1、國際人力資源管理國際人力資源管理2第六章 國際人力資源規劃與招聘第一節第一節 國際人力資源規劃國際人力資源規劃第二節 國際人力資源招聘的特點第三節 國際人力資源招聘的操作3一、國際人力資源供給分析一、國際人力資源供給分析二、國際人力資源需求分析二、國際人力資源需求分析4 一般有三個供給來源：一般有三個供給來源： （一）母國外派人員（一）母國外派人員 （二）東道國人員（二）東道國人員 （三）第三國人員（三）第三國人員一、國際人力資源供給分析一、國際人力資源供給分析5母國外派母國外派人員人員東道國東道國人員人員第三國第三國人員人員w優勢優勢更了解母公司的意圖或興趣克服語言障礙，減少培訓成本，無文化

2、差異問題，節省工資成本，解決當地的就業問題精通外語，了解其他國家的文化w劣勢劣勢 盲目地移植管理方法、受當地雇用法律限制、人才或不夠外派 習慣本國的工作方法，很難適應總公司的要求 要要花費大筆費用和大量時間；受當地法律歧視政策的限制6 按照供給來源分兩種：按照供給來源分兩種： （一）對母國外派人員或第三國人員的選聘標準 （二）對東道主人員的選聘標準 二、國際人力資源需求分析二、國際人力資源需求分析7 （一）對母國外派員或第三國人員的選聘標準（一）對母國外派員或第三國人員的選聘標準 專業技術技能 交際能力 國際動力 家庭狀況 語言技能溫馨提醒：溫馨提醒：選聘標準（外派成功因素）并非同等重要，重要

3、性取決于四個方面的任職條件，具體見表1-1。 表1-1 不同任職條件下外派成功與否的因素優先程度外派成功因素任命時間長文化差異大與當地公民交往需求大工作復雜、責任大專業技術能力高不確定中高交際能力中高高中國際動力高高高高家庭狀況高高不確定中語言技能中高高不確定注意：注意：“國際動力”在何種任職條件下均“高”（優先程度或重要性高）。9問題：問題：在選派前往韓國的美國外派人員時，更需強調哪些外派成功因素？家庭因素交際能力語言技能相關案例：TCL外派人員的選拔標準TCL集團股份有限公司成立于1981年，是目前中國全球化經營的消費類電子企業集團之一。在多個國家和地區設有研發總部和制造加工基地。TCL公

4、司的國際化經營始于1999年。2006年，TCL公司的海外營業收入超過中國本土市場營業收入，成為真正意義上的跨國公司。作為TCL海外事業拓展的領軍人物，TCL海外事業本部總裁易春雨曾親手打下了TCL的第一個海外市場-越南。越南是TCL海外事業的起點，在進入越南市場之前，易春雨花了幾個月的時間做市場調研，同時，了解什么樣的人能在那里扎根。他在從公司內部選拔人員進入海外市場時，注重的標準：一是在國內有豐富的閱歷和經驗，實戰經驗豐富；二是做事很踏實，能夠吃苦；三是在遭遇困難的情況下仍抱有希望；四是獨立開展工作的能力較強；五是學習能力較強。11（二）東道主人員的選聘標準（二）東道主人員的選聘標準除了注

5、重他們的能力、經驗能力、經驗之外，還特別注意各個國家的不同文化背景因素不同文化背景因素。12第六章 國際人力資源規劃與招聘第一節 國際人力資源規劃第二節第二節 國際人力資源招聘的特點國際人力資源招聘的特點第三節 國際人力資源招聘的操作13一、招聘概述一、招聘概述二、跨國公司人員配備的四種方法二、跨國公司人員配備的四種方法14 （一）招聘目標（一）招聘目標 1、在質量、數量上滿足業務發展的需要。 2、填補職位空缺。 （二）招聘的基本程序（二）招聘的基本程序一、招聘概述一、招聘概述15 （三）招聘面試中須注意的事項（三）招聘面試中須注意的事項 1、職位目的（職位描述）； 2、技能能力要求； 3、特

6、定的行為方式； 4、職位的激勵點。16 （四）面試的方法（四）面試的方法 面試面試是一個綜合性的全面分析，實際上是一個推測、判斷推測、判斷的過程。從內容上來分，有四種方法： 背景背景經驗經驗價值觀價值觀抽象問題抽象問題家庭教育工作興趣推崇的人或事向往的行為對成敗的看法對社會的評價分析不熟問題17 （一）民族中心法（一）民族中心法 （二）多中心法（二）多中心法 （三）地區中心法（三）地區中心法 （四）全球中心法（四）全球中心法二、跨國公司人員配備的四種方法二、跨國公司人員配備的四種方法18 （一）民族中心法（一）民族中心法民族中心法民族中心法是指跨國企業所有的關鍵崗位都由母國人員擔任。這種政策對

7、國際化早期階段的公司來說很普遍。優點：優點：更了解母公司的意圖或興趣缺點：缺點：限制所在國人員的晉升機會；駐外經理需要很長適應時間；與所在國人員待遇差距過大，不利于公平；新職位所帶來的變化可能影響駐外人員對其他當地下屬的需要和期望的感知程度。19 （二）多中心法（二）多中心法多中心法多中心法是指招聘所在國人員管理當地的子公司，而母國人員在母國總部任職。優點：優點：聘用所在國人員可消除語言障礙；避免駐外經理人員及其家庭的適應問題；免除文化適應等培訓開支；避免一些敏感的政治風險；聘用費用一般不高；聘用所在國人員可保持子公司管理的連續性。20 缺點：缺點：子公司與母公司縮短距離上的困難，可能導致總部

8、難以控制子公司。表現為：表現為：語言障礙、文化差異等。所在國和母國經理人員的職業生涯問題 ，長期下去會制約戰略決策和資源分配。表現為：表現為：都在自己的圈圈里混。子公司經理只能在子公司里混，很少有機會獲得國際經驗；母國經理也只有很少的國際經驗，高級經理很少從事國際經營。21 （三）地區中心法（三）地區中心法 地區中心法地區中心法是地區中心政策，多國基礎上多國基礎上的功能合理化組合。對跨國公司來說，方法之一是把它的經營按地理區域地理區域劃分，人員在地區間流動。優勢：優勢：促進地區子公司調動到地區總部的高層管理人員與任命到地區總部的母國人員之間的互動；由純粹民族中心法或多中心法轉到全球中心法的一條

9、途徑。劣勢：劣勢：在地區內可能形成聯邦主義，限制了組織的全球立場；將職業前景局限在地區內。22 （四）全球中心法（四）全球中心法 全球中心法全球中心法是在整個組織中選擇最佳人員來擔任關鍵職位而不考慮其國別。優勢：優勢： 跨國公司能組建一支國際高層管理人員隊伍； 克服多中心法“聯邦式”的缺點。劣勢：劣勢： 所在國政府可能適用移民限制以促使本國人員被聘用； 陪同的配偶獲得工作許可的困難性； 全球中心化的政策實施很昂貴：培訓和重新安置成本很高；根據標準的國際基本工資設計薪酬計劃，比許多國家的本國工資高得多。溫馨提醒：溫馨提醒：法塔克認為該方法執行的可行性基于5種假設。（P222）高高管管人人員員中中

10、國國區區總總裁裁北北區區總總裁裁南南區區總總裁裁市市場場總總監監人人力力資資源源總總監監財財務務總總監監信信息息總總監監供供應應鏈鏈總總監監生生產產總總監監法法律律總總監監原原材材料料采采購購總總監監國籍英國新加坡英國澳大利亞中國（香港）菲律賓中國（內地）英國中國（香港）新加坡中國（內地） Sample24 注意：注意： 一、由這四種人員配備方法或可發展出四種國際人力資源一、由這四種人員配備方法或可發展出四種國際人力資源招聘的國籍政策：招聘的國籍政策： 1、民族中心法；2、多中心法； 3、地區中心法；4、全球中心法。 二、跨國公司人員職位的一般分配二、跨國公司人員職位的一般分配25討論：討論：

11、人力資源本地化是跨國公司終極招聘策人力資源本地化是跨國公司終極招聘策略略注：注：這里人力資源人力資源指跨國公司子公司經理經理級別的員工。26 不同階段的不同選擇：不同階段的不同選擇： 初創期，本土化程度低； 發展期，本土化程度高； 壯大期，本土化程度回落。 最終用人理念：最終用人理念： 人崗匹配，國籍不重要。27第六章 國際人力資源規劃與招聘第一節 國際人力資源規劃第二節 國際人力資源招聘的特點第三節第三節 國際人力資源招聘的操作國際人力資源招聘的操作28一、高級管理人員招聘的程序一、高級管理人員招聘的程序二、一般人力資源招聘的具體做法二、一般人力資源招聘的具體做法29w初步面試w標準化測試w

12、“仿真測驗”一、高級管理人員招聘的程序一、高級管理人員招聘的程序主持人：主持人：HR部主管具體具體操作：操作：就應聘者的外表、明顯的興趣、經驗、合理的期望、職務能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩定性等項目從1（分）10（分）打分；職務應考慮的要素：對以前職務的態度、職業生涯或職業期望等作具體評議；應聘者提供的書面材料也供評價參考。主持人：主持人：心理學者測試內容：測試內容：基本能力素質和個性特征；測試測試工具：工具：16種人格因素問卷、明尼蘇達多項人格測驗、適應能力測驗、歐蒂斯心智能力自我管理測驗、溫得利人事測驗主持人：主持人：專家和公司內的高級主管具體做法：具體做法：應聘者以小組為

13、單位，根據工作中常碰到的問題，由小組人員輪流擔任不同的角色，根據應試者的表現作出綜合評價，提出錄用意見；時間：時間：兩天左右特點：特點：表現的“智商”和“情商”，客觀反映綜合能力。避免選拔時“感情用事”；注意：這是否入選的關鍵。注意：這是否入選的關鍵。30 （一）豐富人才信息（一）豐富人才信息 （二）優化人才指標（二）優化人才指標 （三）（三） 注重評價信效注重評價信效二、一般人力資源招聘的具體做法二、一般人力資源招聘的具體做法31 （一）豐富人才信息（一）豐富人才信息 1 1、建立人才庫、建立人才庫 目的：目的：出現職位空缺，很快找到合適的人員 方法：方法： 公司人員需求分析常態化，提前發布

14、公司的招聘信息，不等職位空缺才考慮吸引人才； 對特別優秀而暫時沒有職位空缺的應聘者應加入人才儲備庫。 2 2、以潛在應聘者為本、以潛在應聘者為本 在潛在應聘者經常光顧的地方宣傳 為潛在應聘者解決困惑，如思科公司為登其網找工作者分配一位志愿者。 3 3、多樣化招聘渠道、多樣化招聘渠道 官網、招聘網站、人才招聘會、校園招聘會、獵頭公司、員工推薦32 （二）優化人才指標（二）優化人才指標 1 1、背景、背景 不唯學歷&經歷； 招聘指標與公司產品特征及文化匹配； 重視難改的招聘指標，不過分重職業技能。 2 2、程序和方法、程序和方法33 （三）注重評價信效（三）注重評價信效 1 1、常用評價（

15、甄選）方法回顧、常用評價（甄選）方法回顧（1 1）自傳數據（求職申請表）自傳數據（求職申請表） 收集與評價指標有關的信息。（2 2）測驗）測驗 常分三類：智力、興趣和人格測驗 高級人員：用人格測驗 初級人員：同時采用三種（3 3）情景模擬技術（類評價中心）情景模擬技術（類評價中心） 適用于中高層管理者 無領導小組討論、公文筐、工作樣本、演講和商業游戲 角色扮演。（4 4）面試）面試 常用結構化面試，采用行為性的問題，運用STAR法追問。 2 2、評價（甄選）方法信效檢驗、評價（甄選）方法信效檢驗 招聘效果評估招聘效果評估豐田公司的全面招聘體系案例研究案例研究豐田公司的全面招聘體系的特點豐田公司

16、選拔計劃的目的就是招聘最優秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司招聘大體上可以分成6大階段,前5個階段招聘大約要持續5-6天。 第一階段豐田公司通常會委托專業的職業招聘機構,進行初步的甑選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環境和工作內容的錄像資料,同時了解豐田公司的招聘體系,隨后填寫工作申請表（內容）。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程,許多應聘人員知難而退。專業招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經驗做初步篩選。 目的：了解應聘者的基本信息；執行：專業的職業招聘機構第二階

17、段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業態度心理測試（2小時，內容）,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員,更加需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試（內容）。通過1-2階段的應聘者的有關資料轉人到豐田公司。 目的：了解應聘者的技術水平和能力，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好；執行：專業的招聘機構將通過1-2階段的應聘者的有關資料轉人到豐田公司。第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論（內容）,討論的過程

18、由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力。同樣在 第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作（內容）。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一系列生產考慮因素的有效運用。 目的：考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力及解決問題的能力；執行：豐田公司第四階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就（內容）,這樣可以使豐田的招聘

19、專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業才能使應聘員工興奮（目的）,更好地做出工作崗位安排和職業生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。 執行：豐田公司。第五階段通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個2.5小時的全面身體檢查(內容)。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。目的：了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,能否適應豐田的作業要求等。第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現和發展潛能評估,新員工會接受監控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。 內容：6個月的試用期，對應聘者進行培訓、觀察并評估其表現等（