包括培訓規劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等式、培訓考核等內容。內容。編寫人力資源規劃的步驟編寫人力資源規劃的步驟2022-3-2842q規劃中應明確人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整規劃中應明確人力資

28、源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。范圍等。q其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。編寫人力資源規劃的步驟編寫人力資源規劃的步驟2022-3-2843其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算。的預算。編寫人力資源規劃的步驟編寫人力資源規劃的步驟2022-3-2844q每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會失

29、敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。q風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。控制等一系列活動來防范風險的發生。編寫人力資源規劃的步驟編寫人力資源規劃的步驟2022-3-2845q人力資源預測是指在企業的評估和預言的基礎人力資源預測是指在企業的評估和預言的基礎上，上，對未來一定時期內人力資源狀況的假對未來一定時期內人力資源狀況的假設。設。 q人力資源預測可分為人力資源預測可分為人力資源需求預測人力資

30、源需求預測和和人力資源供給預測人力資源供給預測。人力資源預測的概念人力資源預測的概念2022-3-2846 變量變量 方法方法 步驟步驟 案例案例人力資源需求預測人力資源需求預測2022-3-2847人力資源需求預測是指企業為實現既定目標而對人力資源需求預測是指企業為實現既定目標而對未來所需員工未來所需員工數量、素質和結構數量、素質和結構 （種類）（種類）的估算。的估算。人力資源需求預測是公司編制人力資源規劃的核心人力資源需求預測是公司編制人力資源規劃的核心和前提條件。和前提條件。預測的基礎是公司發展規劃和公司預測的基礎是公司發展規劃和公司年度預算。年度預算。人力資源需求預測人力資源需求預測2

31、022-3-2848 顧客需求的變化顧客需求的變化勞動力成本趨勢勞動力成本趨勢每一工種所需要的雇員人數每一工種所需要的雇員人數每個工種員工的流失情況每個工種員工的流失情況政府的方針政策的影響政府的方針政策的影響 工作小時的變化工作小時的變化人力資源需求預測的變量人力資源需求預測的變量與人力資源管理、人力資源規劃相關的變量包括：與人力資源管理、人力資源規劃相關的變量包括： 生產需求生產需求社會安全福利保障社會安全福利保障追加培訓的需求追加培訓的需求勞動力費用勞動力費用退休年齡的變化退休年齡的變化 2022-3-28491.經驗預測法經驗預測法2.工作負荷分析法工作負荷分析法3.現狀規劃法現狀規劃

32、法4.用人費用分析法用人費用分析法5.人力結構分析法人力結構分析法人力資源需求預測的方法人力資源需求預測的方法6.德爾菲法德爾菲法7.工作研究預測法工作研究預測法8.定員法定員法9.統計預測法統計預測法10.多方案法多方案法2022-3-2850q經驗預測法，顧名思義就是經驗預測法，顧名思義就是利用現有的情報和資料利用現有的情報和資料，根據，根據有關人員的經驗有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司未來的人力資源需求加以預測。結合本公司的特點，對公司未來的人力資源需求加以預測。q經驗估計法可以采用經驗估計法可以采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”兩種方式。兩種方式。q“自下而上自下

33、而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人 要求和要求和建議，征得上級主管的同意；建議，征得上級主管的同意；q“自上而下自上而下”的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的 用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人規劃。用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人規劃。1 1、經驗預測法、經驗預測法2022-3-2851q最好是將最好是將“自下而上自下而上”與與“自上而下自上而下”兩種方式結合起兩種方式結合起來運用。來運用。 q經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法

34、，它適合于較穩它適合于較穩定的小型企業。定的小型企業。q需要注意的是，需要注意的是，經驗預測法只適合于一定時期內企業經驗預測法只適合于一定時期內企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對于新的崗，對于新的崗位，或者工作的方式發生了大的變化的崗位，不適合使位，或者工作的方式發生了大的變化的崗位，不適合使用經驗預測法。用經驗預測法。1 1、經驗預測法（續）、經驗預測法（續）2022-3-2852用該方法進行用該方法進行短期人力資源需求預測短期人力資源需求預測的基本步驟是：的基本步驟是：q由銷售預測決定工作量；由銷售預測決定工作量；q按工作量制定生產進程，然后決定所

35、需人力的數量；按工作量制定生產進程，然后決定所需人力的數量；q再從工作力分析入手，明確企業實際工作力和需要補充的人再從工作力分析入手，明確企業實際工作力和需要補充的人力。力。2 2、工作負荷分析法、工作負荷分析法銷售預測銷售預測生產進程分析生產進程分析工作力分析工作力分析2022-3-2853銷售預測的一般方法為：銷售預測的一般方法為：A. 將企業過去的銷售記錄制成統計表，依次設計未來的銷售形式。將企業過去的銷售記錄制成統計表，依次設計未來的銷售形式。B. 由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進行預測或估計，由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進行預測或估計，然后將結果按地區和產品種類

36、綜合起來，形成一個總的銷售預然后將結果按地區和產品種類綜合起來，形成一個總的銷售預測數字。測數字。C. 對消費者購買力進行估計也是銷售預測的一種方法。對消費者購買力進行估計也是銷售預測的一種方法。D. 對市場和經濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況對市場和經濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。的重要因素。企業在銷售預測時，一般將上述方法交叉運用。企業在銷售預測時，一般將上述方法交叉運用。（1 1） 銷售預測銷售預測2022-3-2854q所謂生產進程是指將規劃生產的產品排定生產日期。所謂生產進程是指將規劃生產的產品排定生產日期。q根據產品設計與過去生產的實際記錄

37、，以及時間研究的結果，根據產品設計與過去生產的實際記錄，以及時間研究的結果，可以計算出各單位所需的員工數，各單位的人力之和，就是可以計算出各單位所需的員工數，各單位的人力之和，就是企業總進程所需的人工時或勞動力。企業總進程所需的人工時或勞動力。q企業職能部門人員或非直接生產單位人員在企業業務性質和組織結企業職能部門人員或非直接生產單位人員在企業業務性質和組織結構不變的情況下，一般是一個常數。因此，構不變的情況下，一般是一個常數。因此，全部生產人員與全部非全部生產人員與全部非生產人員就構成企業總的資源，或稱為企業的工作力（生產人員就構成企業總的資源，或稱為企業的工作力（Working Force

38、）。）。（2 2）生產進程分析）生產進程分析2022-3-2855q企業必須明確現有人力究竟有多少可以參與實際的企業必須明確現有人力究竟有多少可以參與實際的工作，這就是工作力分析的內容。工作，這就是工作力分析的內容。q企業可以從人事到各種考勤記錄的統計中，企業可以從人事到各種考勤記錄的統計中，明確事明確事病假或缺勤的趨勢；病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態記錄中，單位人員的動態記錄中，明確企業近期內離職的人數。明確企業近期內離職的人數。在此基礎上，確定企業實際的工作力。在此基礎上，確定企業實際的工作力。（3 3）工作力分析）工作力分析202

39、2-3-2856q現狀規劃法假定當前的崗位設置和人員配置是恰當的，現狀規劃法假定當前的崗位設置和人員配置是恰當的，并且沒有崗位空缺，所以不存在人員總數的擴充。并且沒有崗位空缺，所以不存在人員總數的擴充。q人員的需求完全取決于人員的退休、離職等情況的發人員的需求完全取決于人員的退休、離職等情況的發生。所以，人力資源預測就相當于對人員退休、離職生。所以，人力資源預測就相當于對人員退休、離職等情況的預測。等情況的預測。q現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。3 3、現狀規劃法、現狀規劃法2022-3-28574、馬爾可夫概率矩陣、馬爾可夫概率矩陣這種方法目前

40、被廣泛的應用于對人力資源供給預測上，是用于測算一個組織內人力淘汰流動等情況的一種數學模式。其基本思想是找出過去人力資源變動的規律，來推測未來人力變動的趨勢。其應用前提為：馬爾柯夫性假定，即t+1時刻的員工狀態只依賴于t時刻的狀態,而與t-1,t-2時刻狀態無關。轉移概率穩定性假定，即不受任何外部因素的影響。馬爾可夫模型的基本表達式為： Ni(t) = Ni(t-1)Pji + Vi(t) ( i, j = 1,2,3,k； t = 1,2,3,n)式中，K:職位類數；Ni(t):時刻t時I類人員數；Pji:人員從j類向I類轉移的轉移率；Vi(t):在時間（t-1,t）內I類所補充的人員數。某類

41、人員的轉移率（P）= 轉移出本類人員的數量/本類人員原有總量這一模型要求大量的數據信息以獲得員工轉移概率矩陣，且其假定前提，使得其預測有效性和對實際的指導性大大降低了。2022-3-2858q人力結構分析法就是通過對現有的人力數量與素質的了解，人力結構分析法就是通過對現有的人力數量與素質的了解，決定目前及未來的人力需求。決定目前及未來的人力需求。q未來所需人力未來所需人力 = 現有人力未來拓展業務所需人力因設備現有人力未來拓展業務所需人力因設備技術改良所省人力離休離職所需補充的人力。技術改良所省人力離休離職所需補充的人力。5 5、人力結構分析法、人力結構分析法2022-3-2859q現代社會技

42、術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的預計未來的技術人員的需求技術人員的需求。相關領域的技術專家能更加容易對該領。相關領域的技術專家能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。域的技術人員狀況作出預測。q為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來寫成企業的

43、技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。進行人力資源預測。q專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。6 6、德爾菲法、德爾菲法2022-3-2860這種方法就是通過這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時工作研究（包括動作研究和時間研究）間研究），來計算完成某項工作或某件產品的，來計算完成某項工作或某件產品的工工時定額和勞動定額時定額和勞動定額，并考慮到預測期內的變動因，并考慮到預測期內的變動因素，確定公司的職工需求。素，確定公司的職工需求。7 7、工作研究預測法、工作研究預測法2022-3-2861q定員法定

44、員法適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。q由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個崗位和人員編制也相對確定。這類企業的人力所以每個崗位和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。力資源狀況。q在實際應用中，有在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等法和效率定員法等幾種方式。幾種方式。8 8、定員法、定員法2022-3-2862例如，如果企

45、業過去的管理人員與生產人員的比例例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為為l：20，亦即亦即1名管理人員管理名管理人員管理20名生產人員，那么，名生產人員，那么，如果預測企業生產擴大在未來需要增加如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人名生產人員，就需相應地增加員，就需相應地增加15名管理人員。名管理人員。比例定員法比例定員法2022-3-2863譬如，如果每個生產工人每日可生產譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，單位的產品，其比例是其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加企業每日要增加50,000單位產品，就

46、要增加單位產品，就要增加100個工人。個工人。效率定員法效率定員法2022-3-2864q統計預測法（統計預測法（Statistical Forecast Method）是根是根據過去的情況和資料據過去的情況和資料建立數學模型建立數學模型并由此對未來趨勢作并由此對未來趨勢作出預測的一種非主觀方法。出預測的一種非主觀方法。q常用的統計預測法有比例趨勢分析法、經濟計量模型常用的統計預測法有比例趨勢分析法、經濟計量模型法、線性回歸預測法（一元線性回歸預測、多元線性法、線性回歸預測法（一元線性回歸預測、多元線性回歸預測、非線性回歸預測等）。回歸預測、非線性回歸預測等）。9 9、統計預測法、統計預測法2

47、022-3-2865q這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。q這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。對未來情況變動的估計。比例趨勢分析法比例趨勢分析法2022-3-2866q經濟計量模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。經濟計量模型法是通過數學模

48、型對真實情況進行實驗的一種方法。q經濟計量模型法首先要根據經濟計量模型法首先要根據自身和同行業其它企業自身和同行業其它企業的相關歷史數據，的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業未來的規劃銷售增長率，這樣就可以通過企業未來的規劃銷售增長率來預測人員數量增長。來預測人員數量增長。q經濟計量模型法經濟計量模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。這這種方法比較復雜，種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較

49、好的大公司里才采用。一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。經濟計量模型法經濟計量模型法2022-3-2867q人力資源需求預測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需人力資源需求預測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業的產量，而忽略其他因素的影響，就可以采用求的影響，如企業的產量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預測法一元線性回歸預測法；q如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性多元線性回歸預測法回歸預測法；q如果歷史數據顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相如果歷史數據顯示

50、，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關的關系，那么得用關的關系，那么得用非線性回歸法預測法非線性回歸法預測法。q一元線性回歸預測法是在實踐中用得比較多的一種方法。一元線性回歸預測法是在實踐中用得比較多的一種方法。 回歸預測法回歸預測法2022-3-2868q多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。三類因素的不同組

51、合形成不同的環境條件。q利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利于企業根據不同環境條件下的人員需求制定相有利于企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。應的政策和措施。1010、多方案法、多方案法2022-3-28691根據根據崗位分析崗位分析的結果來確定崗位編制和人員配置；的結果來確定崗位編制和人員配置；2進行進行人力資源盤點人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合崗位資格的，統計出人員的缺編、超編及是否符合崗位資格的要求；要求；3將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；將上述統計結論與部門管理者進行討論，修

52、正統計結論；4該統計結論為該統計結論為現實人力資源保有量；現實人力資源保有量；5根據企業發展規劃，根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；確定各部門的工作量；人力資源需求預測的步驟人力資源需求預測的步驟2022-3-28706.根據工作量的增長情況，確定根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的崗位及人數，各部門還需要增加的崗位及人數，并進行匯總統計；并進行匯總統計；7.該統計結論為該統計結論為未來人力資源需求未來人力資源需求；8.對預測期內退休的人員進行統計；對預測期內退休的人員進行統計；9.根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；10

53、.將將8、9統計和預測結果進行匯總，得出統計和預測結果進行匯總，得出未來可能要流失的人力資源未來可能要流失的人力資源數量；數量；11.將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業整體人力資源需求預測。即得企業整體人力資源需求預測。人力資源需求預測的步驟人力資源需求預測的步驟2022-3-2871人力資源需求預測案例分析人力資源需求預測案例分析2022-3-2872人力資源供給預測人力資源供給預測 內容 影響因素 方法 步驟2022-3-2873人力資源供給預測就是為滿足公司對職工的需求，人力資源供給預測就是為滿

54、足公司對職工的需求，而對將來某個時期內，公司從其而對將來某個時期內，公司從其內部和外部內部和外部所能所能得到的職工的得到的職工的數量和質量數量和質量進行預測。進行預測。人力資源供給預測人力資源供給預測2022-3-28741.分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。2.分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。3.掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和崗位的連續性。掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和崗位的連續性。4.分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。變動對職工供給的影響。5.掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部（如富余職工的安排，職工潛力的發揮等），也可來自于公司（如富余職工的安排，職工潛力的發揮等），也可來自于公司外部。外