1、主講主講: :.蔣偉良蔣偉良 博士博士. 問題在哪里，先思考一下困惑（10個問題）1、每年熱鬧的KPI背后，沒有清晰的實現途徑，員工和管理者疲于奔命，KPI的實現成為空中樓閣；（B移動案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何實現對業(yè)務支撐的HR？3、員工對于個人發(fā)展非常迷茫，個人規(guī)劃如何和組織對個人的規(guī)劃相結合？4、我們經常說的發(fā)展通道、職業(yè)化，這些泛泛的名詞背后實現的途徑和手段是什么？5、每年的HR總結和規(guī)劃背后，能夠如何說清員工和組織的人力資本提升情況？6、公司缺乏對員工發(fā)展的規(guī)律認知，員工的發(fā)展更多依靠自身；7、HR模塊嚴重的條塊分割，“一鍋粥”式的培訓等，如何實現培訓

2、、績效、薪酬、職位等各個模塊的全面打通？8、是什么真正制約了業(yè)務的發(fā)展，領導者關注的各種管理問題背后的HR解決思路是什么？ 9、老板對員工和干部的真正的苦惱在哪里？10、HRD如何實現，實現這個發(fā)展的途徑和手段是什么？. 發(fā)生問題的根本原因：“道”和“術”道：道：1、沒有找到解決績效和業(yè)務發(fā)展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋頭做事不抬頭看路；2、HR的工作目標和導向不清：走向哪里？憑什么讓HR存在？（默認應該死亡）3、員工的發(fā)展方向不清晰，沒有標桿學習；4、HR沒有實現體系化，和HR其他模塊的融合；術：術：1、專業(yè)的技術和方法，成為員工發(fā)展專家和內部顧問；.任職資格和能力體系不是

3、對職位任職要求的簡單描繪，對職位的任職要求往往在職位說明書中已經描繪，是最低要求；任職資格管理不是職稱管理，不是年功特征；任職資格管理是能力管理；職能工資制基于任職資格管理；職業(yè)化體系的實現途徑通過任職資格管理；. 課程目的 一天的課程必須對任職資格管理和能力管理實現“頓悟”； 通過對問題的理解，傳遞專業(yè)的任職資格管理體系設計方法和業(yè)界優(yōu)秀的HR管理方法，實現HR管理者的思維和能力突破； 思考和實踐，達成知行合一。 歡迎各種的觀點，但現在請暫時清零歡迎各種的觀點，但現在請暫時清零: RESET : RESET . 任職資格體系設計的考慮方面20個字系統(tǒng)性思考；（定位和價值）一體化運作；（理念、

4、標準、認證）立體化推進；（項目和計劃）精細化管理。（組織和流程） . 員工任職資格和能力建設的成功價值標準，或者說其根本就是HR工作的成功標志 員工清晰知道公司給自己的發(fā)展規(guī)劃，并全力實現這個規(guī)劃，實現個人和組織目標的一致性的發(fā)展； 公司的業(yè)務成功和績效達成背后，員工能力起到了關鍵作用； 在公司不同的變革階段和時期，員工的能力支撐能夠實現與時俱進； 員工知道自己的能力短板，并知道改進方向； 形成一批達成公司能力要求的核心員工，數量和質量可以清晰說明。.業(yè)務發(fā)展雙 向 溝 通人力規(guī)劃 (選)培訓開發(fā)(育)績效考核(用)報酬認可(留)文 化與 價 值觀遠 景 與戰(zhàn) 略目 標職 位 /職 位族 、

5、職 位 分 析 /評估任 職 資 格.述職報告績效管理績效考核企業(yè)文化價值觀心智模式？.員工能力度量員工職業(yè)化管理員工能力發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)激勵機制任職資格管理關注的領域.會 = 形成習慣（一貫如此）討論：公司對員工行為的關注點：？.管理者對基層員工培訓效果的評估點：管理者對基層員工培訓效果的評估點：.最佳發(fā)展方式與工作相結合，學以致用，個人發(fā)展和組織要求一致建建立立持持續(xù)續(xù)的的人人力力資資源源開開發(fā)發(fā)體體系系實實現現人人力力資資本本增增值值的的重重要要手手段段。任職資格的特點：任職資格的特點：.任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格必須要以支撐

6、公司的業(yè)務為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均要以職位需要為依據，每一個職位都需要具備相應的任職資格的人員來承擔；任職資格體現個人屬性，一指在現實工作環(huán)境中完成任務的能力，二指能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。. 任職資格管理的作用.任職資格標準:完成某一范圍工作活動的成功的素質、知能和行為，反映了對工作人員職位勝任能力，即職業(yè)技能的要求。.任任職職資資格格標標準準體體系系的的結結構構.任任職職資資格格標標準準的的內內容容.任任職職資資格格標標準準開開發(fā)發(fā)步步驟驟.任任職職資資格格標標準準體體系系基基本本條條件件資資格格標標準準參參考考項項學學歷歷專專

7、業(yè)業(yè)經經驗驗現現職職狀狀況況行行為為知知識識、技技能能績績效效素素質質品品德德.基基本本條條件件用于初步判斷是否可以申請一定級別的資格資資格格標標準準衡量能否獲得資格的主要標尺參參考考項項對資格標準認證結果的調整資資格格標標準準客客觀觀參參考考項項基基本本條條件件.學學 歷歷：參照職位說明書的任職要求現現職職狀狀況況：根據職位說明書及所從事的主要工作決定適用的資格標準專專業(yè)業(yè)經經驗驗：分公司內和公司外專業(yè)經驗，根據專業(yè)特點由各部門制定要求，公司外經驗根據工作相關度和公司相似度進行折算。 基基本本條條件件學歷現職狀況專業(yè)經驗 公司內公司外.行為技能知識應知應會行為認證 做了什么 做的怎樣 是否一

8、貫如此 做好本職工作必 須掌握的技能 做好本職工作必 須掌握的知識.衡量過程行為的結果，關注最近幾次（1年內）績效考核成績資格評定的重要參考項，以關鍵事件支撐品德的評價已建立素質模型的職位，可將素質要求加入任職資格標準；未建立素質模型的職位，根據職位要求給員工素質牽引，明確每個人需要不斷調整自己以完成組織賦予的使命和角色。.任職資格標準的結構分三個層次：單 元要 素標準項單元一要素1要素2要素3標準項1標準項2.任職資格認證的組成：1、必備知識考試（應知） +2、必備技能測試（應會） +3、行為認證： 1）員工對照標準自評 2）直接主管評議 + 周邊評議 3）認證小組評議.以以關關鍵鍵行行為為

9、和和核核心心技技能能為為中中心心以以工工作作實實績績?yōu)闉閷蛳驑藰藴蕼使_開、程程序序公公正正測測試試、評評議議相相結結合合 認認證證原原則則.個人申請或主管推薦資資格格認認證證可可根根據據組組織織需需要要由由員員工工個個人人申申請請和和主主管管推推薦薦進進行行申申請請原原則則按照所從事職位要求的任職資格類別和任職要求結合個人已獲得的任職資格自自 評評對照相應等級的資格標準進行自評每條標準后附以數據，產品證據，說明或關鍵事件， 用以說明“是否達到標準的要求”，“達到什么程度”.內容：必備知識，專業(yè)技能方式：考試、面試、評議時間：各部門確定時間技能測評、知識考試技能測評、知識考試主管溝通各部

10、門任職資格管理機構審核審核內容：學歷、現職狀況、工作經驗（在具體操作時，工作經驗可以破例，避免過于僵化、論資排輩） 申請審核.行為認證行為認證部門評審：平衡本系統(tǒng)內各部門之間認證質量的一致性公司評審：平衡各系統(tǒng)之間各專業(yè)認證質量的一致性評審內容：認證過程及認證結果評審評審員工陳述逐條評議評價意見 + 改進點.1 1 對對每每條條行行為為標標準準的的評評議議依據：證據說明或關鍵事件結果：“通過”或“不通過”判斷的三個方面：“是否做到過”、“一貫性”、“效果”2 2 對對總總體體的的評評議議每條標準的達標情況必備知識考試成績和技能測評情況績效、品德和素質等參考項.職業(yè)等：所有標準項均達標。通過必備

11、知識考試和技能測評。申請人在各方面均表現出色，工作績效顯著。品德良好，素質能夠充分滿足現職及發(fā)展的需要。 普普通通等等：“關鍵標準項”均達標，少數“普通標準項”不達標。對未區(qū)分“關鍵標準項”和“普通標準項”的情況：少數標準項不達標。通過必備知識考試和技能測評。申請人完全能夠勝任主要工作的要求，但有些方面尚需進一步改進，工作績效良好。品德良好，素質能夠充分滿足現職的需要。.基基礎礎等等：關鍵標準項大部分達標，可有少部分普通標準項不達標。對未區(qū)分“關鍵標準項”和“普通標準項的情況：大部分標準項達標。通過必備知識考試和技能測評。申請人基本能夠勝任工作要求，但不夠全面，很多地方有待改進，工作績效一般。

12、品德良好，素質能夠滿足現職需要。預預備備等等：（符符合合下下列列條條件件之之一一者者）關鍵標準項部分不達標或三分之一以上普通標準項不達標。對未區(qū)分“關鍵標準項”和“普通標準項”的情況：20%以上的標準項不達標。未通過必備知識考試或技能測評。申請人基本不能勝任工作要求，需要全面提高。品德有悖公司要求或素質不能滿足現職需要。.專業(yè)營銷技術任職資格知識考試行為認證技能測評季度績效考核行為記錄干部任職資格知識技能考試行為認證季度績效考核應負責任相對應的行為改進上崗認證例行認證資格結果總評職位勝任評定（三六個月）上崗后3-6月內參加上崗認證；上崗認證通過后，參加例行認證（每半年-1年認證一次）。任職資格

13、認證包括上崗認證和例行認證：.資資格格認認證證與與績績效效考考核核的的區(qū)區(qū)別別區(qū)別資格認證績效考核依據職類的劃分與資格標準考核標準與績效承諾側重點側重于行為，同時關注結果側重于結果-任職者的貢獻，同時關注行為主要對象任職者在工作中體現的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程資格認證/培訓/行為改進計劃/輔導/檢查/反饋結果級/等優(yōu)秀/良好/合格/不合格任職資格績效考核任職資格促進長期績效的改進績效作為資格認證的參考項.培訓需求職位的任職要求員工任職資格.工工資資中中間間線線職職位位與與任任職職資資格格要要求求一一致致職職位位等等級級工工資資范范圍圍0工工作作績績效效市市場場工工資資中中線

14、線薪酬與職位、任職資格、績效的正向關系.戰(zhàn)略/目標組織結構工作系統(tǒng)職位及職位管理戰(zhàn)略職能分解資格標準建立認證和接口職位及發(fā)展通道能力/素質模型技能標準與發(fā)展態(tài)度認證和評估，接口知識要素技能要素技能標準與發(fā)展專業(yè)知識專業(yè)技能素質要項技能標準與發(fā)展領導者資深專家管理者高級專家專家監(jiān)督者有經驗者初做者體系設計路徑.體系設計路徑第一步：職位梳理；第二步：不同職位的通道設計第三步：任職資格標準設計（素質模型分析、知能分析、行為定位）；第四步：測評和認證體系設計；第五步：接口設計第六步：試點和實施.明確以職位還是職位類作為標準設計對象，明確設計的顆粒度；明確職位的明確區(qū)別，如初級、高級是職位區(qū)別還是通道區(qū)

15、別；.要求完成以下梳理：價值鏈入手分析，職位族、類的劃分每個職位類中符合該職位類特征的職位？職位名稱是什么？每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從培訓的實踐角度看，職位是否可以整合？6 職位說明書是否具備，版本是否是最新的？7、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）8、以職位梳理會的形式進行職位梳理。.TX技術人員職業(yè)發(fā)展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等級包括初做者（Entry）、有經驗者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）和權威（

16、Fellow）六級，正常情況下技術人員要完成前三個級中的任意一個的發(fā)展要求需要1-3年時間，而完成后3個級每個級的發(fā)展要求所需要的時間至少為2-3年。這樣既能讓一名剛畢業(yè)的員工能夠在3-5年內成為公司骨干，又能保證員工在一個較長（如10年）的時間內能夠不斷學習和成長，最終保證在核心的技術崗位上能夠留住技術人員。.HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events Senior FellowFellow Distinguished Tech Master ExpertSpecialist IntermediateEntryBr

17、eakaway Leadership (being rolled out in FY04)HP Standards of ExcellenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business Results Winning Edge Leading Business Systems Winning Edge Leading BusinessSystemsTechnicalCapabilitiesTCP Catalyst (to be develope

18、d)Breakaway LeadershipIndicates Nomination based program HP為員工至少預留了16年的發(fā)展空間.1、技術任職資格分為6個級別：1級6級2、營銷任職資格分為5個級別：1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別：1級5級4、干部任職資格分為3個級別：3級5級每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等職業(yè)等普通等預備等基礎等每級分為四等專專家家經經 驗驗 豐豐富富的的 骨骨干干業(yè)業(yè)務務 實實 施施的的 基基層層 主主體體1級2級3級5級4級6級確確定定任任 職職資資 格格 等等 級級與與 角角 色色.戰(zhàn)略和業(yè)務的考慮專家和“過來人”的成長經驗應

19、負責任不同對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用不同在本專業(yè)領域內的影響力不同解決問題的難度、復雜度、熟練程度和領域的不同所要求的知識、技能的不同 工作中表現出的行為不同 工作中表現出的行為不同.總總 原原 則則 ： 從從 職職 位位 勝勝 任任 角角 度度 出出 發(fā)發(fā) ， 以以 結結 果果 為為 導導 向向 ， 關關 注注 過過 程程 。含 義 ： 對 每 一 級 任 職 資 格 承 擔 的 角 色 特 征 進 行 描 述 牽引性原則 可區(qū)分原則 不斷改進原則.1. 所需知識技能的深度與廣度；2. 所需要的工作經驗及解決問題的復雜程度；3. 承擔職責范圍的大小及影響程度的大小；4. 與相關角色的關系

20、；5. 在本領域內所處的地位。任任職職資資格格級級別別角角色色定定義義的的內內容容：（每每一一級級）.行為顯性素質員工找到目標和定位 員工任職能力職位成功的行為固化行為.合適的素質（適合做什么）有效的行為方式（應該做什么）高績效（已經做了什么）合適的素質高動機合適的個性和價值觀。必備知能.成就導向演繹思維歸納思維服務精神培養(yǎng)人才監(jiān)控能力靈活性影響能力收集信息主動性誠實正直人際理解能力組織意識獻身組織精神關系建立自信領導能力合作精神.資料來源:British Psychological Society and Accord Group.素質設計流程職位族/類分類戰(zhàn)略與優(yōu)秀績效識別選定職位選擇標桿

21、人物行為事件訪談信息整理與分類編碼建立素質模型完成素質字典.員工BEI樣本數據統(tǒng)計管理者調查問卷數據統(tǒng)計根據顧問組對員工及管理者樣本信息的分析，責任心、主動性、客戶服務導向是所有樣本公認的必備素質。員工樣本數據信息反映出，基層員工更關注于與自身工作完成直接有關的素質要項，如：滿足個人成就感、對細節(jié)的關注以及與周邊利益人關系的建立。管理者樣本突出反映團隊合作素質要項的必要性，關注研發(fā)團隊的學習能力和良好的溝通能力。.溝通能力關系建立細節(jié)關注團隊合作成就動機學習能力責任心主動性客戶服務導向員工管理者素質要項.所有樣本數據統(tǒng)計.示例:領導力和核心能力模型戰(zhàn)略思維全局意識績效導向執(zhí)行能力人才管理結果導

22、向科學管理系統(tǒng)分析戰(zhàn)略規(guī)劃組織意識商業(yè)敏感性計劃能力組織能力資源配置員工激勵員工發(fā)展團隊建設主題亞主題領導力模型團隊協(xié)作溝通理解創(chuàng)新變革流程導向客戶導向創(chuàng)新精神順應變革推動變革團隊意識團隊合作團隊建設傾聽技巧表達能力促進理解流程意識流程管理服務意識客戶價值學習能力持續(xù)學習講求方法共享知識主題亞主題員工核心能力模型.素質：內在核心素質要求 素質模型設計方法素質分析，見附件.l水平面l職責l專業(yè)問題l知識和能力l知識挖掘方向.職責梳理專業(yè)問題梳理知識和能力梳理課程名稱和 課程大綱設計培訓通道設計 請該職位骨干員工仔細考慮該職位上的主要工作職責，并系統(tǒng)、全面的梳理出職位職責的主要內容，按職責重要性羅

23、列出來。在完成職責分析之后對應每一項職責的一級映射；問題梳理的目的是挖掘在職責背后的專業(yè)問題；專業(yè)問題梳理中要注意專業(yè)問題需要和之前梳理出來的職責進行對應。 能力知識映射是在完成問題映射之后對應每一項問題的二級映射；能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力；知識和能力理設計需注意：知識和能力需要和專業(yè)問題進行對應。課程和大綱設計是在完成知識能力映射之后對應每一項知識能力的三級映射；課程和大綱映射的目的是挖掘在知識和能力背后需要的培訓課程和主要大綱；需要注意的設計要點：課程和課程大綱需要和知識、能力進行對應。在通道中，將專業(yè)課程分為基礎類和提升類。基礎類是保證該職位基本勝任職責而設置的

24、課程，一般應在職位就職后第一年的完成，課程通道代碼E1，表示應在第一年完成的基礎課；提升類是完成基礎課后設置的提升類課程，一般應從職位就職后第二年開始教授，課程通道代碼M2/M3/以此類推，M2表示應在第二年完成的提升課；M3表示應在第三年完成的提升課。.l知能分析是一個知識挖掘的過程，知識挖掘主要通過對標桿員工、專家的深入訪談，理解從他們的經驗和積累角度對該職位的理解和需要的課程設置；l我們采用多級映射的訪談方法引導被訪談者從業(yè)務的表面走到知識的內核。多級映射的基礎范式： 1、你認為最表面的是什么？（引導結果得到A） 2、你認為A的背后是什么？ （引導結果得到B） 3、你認為B的背后是什么？

25、 （引導結果得到C） 以此類推，最終得到需要的內核結果。 l知識挖掘的結果并不是唯一結果，但應該是公認的可選結果之一；.第一步：職位的職責分析；（對照規(guī)格書中的職責列展開設計）職位分析通過兩個步驟完成（不可顛倒）：請被訪談者描述該職位的主要職責，按照重要順序排序；打開職位說明書，對照步驟1已描繪的職位職責，檢查是否有遺漏項，我們要求訪談對象描述的主要職責應全面覆蓋職位說明書中的描述內容。并最后確認。職責描繪應在全部完成后才能開展對應每一個職責的課程挖掘，否則可能有遺漏和錯失。第二步：專業(yè)問題梳理（對照規(guī)格書中的專業(yè)問題列展開設計）：是在完成職責分析之后對應每一項職責的一級映射；問題梳理的目的是

26、挖掘在職責背后的專業(yè)問題；可選的訪談問題：請描述該項職責背后的專業(yè)問題是什么？你通過解決什么樣的專業(yè)問題達成該項工作職責？為完成該職責，你經常遇到什么樣的專業(yè)問題？問題應進行適當的歸類，否則問題背后對應的只是知識點，而不是課程（因為一個課程可能涉及很多知識點）。設計要點：專業(yè)問題需要和職責進行對應。.第三步：知識和能力梳理（對照規(guī)格書中的知識、能力列開展設計）；能力知識映射是在完成問題映射之后對應每一項問題的二級映射；能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力；可選的訪談問題：請描述該問題背后的需要掌握的知識和能力是什么？你通過掌握什么樣的知識和能力的運用達成該問題的解決？為解決該問題

27、，你從覺得需要什么樣的知識和能力？設計要點：知識和能力需要和專業(yè)問題進行對應。 .由職責導出履行職責的責任行為；由戰(zhàn)略導出實現戰(zhàn)略的落地行為；由經驗和專家標桿導出職業(yè)化行為和日常行為。通道標準學習： -銷售族標準學習； -研發(fā)族標準學習； -秘書族標準學習；.詳細見樣例：認證制度和認證流程學習認證操作指導書學習.將任職資格和培訓體系接口，實現分層次的、基于通道的培訓課程，可以實現行為層的培訓評估；將任職資格和績效管理接口，績效作為門檻要求，績效也作為目標要求；將任職資格和薪酬接口，薪酬體系轉移成為寬帶薪酬；.針對性的發(fā)展課程新任主管管理技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工激勵藝術與技巧業(yè)績考核及面談技巧經營者發(fā)展 在職經理 -在實踐中學習 -系統(tǒng)性理論知識學習 新上任經理- 新經理成長培訓員工-核心能力課程 高效能人士的7個習慣經理人十項管理技能訓練職業(yè)經理人常范