1、3/24/2022IC971經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略3/24/2022IC972經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略1.1 經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略1.2 成本領先戰略成本領先戰略1.3 低成本供應商戰略低成本供應商戰略1.4 開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑1.5 低成本戰略帶來的競爭防御力量低成本戰略帶來的競爭防御力量1.6 差別化戰略差別化戰略3/24/2022IC973經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略1.7 差別化主題的類型差別化主題的類型1.8 利用價值鏈創造差別化利用價值鏈創造差別化1.9 差別化陷阱差別化陷阱1.10 重點集中戰略重

2、點集中戰略1.11 集中戰略的時機與風險集中戰略的時機與風險3/24/2022IC9741.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略 企業經營單位戰略使企業總體戰略的具體表現形式，它主要考慮企業在生產經營活動所在行業與市場上運用的戰略。企業選擇經營單位戰略，是為了在所競爭的行業與市場中形成競爭優勢，以獲得超過競爭對手的利潤率，為此，企業在考慮選擇經營單位的競爭戰略時，需要考慮以下因素： 3/24/2022IC9751.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略 （一） 產品差別化企業所面對的顧客需求來自于各種原因所引起的消費心理，可以用不同的產品或服務的特性加以滿足。大多數企業是通過提高產品

3、或服務的差別化程度來滿足顧客需求的。這其中，一些企業的產品差別化程度高于另一些企業的差別化，他們變更具有競爭優勢。有些企業則向顧客提供低價產品，并不從差別化上下手。這也能在一定程度上形成競爭優勢。3/24/2022IC9761.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略 （二） 市場細分化企業在從事生產經營時，首先要明確所滿足的對象，即滿足誰的需求。在界定對象目標時，企業可以根據顧客的需求或偏好的差異，運用市場細分的方法，將顧客分為不同的群體，形成不同的子市場。企業在作這種市場細分化時，可以采取三種方法。第一，企業忽略不同的顧客群體有不同的需求，而采取服務于一般顧客的方法。第二，企業將市場細分

4、成不同的子市場，市場開發出各種產品滿足子市場的需要。第三，企業集中服務被細分出的子市場或利基市場。 3/24/2022IC9771.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略上述第一種方法適用單一的產品或服務，銷售給不同的顧客群體，這種方法在供小于求時比較普遍，但在競爭激烈的市場上，這種方法難以為企業帶來競爭優勢。第二種與第三種方法是要滿足具體顧客的具體市場，提高顧客對本企業產品的需求，使企業具有更大的競爭優勢 3/24/2022IC9781.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略 （三） 特殊競爭力。特殊競爭力是企業為了滿足顧客和顧客群體的需求，獲得競爭優勢而采取的辦法。例如，企業為了完

5、好的配置自己的資源，形成最佳的質量、效率和利益等，都可以為企業創造競爭力。企業必須決定如何形成和運用這種競爭力，以獲得競爭優勢。在充分的分析以上三種因素的情況下，企業可以考慮經營單位的競爭戰略了。基本競爭戰略屬于企業經營單位戰略的范疇，是指企業正確的分析和界定本企業的競爭地位后形成的戰略。3/24/2022IC9791.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略 基本競爭戰略是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的戰略。著名戰略管理學家波特在競爭戰略一書中曾經提出過三種基本戰略，即成本領先戰略、差別化戰略、集中專業化戰略，他認為，企業要獲得競爭優勢，一般只有兩種途徑：一是在行業中成為成本最低的

6、生產者，二是在企業的產品和服務上形成與眾不同的特色，企業可以在或寬或窄的經營目標內形成這種戰略。 3/24/2022IC97101.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略這些戰略是根據產品、市場以及特殊競爭力的不同組合而形成的，企業可以根據生產經營的情況采用自己所需要的戰略。對于經營單位的基本競爭戰略，還有一種在波特的三種基本競爭戰略上的修正后得到的五種基本競爭戰略：1. 低成本領導戰略-以很低的總成本提供產品或服務，從而吸引廣大的顧客。2. 差別化戰略-尋求針對競爭對手的產品差別化，進而吸引廣泛的顧客。 3/24/2022IC97111.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略 3.

7、最有成本供應上戰略-通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產品相對于競爭對手的產品擁有最優/最低的成本和價格。4. 基于低成本的聚焦或市場點戰略-以某個狹隘的購買者群體為焦點，通過為這個消失廠商的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務來戰勝競爭對手。5. 基于差別化的聚焦或市場戰略-以某個狹隘的購買者群體為焦點，通過為這個消失廠商的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產品或服務來戰勝競爭對手。 3/24/2022IC97121.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略這五種基本競爭戰略的每一種都能夠獲得一個與其他戰略不同的市場地位，這其中的每一種戰

8、略所采取的參與競爭和運作業務的途徑互相之間都有著明顯的差別。下面的表格突出的說明了這些基本戰略的不同的特色（為簡單起見，聚焦戰略的兩個類型列于同一項目之下，因為他們之間的區別實際上只有一個-競爭優勢的基礎）。基本競爭戰略的明顯特色3/24/2022IC97131.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略特色的類型低成本領導地位廣泛的差別化最優成本供應商集焦低成本和集焦差別化戰略目標廣泛跨越市場的各個部分廣泛跨越市場的各個部分注重價值的購買者一個很小的狹窄的市場，在這個市場上購買者的需求和偏好與市場的其他部分有明顯的區別競爭優勢的基礎成本比競爭對手更低注重一種能夠為購買者提供不同與競爭對手的某

9、種東西對購買者支付的價格向購買者提供更多的價值在所集焦的小市場上提供更低的價格（集焦低成本）或注重一種能夠為所集焦的小市場上的購買者提供某種符合其要求和品位的東西（集焦差別化）產品線好的產品，所附加的特色不多（產品質量可接受，選擇余地有限）產品變形多，選擇余地很大，強調所選定的差別化特色產品的屬性從“好”到“卓越”，高級特色從“幾個”到“繁多”按照目標市場的特定需求提供定值的產品或服務3/24/2022IC97141.1經營單位基本競爭戰略經營單位基本競爭戰略產品生產重點不斷尋求在不犧牲可接受的質量和關鍵特色的前提下降低成本創造各種途徑來為購買者創造價值；奮力尋求產品的卓越性低成本提供高級特色

10、和屬性為小市場進行產品或服務的定制市場營銷重點盡量能夠帶來低成本的產品生產特色建立各種購買者愿意支付的特色；收取高價以補償為尋求差別化而承擔的高額成本比競爭對手品牌的價格要低，同時提供可比的特色傳播公司那種能夠滿足購買者專業化的需求能力對戰略的維持經濟的價格/好的價值；戰略的所有要素都是以獲取低成本優勢為目的-這是在業務的每個領域的成本一年比一年低的關鍵所在/通過可信的方式創造產品的差別之處，注重不斷改善和革新，以走在模仿的競爭對手的前面降低成本的同時提高產品/服務，在這個方面建立和維持一種獨特的能力完全致力于比競爭對手更好的為集焦小市場提供更好的服務，決不毀損公司的集焦次形象和公司的集焦努力

11、，進入那些購買者需求完全不同的細分市場或增加其他的產品種類來擴大市場3/24/2022IC97151.2成本領先戰略成本領先戰略成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。企業憑借其成本優勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優勢。企業采用成本領先戰略的主要動因有： 3/24/2022IC97161.2成本領先戰略成本領先戰略 1. 形成進入障礙。企業的生產經營成本低，便為行業的潛在進入折射治療較高的進入障礙。那些在生產技術尚不成熟，經營上缺乏規模經濟的企業都很難進入此行業。 2. 增強企業的討價還

12、價的能力。企業的成本低，可以使自己應付投入費用的增長，提高企業與供應者的討價還價的能力，降低投入因素變化所產生的影響。同時，企業成本低，可以提高自己對購買者的討價還價能力，對抗強有力的購買者。 3/24/2022IC97171.2成本領先戰略成本領先戰略 3. 降低替代品的威脅。企業的成本低，在于競爭者競爭時，仍舊可以憑借其低成本的產品和服務吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅，使自己處于有利的競爭地位。 4. 保持領先的競爭地位。當企業與行業內的競爭對手進行價格戰時，由于企業的成功本低，可以在競爭對手毫無利潤的水平上保持盈利，從而擴大市場份額，保持絕對競爭優勢的地位。 總之，企業采用成本領

13、先戰略可以使企業有效的面對行業中的五種競爭力量，以其低成本的優勢，獲得高于行業平均水平的利潤。 3/24/2022IC97181.2成本領先戰略成本領先戰略 企業在考慮實施條件時，一般從兩個方面考慮：一是考慮實施戰略所需要的資源和技能，二是組織落實的必要條件。在成本戰略領先的方面，企業所需要的資源使持續投資和增加資本，提高科研與開發能力，增強市場營銷的手段，提高內部管理水平。在組織落實方面，企業要考慮嚴格的成本控制，詳盡的控制報告，合理的組織結構和責任制，以及完善的激勵管理機制。3/24/2022IC97191.2成本領先戰略成本領先戰略在實踐中，成本領先戰略要想取得好的額效果，還要考慮企業所

14、在的市場是否是完全競爭的市場；該行業的產品是否是標準化的產品；大多數購買者是否以同樣的方式使用產品；產品是否具有較高的價格彈性；價格競爭是否是市場競爭的主要手段等。如果企業的環境和內部條件不具備這些因素，企業便難以實施成本領先戰略。 企業在選擇成本領先戰略時還要看到這一戰略的弱點。如果競爭對手的競爭能力過強，采用成本領先的戰略就有可能處于不利的地位。具體的講如下： 3/24/2022IC97201.2成本領先戰略成本領先戰略 1. 競爭對手開發出更低成本的生產方法。例如，競爭對手利用新的技術，或更低的人工成本，形成新的低成本優勢，使得企業原有的優勢成為劣勢。 2. 競爭對手采用模仿的辦法。當企

15、業的產品或服務具有競爭優勢時，競爭對手往往會采取模仿的辦法，形成于企業相似的產品和成本，給企業造成困境。 3. 顧客需求的改變。如果企業過分的追求低成本，降低了產品和服務質量，會影響顧客的需求，結果會適得其反，企業非但沒有獲得競爭優勢，反而會處于劣勢。 企業在采用成本領先戰略時，應及早注意這些問題，采取防范措施。3/24/2022IC97211.3低成本供應商戰略低成本供應商戰略如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那么奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于：業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲

16、取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。 3/24/2022IC97221.3低成本供應商戰略低成本供應商戰略在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務-一種產品如果過于簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決于這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價，那么，低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間，就不能產生

17、有價值的優勢。 3/24/2022IC97231.3低成本供應商戰略低成本供應商戰略 低成本領導者獲取很好的利潤業績有兩種選擇：第一個選擇是利用低成本優勢制定出比競爭對手低的產品或服務的價格，大量吸引對成本很敏感的購買者，從而提高總利潤；第二個選擇是：不削價，滿足于現在的市場份額，利用低成本有是提高單位利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。 3/24/2022IC97241.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑要獲得成本優勢，公司價值鏈上的累積成本必須低于競爭對手累積成本。達到這個目的有兩個途徑： 1. 比競爭對手更有效的開展內部價值鏈活動，更好的管理推動價值鏈活動成本的各個因素，即

18、控制成本驅動因素； 2. 改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。 下面我們分別考察這兩個方法： 3/24/2022IC97251.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑 （一） 控制成本驅動因素 一個公司的低成本是公司總價值鏈中各項活動作用的結果。下面九種不同的驅動因素在確定一個公司在某項具體活動的成本時都可能有用： 1. 規模經濟或不經濟。價值鏈上某項具體活動常常會受到規模經濟或規模不經濟的約束。如果某項活動的開展，規模大比規模小成本更顯得低，以及如果公司能夠將某些成本，如研究與開發費用，分配到更大的銷售量之上，那么，就可以獲得規模經濟。對哪些容易受到規模經濟或規模不經濟的制約

19、的活動進行敏銳的管理是節約成本的一個主要方法 。3/24/2022IC97261.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑例如，制造經濟性往往可以通過下列方是獲得：簡化產品線，對種類比較少的產品模型的產品生產采用比較長的生產計劃周期，在不同的產品模型之中采用相同的零配件。在全球市場上，如果為每一個國家或市場上生產的產品不同，而不是在全球范圍內銷售標準產品，那往往就會提高產品的單位成本，因為這樣做往往會因為產品模型之間的轉換而兩非一些時間，生產期會延長，對每一個國家內推出的產品模型都不能達到最經濟的規模。規模經濟或規模不經濟的產生也可能來自于公司管理其銷售和市場營銷方式。銷售隊伍如果按照地理區域組

20、織，那么，隨著區域銷售額的上升往往可以實現規模經濟。3/24/2022IC97271.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑2. 學習及經驗曲線效應。開展某項活動的成本可能因為經驗和學習的經濟性而隨時間的下降。經驗性成本節約的來源不僅僅是公司的職員學會了如何完成他們的任務和使用及調是新的技術。學習及經驗經濟性其他的一些有價值的源泉有：找到了改善工廠布置和工作流程的方式，找到了修改產品設計以提高制造效率的途徑，找到了改進零配件以簡化裝配的途徑。學習還可以降低建造和運作新零售分點、新生產工廠或新分銷設施的成本。 3/24/2022IC97281.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑另外，下列這些

21、做法也可以獲得學習利益：獲得一個競爭對手的產品或樣本，然后讓設計工程師研究其產品制造的方式；以其他公司類似活動的業績為參照對公司的活動進行基準化超越；采訪供應商、咨詢人員和競爭對手的退休離職人員。學習通常會隨著這個因素的變化而變化：公司致力于抓住公司內部和公司外部經驗的利益的程度。敏銳的公司管理者不僅會有意識地通過下面這些方式使這種利用為自己所特有：在場內建造或改造生產設備，竭力把持知識淵博的職員（降低他們為競爭對手工作的風險），限制通過那些回落到競爭對手手里的職員出版與傳播成本節約方面的信息，在同職員簽訂的合同中訂立嚴格的非泄密性條款。 3/24/2022IC97291.4開發成本優勢的途徑

22、開發成本優勢的途徑3. 關鍵資源的投入成本。開展價值鏈活動的成本部分取決于公司購買關鍵的資源投入所支付的成本。對于從供應上那里購買的投入或價值鏈活動中所消耗的資源，各個競爭廠商所承擔的成本并不完全相同。一家公司對外購投入的成本的管理通常是一個很重要的成本驅動因素。投入因素是下面三個因素的函數：（1） 工會勞動與非工會勞動-避免使用工會勞動是低成本制造的一個關鍵，這樣做不僅僅是可以逃避高工資的支付，而且這樣做還可以逃避那些約束生產率的工會工作條例。3/24/2022IC97301.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑（2） 與供應上的談判能力-很多大公司通常利用他們大量采購的談判權力來從供應上

23、那里獲得所購物品的低價格。行業競爭廠商之間談判能力的差異可能成為成本優勢或劣勢的一個重要源泉。（3） 地區變量-地區與地區之間通常會在以下一些方面有差別：工資水平、稅率、能源成本、入廠和出廠裝運及運輸成本等等。通過重新布置生產工廠、基層辦公室、倉儲或總部的運作地點通常可以找到降低成本的機會。 3/24/2022IC97311.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑4. 與公司中或行業價值鏈中其他活動的聯系。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么。在確保相關的活動以一種協調合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。例如，當一個公司的質量控制成本或材料庫存成本同供應商的活動相關的時候，就可以通

24、過以下一些方面同關鍵的供應商合作來降低成本：零配件的設計、質量保證程序、及時送貨，以及一體化材料供應。新產品的開發成本常常涉及某項特定任務的職能部門力量（優勢也許還可以包括供應上和重要的客戶代表）在以下這些方面的合作而得到降低：研究與開發、產品設計、制造設計、市場運動。同前向渠道的聯系往往集中在倉庫的位置、材料的處理、出廠裝運、以及包裝等。這里給我們的經驗和原則就是有效的協調相聯系的活動具有降低成本的潛力。 3/24/2022IC97321.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑5. 在公司內部同其他組織單元或業務單元分享機會。一個公司內部的不同產品線或不同業務單元通常共同使用一個訂單處理和客

25、戶賬單處理系統，通常使用相同的銷售力量，共同使用相同的倉儲和分銷設施，通常依靠相同的客戶服務和技術支持隊伍。這種類似活動的合并和兄弟單位之間的跨部門的資源分享可以帶來重要的成本節約。成本共享有助于獲得規模經濟，有助于縮短掌握一項技術的學習曲線，有助于促進生產能力更充分的利用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。如果各項活動相似同時訣竅也很容易在單元與單元之間進行轉移，那么。在組織直線之間分享訣竅就具有很大的節約成本的潛力。 3/24/2022IC97331.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑6. 垂直一體化對外部尋源所具有的利益。部分或全部一

26、體化進入供應商或前向渠道聯盟可以使一個公司繞開有談判權利的供應商或購買者。如果合并或協調價值鏈中緊密相關的活動能夠帶來重大的成本節約的話，那么前向或后向一體化就有很大的潛力。相反，另一方面，有時對某些職能活動進行外部尋源，讓外部的專業廠商來做或許更便宜，因為他們利用了轉有技術和規模，開展這些活動的成本會更便宜。 3/24/2022IC97341.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑7. 與首先行動者的優勢或劣勢相關的時機因素。有時候市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本建立和維持其品牌名聲-首先采取行動往往比后采取行動便宜。而有時候，特別是技術發展很快的時候，設備或技術的后購買者往往

27、會受益，因為所安裝的設備是第二代或第三代的產品，產品的價格反而會便宜一些，運作效率還會高一些；而第一代產品的用戶往往會因為需要對產品進行調試和排除錯誤以及學習使用一項不成熟的和不完善的技術而承擔一些額外的成本，而開拓公司因為要進行先導型的研究開發和開辟市場也不得不承擔一些額外的成本。 3/24/2022IC97351.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑8. 生產能力利用率。生產能力利用率是價值鏈的一個很大的成本驅動因素，因為它本身附帶了巨大的固定成本。生產能力的利用率的提高可以使得承擔折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。業務的資本密集度越高或固定成本占總成本的比重越高，這

28、個成本驅動因素的重要性就越明顯，因為生產能力利用不足就會使單位成本遭受很大的損失。在這種情況下，尋找生產運作在接近年度滿負荷運轉的途徑是獲取成本優勢的又一個源泉。3/24/2022IC97361.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑9.戰略選擇和經營運作決策。公司內部的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升：（1） 提高或減少產品和產品種類的數量；（2） 增加或減少為顧客提供的服務；（3） 使產品的性能或質量的特色增加或減少；（4） 相對于競爭對手而言，支付更高或更低工資和附加福利 ；3/24/2022IC97371.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑（5） 增加或減少公司產品分銷中

29、使用的不同前向渠道的數量；（6） 延長或縮短給客戶的送貨時間；（7） 比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償（工資）制度來激勵職工和提高工人的生產率；（8） 提高或降低購入材料的規格。 3/24/2022IC97381.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑公司的管理者如果想要獲得低成本領導地位，他們就必須深入的理解上述的九個因素是如何推動價值鏈中的各項活動成本的。同時，他們不僅必須要運用自己的知識對那些可以清楚確認其成本節約之處的活動進行成本降低活動，而且必須憑借自己的責任感和創造性降低各項活動的成本，從而給公司帶來相對于競爭對手的持久的成本優勢。 3/24/2022IC97391.4開發

30、成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑（二） 改造價值鏈的結構尋找革新性的途徑來改造業務各個過程和任務，削減附加的“無用之物”，更經濟的為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來更大的成本優勢。公司通過改造價值鏈的結果來獲得成本優勢的最主要的方式有：1. 簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式。 3/24/2022IC97401.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑2. 削減產品或服務的附加，只提供基本隊無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。3. 轉向更簡單的，資本密集度更低的、或者更簡便、更靈活的技術過程（計算機輔助設計和制

31、造，既能夠包容低成本效率，又能夠包容產品定制性的柔性制造系統）。4. 尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。5. 使用“直接到達最終用戶”的營銷和銷售策略，從而削減批發商和零售商那里通常很高的成本費用和利潤。 3/24/2022IC97411.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑6. 將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。7. 拋棄那種“針對每一個人”的經營方式，將核心集中在有限的產品或服務之上，以滿足目標購買者特殊的，但是卻很重要的需求，以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。再造和新業務過程，從而同一和聯合一些工作步驟，去掉賦價值很低的活動

32、 3/24/2022IC97421.4開發成本優勢的途徑開發成本優勢的途徑8. 利用電子通信技術減少筆頭工作，減少打印和復印本，通過電子郵件加快通信，通過使用電視會議減少差旅成本，通過公司的內部網絡來傳播信息，通過網址和網頁同顧客建立聯系。有時，公司也可以通過建立全新的價值鏈體系，或者通過重組現行的價值鏈，剔除那些創造極少價值而成本高昂的價值鏈活動，獲得巨大的成本優勢。 3/24/2022IC97431.5低成本戰略帶來的競爭防御低成本戰略帶來的競爭防御力量力量在行業中居于低成本領導地位能夠為公司提供某些誘人的防御力量，可以防御市場上的五種競爭力量。1. 在迎接競爭對手挑戰的方面，低成本公司在

33、下列各個方面處于最好的為之：以價格為基礎的競爭，利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤（其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大）。如果市場上的很多購買者對價格都很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種很強大的防御力量。3/24/2022IC97441.5低成本戰略帶來的競爭防御低成本戰略帶來的競爭防御力量力量2. 在防御購買者的力量方面，低成本能夠為公司提供部分的利潤保護，因為再強大的客戶也很難通過談判將價格降到成本效率僅次于賣方公司的存活價格水平。3. 在抵御供應商的談判優勢方面，如果低成本供應商的成本優勢其主要來源是內部

34、效率的提高，那么它就會比競爭對手更易于避開供應商的影響。（如果一個低成本的供應商的低成本優勢來自于能夠從外部供應上那里低價購入零配件，那么它也容易受到強大的供應商所采取的行動的傷害）。 3/24/2022IC97451.5低成本戰略帶來的競爭防御低成本戰略帶來的競爭防御力量力量4. 在前在進入者這個方面，低成本的領導者也處于一個比較好的位置，它可以采用降價的策略勢的一個新的競爭對手很難贏得顧客，低成本供應商的削價能力是新進入者的一個障礙。5. 在同替代品競爭的方面，低成本的領導者處于比較有利的地位，因為它可以利用其低價格來抵御那些試圖用替代產品或服務來侵占市場的公司。低成本公司那種設定行業最低

35、價格同時仍然能夠獲得利潤的能力是其市場地位的保護性壁壘。不管是在什么時候，只要價格競爭形成了已故主要的市場力量，效率越低的廠商所遭受的傷害就越大。相對于競爭對手來說，處于低成本低的廠商擁有一種競爭優勢，在對向價格敏感的顧客出售產品或者服務時能夠賺取較大的利潤 。3/24/2022IC97461.6差別化戰略差別化戰略差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。企業形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講企業可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。企業采用這種戰略，可以很好的防御行業中的五種競爭力量

36、，獲得超過行業平均水平的利潤。具體的講，主要表現在以下幾個方面： 3/24/2022IC97471.6差別化戰略差別化戰略1. 形成進入障礙。由于產品的特色，顧客對產品或服務具有很高的忠實程度，從而該產品和服務具有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業競爭，則需要克服這種產品的獨特性。2. 降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產品或服務具有某種程度的忠實性，當這種產品的價格發生變化時，顧客對價格的命干程度不高。生產該產品的企業便可以運用產品差別化的戰略，在行業的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。 3/24/2022IC97481.6差別化戰略差別化戰略3. 增強討價還價的能力。產品差

37、別化戰略可以為企業帶來較高的邊際收益，降低企業的總成本，增強企業對供應者的討價還價的能力。同時，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業可以運用這一戰略削弱購買者的討價還價的能力。4. 防止替代品的威脅。企業的產品或服務具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業處于更有利的地位。 3/24/2022IC97491.6差別化戰略差別化戰略企業成功的實施差別化戰略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構。例如，企業需要從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善的分銷渠道的能力。為實施這一戰略，企業需要具有很強的研究開發與市場營銷能力的管理人

38、員。同時在組織結構上，成功的差別化戰略需要有良好的結構以協調各個職能領域，以及有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制和管理體制。 3/24/2022IC97501.6差別化戰略差別化戰略在這里，企業文化也是一個十分重要的因素，高技術的企業格外需要良好的創造性文化，鼓勵技術人員大膽的創新。企業在實施差別化戰略時，面臨兩種主要的風險：一是企業沒有能夠形成適當的差別化；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業的條件又發生了變化時，企業不能保持差別化，這第二種風險經常發生。企業在保持差別化上，普遍存在著4種威脅： 3/24/2022IC97511.6差別化戰略差別化戰略1. 企業形成產品差別化的成本過高，大多數

39、購買者難以承受產品的價格，企業也就難以盈利。競爭對手的產品價格降得很低時，企業即使控制其成本水平，購買者也會不再愿意為具有差別化的產品支付較高的價格。2. 競爭對手推出相似的產品，降低產品差別化的特色。3. 競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業的原有購買者轉向了競爭對手的市場。4. 購買者不再需要本企業賴以生存的那些產品差別化的因素。例如，經過一段時間的銷售，產品質量不斷的提高，顧客對電視機、錄放機等家用電器的價格越來越敏感，這些產品差別化的重要性就降低了。 3/24/2022IC97521.6差別化戰略差別化戰略由于差別化與搞市場份額有時是矛盾的，企業為了形成產品的差別化，有時需要放棄獲得

40、較高市場份額的目標。同時，企業在進行差別化的過程中，需要進行廣泛的研究開發、設計產品形象、選擇高質量的原材料和爭取顧客等工作，代價時高昂的。最后，企業還應該認識到，并不是所有的顧客都愿意支付產品差別化后形成的較高的價格。3/24/2022IC97531.7差別化主題的類型差別化主題的類型公司可以從許多的角度尋求差別化：一種獨特的口味，一系列的特色，可靠的服務，備用零件，物超所值，工程設計和性能，名望和特性，產品可靠性，高質量的制造，技術領導地位，全系列的服務，完整系列的產品，居于同類產品線之高端的形象和聲譽。差別化的核心是取得某種獨特性，對于購買者有價值，則可以持續下去，容易被復制的差別化不能

41、產生成就的競爭優勢。 3/24/2022IC97541.7差別化主題的類型差別化主題的類型最具有吸引力的差別化方式使那些競爭對手模仿起來難度很大或代價高昂的方式，實際上，資源豐富的公司都能夠及時的仿制幾乎任何一種產品特色與屬性，這就是為什么持久的差別化同獨特的內部能力、核心能力和卓越能力緊密相連。 3/24/2022IC97551.7差別化主題的類型差別化主題的類型如果一家公司擁有競爭對手不易模仿的勝任能力和卓越能力，如果它的轉有技能能夠用來開展價值鏈中存在差別化的潛在活動，那么它就有了強大的持久的差別化的基礎。一般來說，如果差別化的基礎是新產品革新、技術的卓越性、產品質量的可靠性以及系統的客

42、戶服務，那么，差別化所帶來的競爭優勢就能夠持續更長的時間，就能夠變得更強大。廣的購買者都認為這種屬性有價值，而且競爭對手復制或者能夠在盈利的前提下克服獲得者這些屬性所必需的能力和競爭能力，一般也比較困難。3/24/2022IC9756 1.8利用價值鏈創造差別化利用價值鏈創造差別化差別化并不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限于將質量和服務眉毛胡子一把抓，差別化重要的事要理解購買者看重什么，在價值鏈的什么地方創造差別化的屬性，創造產品的差別化需要那些資源和能力。實際上在行業價值鏈中的每一項活動之中都存在創造差別化的可能性，其中最常見的有：1. 那些最終會影響公司終端產品的質量或者性能的采購活

43、動。 3/24/2022IC97571.8利用價值鏈創造差別化利用價值鏈創造差別化2. 以如下各項內容為目標的產品研究與開發活動：改善產品設計和性能特色，擴大產品的最終用途和應用范圍，縮短新產品開發的提前期，提高“首先出現在市場上”這種勝利的頻率，增加產品種類，增加用戶安全設施，提高回收能力，加強環境保護。3. 能夠達到下列目的的生產研究開發和技術相關的活動：使公司能夠以有效的成本進行用戶訂單式制造，使生產方式在環境方面更有安全性，能夠提高產品質量、可靠性和外觀。4. 能夠達到下列目的的生產制造活動：降低產品缺陷，防止成熟前產品失敗，延長產品的壽命，能夠改善產品的保險總額，改善使用的經濟性，增

44、加最終用戶的方便，改善產品的外觀。 3/24/2022IC97581.8利用價值鏈創造差別化利用價值鏈創造差別化5. 能夠達到下列目的的出廠后勤和分銷活動：加快交貨，提高訂單完成的準確性，減少在倉庫中和貨架上的產品脫銷現象。6. 能夠達到下列目的的市場營銷、銷售和顧客服務活動：為顧客提供卓越的技術支持，加快維護及修理服務，增加和改善產品的信息，增加和改善產品的信息，增加和改善為終端用戶所提供的培訓材料。改善信用條件，加快訂單處理過程，增加頻繁的銷售訪問次數，提高顧客的方便程度。公司的管理者必須能夠充分的理解創造價值的各種差別化途徑以及能夠推動獨特性的各項管理活動，從而制定優秀的差別化戰略和評價

45、各種不同的差別化方式。 3/24/2022IC97591.9差別化陷阱差別化陷阱差別化是一個十分有效的競爭戰略，但是并不能保證差別化就一定能夠創造有意義的競爭優勢。如果公司所強調的獨特特色或者能力在購買者看來并沒有多大的價值，那么公司的差別化就只能在市場上獲得厭倦的反應。另外，如果競爭對手能能夠很快的復制所有或者絕大部分公司所提供的有吸引力的產品屬性，那么公司為差別化所做出的努力也注定會失敗。快速的模仿意味著一個公司實際上沒有獲得真正的差別化，因為每次公司采取新的行動使公司的產品同競爭對手的產品區別開來的時候，競爭對手的品牌都能夠發生類似的變化。 3/24/2022IC97601.9差別化陷阱

46、差別化陷阱因此，通過差別化建立競爭優勢，公司必須找出獨特的成就源泉，從而使競爭對手克服起來很困難，追求差別化戰略時所要遇到的其他陷阱和錯誤有：1. 差別化的基礎在購買者看來并不能夠降低他們的成本或者提高他們的利益。2. 過度的差別化，從而使得產品的價格相對于競爭對手來說太高，或者差別化屬性超出了購買者的需求。 3/24/2022IC97611.9差別化陷阱差別化陷阱3. 向購買者所要太多的價格附加（價格的差別越大，就越難使購買者不轉向低價格的競爭對手）。4. 忽視向購買者按時或宣傳差別化的價值，僅僅依靠內在產品屬性來獲得差別化。5. 沒有理解或者卻認出購買者認為有價值的東西是什么。如果購買者滿

47、足于基本的產品，認為“附加”的屬性并不值得支付更高的價格，在這種情況下，低成本生產商戰略就可以擊敗差別化戰略。 3/24/2022IC97621.10重點集中戰略重點集中戰略重點集中戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。重點集中戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動。而重點集中戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。企業一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成重點集中戰略。 3/24/2022IC976

48、31.10重點集中戰略重點集中戰略就是說，采用重點集中型的戰略的企業，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先企業。由于這類企業的規模較小，采用重點集中戰略的企業往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果采用重點集中戰略的企業要想實現成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，這類產品難以進行標準化生產，也就不容易形成生產上的規模經濟效益，因此也難以具有經驗曲線的優勢。 3/24/2022IC97641.10重點集中戰略重點集中戰略如果采用重點集中戰略的企業要實現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，采用重點集中戰略的企業是在特定的目標市場中與實

49、行差別化戰略的企業進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的企業由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。 3/24/2022IC97651.10重點集中戰略重點集中戰略重點集中戰略于其他兩各競爭戰略一樣，可以防御行業中的各種競爭力量，使企業在本行業中獲得高于一般水平的收益。這種戰略可以用來防御替代品的威脅，也可以針對競爭對手最薄弱的環節采取行動。需要形成產品的差異化；或者在為該目標市場的專門服務中降低成本，形成低成本優勢；或者兼優產品差異化和低成本的優勢。在這種情況下，其競爭對手很難在目標市場上預制抗衡。 3/24/2022IC97661.10重點集中戰略重點集中戰略這樣，企業在競爭戰略中成功的運用重點戰略，就可以獲得超過行業平均水平的收益。應當指出，企業實施重點集中戰略，盡管能在其目標市場上保持一定的競爭優勢，獲得較高的市場份額。但由于其目標市