1、大學光華管理學院 大學管理案例研究中心北大商學網教育北大案例課堂學 員 手 冊中集集團全球競爭與成本領先案例作者：杜 燁 指導教師：何志毅（20032003 年年 4 4 月）月）本中心提供該案例只用來作為課堂討論的材料。作者的目的不是為論證某種經營管理方法的有效與否。出于起見，作者隱去了某些名字和其他一些可識別的信息資料。未經書面許可，大學管理案例研究中心禁止對本案例進行任何形式的復制、存儲和。本案例不受任何復制權力機構的管轄。購買或申請復制許可權，請與大學管理案例研究中心聯系。地址：大學英杰交流中心 105 室郵編：100871：+86-10-62759367 62758178傳真：+86

2、-10-62763133E-mail：網址： 所有：大學管理案例研究中心中集集團全球競爭與成本領先中集集團全球競爭與成本領先是一塊不斷創造奇跡、散發著無窮魅力的熱土。這里的中國國際海運集裝箱（集團）股份，1980 年 1 月成立，1986 年經營虧損、瀕臨倒閉，1987 年重組后轉產，1987 年恢復集裝箱生產，90 年代通過橫向兼并戰略實現了低成本擴，在 1996 年奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產集團后，連續 5 年保持世界第一，到 2000 年集裝箱在世界市場上的占有率達到 38，超過世界同行業排名第二、三、四位造箱集團的總和。中國國際海運集裝箱（集團）股份快速發展的奇跡讓世界同行為之

3、矚目和震驚。盡管中國在制造業上具有國際比較優勢，但一個中國制造企業能夠真正在國際市場上主導一個行業，這確實罕見。已在該集團奮斗了 18 年的現任總裁麥伯良可謂功成名就，但他并沒有激流勇退、見好就收，在集團 2000 年股東大會上向中集的股東承諾：“給我 15 年的時間，還你一個世界級企業！”中集概況中集概況中國國際海運集裝箱（集團）股份（以下簡稱“中集集團”或“中集” ）,是以集裝箱為主導產業的綜合性企業集團，主要業務包括國際標準干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱、半掛車機場設備等，集團總部設在市蛇口工業區。中集集團的前身是中國國際海運集裝箱股份，成立于 1980 年 1 月，為經濟特區最早的

4、中外合資企業之一，最初由招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資 300 萬美元。公司由寶隆洋行派人管理，1982 年投產后即連年虧損，陷入困境。1986 年公司董事會決定停產，準備破產清盤。但包括麥伯良在的企業骨干不同意倒閉，并力爭得到董事會批準繼續經營，外方完全退出管理。1987年，公司實行股權結構改組，吸收中國遠洋運輸（集團）總公司加盟，公司成為三方合資企業。1992 年開始實行公眾股份制企業改組工作，1994 年 3 月、4 月，公司 B 股、A 股先后在證券交易所上市。1995 年 8 月，公司經國家工商行政管理局批準，更名為“中國國際海運集裝箱(集團)股份”1。經過十多年的艱苦創業，中

5、集集團的經營業績連年快速增長（詳見圖 1、圖 2、圖 3） ，1994 年上市至 2000 年，凈利潤年均增長 31.24。2000 年中集集團實現銷售收入89.5 億元人民幣，凈利潤 4.6 億元人民幣，總資產達到 66.40 億元人民幣，凈資產20.91 億元人民幣，員工 10000 多人，注冊資本 3.4 億元人民幣，在、 、 、 、 、新會、 、 、等地擁有二十余家全資及控股子公司，成為具備國際競爭能力的現代化大型企業。中集集團也獲得了許多榮譽：中國十大高出口創匯企業，中國 500 家最大工業企業，連續 4 年躋身1中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司：http:/。中國上市公司 5

6、0 強。 銷售收入(萬元)209013602669474134197235685347799429268491350519687895428010000020000030000040000050000060000070000080000090000010000009192939495969798992000 年度圖 1 中集集團 1991 年2000 年銷售收入（資料來源：公司歷年年報）中集集團從 1987 年股權重組后形成“中遠”45、 “招商局”45、 “寶隆”10的股權結構以來，一直保持著兩個最大股東均衡持股的格局。現在的股權結構為：中國遠洋運輸(集團)總公司和招商局貨柜工業各占 20.

7、05，丹麥寶隆洋行占 4.46，公眾 A 股13.52，公眾 B 股 41.86，部職工股 0.07。凈利潤(萬元)2633446167829349138641817019401245762576346197050001000015000200002500030000350004000045000500009192939495969798992000 年度圖 2 中集集團 1991 年2000 年凈利潤（資料來源：公司歷年年報）中集集團的主導產品是系列集裝箱產品，包括三大類集裝箱 100 多個品種，占公司銷售額的 90以上。自 1987 年以來，公司的集裝箱產銷量和收入均呈穩步上升態勢，199

8、6 年以來國際標準干貨箱的產銷量連續保持全球第一，2000 年度中集集裝箱的國際市場占有率為 38。中集集團在 18 年的時間里累計生產了 200 多萬 TEU2集裝箱（詳見表2集裝箱計算單位 （twenty-feet equivalent units 簡稱：TEU）又稱 20 英尺換算單位。各國大部分集1） 。目前，中集集團共有 11 個控股和參股集裝箱子公司，其中中集重型機械 2001 年開始轉向新產品（箱式半掛車）的生產。表 1 中集集團 19832000 年集裝箱產量年份集裝箱產量（TEU）增長率（）年份集裝箱產量（TEU）增長率（）1983129019921874832.10 198

9、43062137.36 19933353878.89 19852614-14.63 199470147109.16 1986840-67.87 1995141239101.35 1987243-71.07 199618861333.54 198845661779.01 199728288649.98 1989772869.25 199833039916.80 1990920719.14 199949600050.12 19911419254.14 200071727444.61 （資料來源：穎慧、海洋：集裝箱化2001 年第 11 期第 20 頁；公司歷年年報）行業背景行業背景集裝箱制造業是由

10、集裝箱運輸業，尤其是海運業的發展帶動起來的。集裝箱運輸作為20 世紀 70 年代迅速發展起來的先進運輸方式，以其裝卸便利、運輸安全等優越性在國際貿易運輸中得到廣泛應用，被譽為世界運輸業的一次革命。80 年代以來，全球集裝箱化的趨勢逐漸加速，90 年代初，發達國家件雜貨運輸的集裝箱化程度已經超過 75，集裝箱運輸已基本實現了水路、公路、鐵路、航空多式聯運，發展中國家的集裝箱運輸也開始朝多式聯運方向發展，并從外貿運輸擴展到貿運輸。各國際集裝箱運輸公司逐步向聯營和合作經營的方向發展，航運市場正由“壟斷競爭 ”向“寡頭壟斷”過渡。我國集裝箱運輸業起步較晚，但是發展速度較快。尤其改革開放以來，由于國經濟

11、快速發展，以及美國經濟持續走強，帶動了我國集裝箱運輸業的高速發展。我國一直是世界上集裝箱運輸發展速度最快的地區，全國港口集裝箱吞吐量 14 年連續保持 20以上的增長速度，大大超過了同期全球集裝箱吞吐量的增長。集裝箱制造業屬于原材料密集型和勞動密集型產業，其行業特點表現為大規模工業生產和訂單銷售，產品標準化、國際化程度高。因此，集裝箱制造業的重心，在 30 多年間發生了多次轉移：60 年代時美國、歐洲曾一度是世界集裝箱的主要生產地，但很快被日本取代；整個 70 年代，日本始終是世界集裝箱制造中心；進入 80 年代，國占居了“霸主”地位，近道和現代集團成為世界最大的兩家集裝箱生產企業，到 80

12、年代末，全世界 85以上的集裝箱產于國。到了 90 年代，主要產地逐漸向中國大陸、印度、馬來西亞和泰國轉移。中國的集裝箱工業萌芽于 70 年代，80 年代初開始興起。1982 年,我國僅有廣船國際集裝箱廠、大旺華僑集裝箱廠、中國國際海運集裝箱股份和船廠集裝箱分廠等四家集裝箱制造企業，年生產能力不足 4 萬 TEU。90 年代初，我國地改革開放帶來的持續強勁增長裝箱的規格趨向國際標準化，大都采用國際標準的 20 英尺和 40 英尺長的兩種 TEU。為使集裝箱箱數計算統一化，把 20 英尺集裝箱作為一個計算單位，40 尺集裝箱作為兩個計算單位。的出口貿易和低廉的勞動力成本，使集裝箱工業進入了發展的

13、黃金時期，國外投資者日益看好中國的造箱優勢，紛紛搶灘建廠。當時集裝箱制造的利潤率很高，1990 年時曾高達30，高利潤率吸引了很多國企業進入集裝箱制造業，中國先后有 20 多家集裝箱廠上馬，使世界集裝箱制造業呈現出向中國大陸轉移的趨勢（詳見圖 5） 。1993 年，中國大陸生產集裝箱 25 萬 TEU，占世界市場份額的 25.8，首次超過國成為世界頭號集裝箱生產大國。42354243054065080092011309751145250453520650101211404175908041850140512851390148514751901205540203027.521.21513.223

14、.8153094502004006008001000120014001600180020008283848586878889909192939495969798992000年度箱產量（千TEU)全球總產量中國大陸產量圖 3 世界集裝箱制造業向中國遷移的趨勢圖（資料來源：許文兵：集裝箱化2001 年第 12 期第 30 頁；中國船舶報2001 年 5 月 4 日）全球競爭策略全球競爭策略開拓國際市場開拓國際市場中遠加盟中集后，作為集裝箱的大用戶，為中集帶來了可觀的訂單，使中集得以站穩腳跟。但是在初期，中遠把中集定位于僅僅為其需服務。但是，以麥伯良為首的中集經理層認為，在國集裝箱市場有限且制造廠家

15、不斷涌現的情況下，要想使中集集團有一個大的發展，就必須拓寬國際市場。他們突破了董事會的這個限制，把銷售伸向國際市場。從 1988 年開始，中集確立了以市場開拓為先鋒，以產品質量和優質服務為后盾的市場策略。作為公司副總經理的麥伯良被派到，具體負責市場拓展工作。最初的市場拓展是非常艱難的，一家經歷過停產的企業很難贏得客戶的信任。當時外國人仍然帶著有色眼鏡來看待中國集裝箱產品。一些中國的集裝箱廠產品質量差、交貨不及時也破壞了中國產品的聲譽。以麥伯良為首的中集的市場人員，不知道碰了多少壁，但是他們想方設法，先從小客戶做起，每筆生意都嚴格保證產品質量，慢慢地建立起中集在業界的信譽。同時，對國際上的航運的

16、大公司，麥伯良想方設法去接觸客戶，即使吃了很多閉門羹，仍然堅持對客戶的定期拜訪，用中國人的“誠”字去打動客戶。一年、二年，甚至七八年，客戶終于松口了，試探著給中集很小的訂單。往往是 100 個 TEU，在造箱界這是最小批量，被稱為試訂單，做得好，還有的做，做不好，客戶就一去不回頭。結果中集的產品經過國際船級社、箱主的聯合“挑剔” ，不僅全部合格，而且產品質量比客戶的期望還高。就這樣，從小客戶到大客戶，從小訂單到大訂單，中集逐漸在國際上打開了局面。就這樣，國際生意越做越大，一些國際知名公司上了中集的客戶，中集產品獲得了國際市場的普遍承認。1993 年，中集把其國際營銷窗口辦事處提升為全資子公司：

17、“中國國際海運集裝箱（） ” （以后簡稱“中集” ） ，主要負責集裝箱的國際銷售和原材料的進口、以及產品售后服務。中集的集裝箱客戶 90以上分布在大陸外的全球各地，按理說中集應該在全球圍設一些分銷或代理機構，國現代集團的集裝箱銷售就是靠下屬各地的分銷機構。但是，考慮到集裝箱的全球客戶比較集中，總數有限，不足 100 家，而且每年集裝箱的批量訂貨談判期也較集中，加上通信信息技術日新月異的發展趨勢，所以除了公司，中集主要立足于國來面向全球直銷。全球 10 大集裝箱航運公司和集裝箱租憑公司均為中集的長期客戶，營銷人員日常工作是靠、傳真、電子與客戶聯系，每年定期上門走訪客戶，建立起長期穩定的客戶關系。

18、經過幾年發展，中集集裝箱產品的市場覆蓋面從、擴大到日本、東南亞、北美、北歐及澳洲，客戶結構進一步優化，國際主要航運公司和集裝箱租賃公司逐漸認可中集的產品并批量訂購，中集也逐漸在國際市場上樹立起“CIMC”品牌。到 1996 年開始超過進道集團及現代精工集團，躍升為世界產銷量第一。兼并收購與行業整合兼并收購與行業整合1991 年，麥伯良全面主持中集工作，他看到世界集裝箱生產基地已開始向中國及東南亞轉移，而且中國外貿的持續增長引起國集裝箱需求快速增長，這種千載難逢的機遇使他的腦海里產生了做全球集裝箱制造第一的夢想。第二年，麥伯良正式出任中集代總經理后，他逐漸將這一個人夢想變成中集人的夢想，當年在公

19、司中層干部中樹立起打造全球集裝箱制造第一的目標。但是，要實現這一目標談何容易？1991 年中集集裝箱產量約占國產量的 11.7，占全球產量的 1.46。所以，進一步快速擴成為當時中集必然選擇，但如何擴呢？ 在 90 年代初，世界集裝箱市場供大于求的局面已經形成。然而，當時國仍有很多地區、部門正在積極調研并打算籌建新的集裝箱生產廠，一個一哄而上的勢頭已經明顯出現。在這種情況下，如果中集再投資建立新的生產廠，會加劇供求失衡的矛盾，給行業的發展雪上加霜。另一方面，就當時國新建箱廠看，大多投資大、技術設備先進，且多有歐美、南及地區資本介入并負責承包管理，起點較國老廠高出許多。此時的中集雖然在發展中，但

20、在規模上明顯處于劣勢，1990 年的產量尚不足 1 萬 TEU，充其量算作行業的中型企業。如果中集新建集裝箱廠，難以抵擋其他新建箱廠的競爭，況且資金上也不占有優勢。在這樣的情況下，中集選擇了通過收購兼國已有的集裝箱廠來擴的方式。當時，國還有許多廠家因為受高利潤的吸引而倉促上馬，技術和管理都處于較低水平，有限的生產能力加上日趨激烈的競爭，它們的訂單非常少，處于虧損的狀態。而中集地處特區，緊鄰世界第一大集裝箱處理港口，有良好的市場基礎和客戶結構，聲譽較好，兼有融資優勢。在這種情況下進行收購談判，對中集很有利。1993 年，中集兼并準備工作基本就緒，首度出擊，收購貨柜工業 51的股權，揭開了橫向兼并

21、的序幕。中集的橫向兼并分為兩個階段：第一階段低成本兼并，收購劣勢集裝箱廠，初步形成華北、華東、華南三大生產布局，實現規模第一；第二階段兼并競爭對手，收購有一定優勢的集裝箱廠，完善華北、華東、華南三大生產布局，實現行業絕對領先。由于預見世界集裝箱制造業要向中國轉移的這種趨勢，中集在中國的這一產業布局比國的競爭對手整整早了兩年。當國企業認識到這一趨勢并進到中國辦廠時，中集已經初具備了一定的規模優勢。國人不想打價格戰，很想將價格拉上來，但中集憑著成本的優勢的價格一直比他們低，雙方打得不可開交之際，國遇到了金融風暴，到 2000 年 11 月，國集裝箱廠已逐步退出中國市場，市場份額從全球的 80跌到

22、20，其中的絕大部分被中集端了過來。中集成本領先與科學管理中集成本領先與科學管理材料統一采購材料統一采購集裝箱的生產成本主要由三大要素構成：材料成本、 “四費” （即人工費用、制造費用、管理費用和財務費用） 、銷售費用，這三大要素在成本中的比例大體是 7：2：1（詳見附件 4） 。也就是說，材料成本是大頭，約占總成本的 70。而集裝箱的材料消耗，主要是鋼材、油漆、木地板，這三項材料的成本大約占材料成本的 70左右。隨著生產規模的迅速擴，中集集團從 1995 年開始實行大宗材料集中統一采購，利用中集采購規模大和需求穩定的優勢，直接和世界供應商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價格，在世界圍建立起一個

23、確保穩定及時供應和“質優價廉”的采購體系。同時，中集利用自己進出口優勢，有計劃地在全球圍培育、完善自己的供應商體系，密切與供應商合作，共同研究降低成本的途徑。中集 1998 年運用供應鏈管理方法，建立了一套供應商評價體系，進一步優選供應商，使之既能配合中集的整個生產經營，又能使中集的零配件質量達到世界水平，而且價格是全世界最有競爭力的。在采購管理制度上，中集實行直接控制、統一談判、統一議價，下屬子公司分別訂貨、結匯的方式。采購談判是采購最重要的環節，中集堅持三級談判，三級壓價制度，確保了材料的質優價廉；1998 年公司因此而節省 502 萬美元，平均單箱節省 15 美元以上；鋼材是國際市場上價

24、格波動極為頻繁的重要工業原材料。國際市場上鋼材的最大波幅在一年之有 70 美金，這對一年消耗上百萬噸鋼材的中集來說，就是 7000 多萬美金了。為了減少材料價格波動帶來的風險，中集集團重視對原材料價格走勢的預測和分析，并采取相應的對策。比如，什么時間買、買多少？價格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個銷售計劃有機銜接起來，同時滿足生產需要和客戶需要？這里邊相差的空間很大，少則幾萬美金，多則幾千萬美金。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且庫存的高低是一個問題，占用的資金量達到 5000 萬到 1 億美金的空間。中集就是這樣緊緊跟隨國際市場行情的變化，適時調整采購策略

25、，靈活確定原材料的采購周期和采購量，盡量避免了國際市場上的價格風險。在 2000 年不銹鋼、鋁材等價格飚升的情況下，中集采購成本上升大大低于價格的平均上漲幅度。我國雖然是產鋼大國，但長期軋鋼技術落后。集裝箱制造業對鋼材的耐大氣腐蝕性、鋼質韌性及焊接性等方面要求嚴格，國生產有一定的難度，并且集裝箱多采用國外標準設計，因此中集集團 1994 年前所用集裝箱板全部依靠進口。為了降低原材料的成本，中集協助國鋼鐵企業實現原材料國產化。1994 年中集主動派技術人員到寶鋼作指導，協助開發研制出 3mm 以上集裝箱板，并于當年批量生產，1996 年開發了 2mm 和 1.6mm 的薄板。1995 年以來，武

26、鋼將集裝箱板材作為企業重點發展產品，經常派人到中集一起共同研究產品開發。這些國產鋼板在縮減了厚度的同時完全保證了集裝箱的質量，而且省了運輸費用，僅此一項材料采購價格降低了 12，為中集成本下降提供了每箱 510美元的空間，并使同行搭便車受益。目前中集鋼材的進口和國產比例各占 50左右，并準備逐年增加向寶鋼、鞍鋼、武鋼等國鋼鐵企業的采購。規模融資規模融資集裝箱制造企業雖然固定投入相對較少，但日常生產經營所占用的流動資金相當大。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集積極開拓國際融資渠道，學習國際融資技巧，取得了顯著成效。特別 90 年代后期，中集充分利用自身的國際市場信譽，發展了與渣打銀行、法國

27、興業銀行、荷蘭商業銀行、比利時聯合銀行、三和銀行、富士銀行、東京三菱銀行、美洲銀行等 16 家世界一流銀行和金融機構的良好合作關系，不斷強化了國際融資能力。在這些金融機構的幫助下，中集于 1996 年在美國債券市場發行 5000 萬美元 1 年期商業票據，開中國上市公司之先河；1997 年又增加發行至 7000 萬美元；1999 年與荷蘭銀行合作完成首次應收賬款證券化融資。同期，中集于 1996 年組織了國際銀團對其中集冷藏箱項目的 2000 萬美元長期貸款，1997 年對其鐵道箱項目的 2500 萬美元長期貸款。其中的應收賬款證券化融資，獲得了穆迪、斯坦普爾在國際短期資金市場上的最高評級，打

28、開了中國企業進軍國際高層次資本市場的通道，保持了中集在國際商業票據市場運作的連貫性。這項融資通過大大加速資金周轉而顯著減少了資金占用，降低了資金使用成本。中集根據國際金融市場的變化與企業發展的規模，選擇適當的融資工具。近兩三年，國利率調低后，中集及時調整了融資結構，增加了國市場的融資比重。1998 年 10 月，交通銀行向中集提供了 5 億人民幣授信額度；1999 年 2 月，中集與招商銀行簽訂了 5 億人民幣的授信總協議；同年 8 月，中集與中國銀行簽署了 1800 萬美元的授信額度貸款，用于中集兩個集裝箱廠的生產經營。低成本的資金，對于提升中集的綜合競爭力起了很大的作用。中集除了在集團層面

29、統一籌措資金，達到優化資金使用結構、降低資金成本的目的外，還通過統一運用資金，迫使各集裝箱子公司加速資金周轉，精打細算，降低成本。1999年中集對所收購的中遠兩家集裝箱廠，迫使他們按照中集模式全面改進成本管理，在大幅度增加其生產訂單的同時，削減其資金占用量近一半。在兼并戰略實施過程中，中集還通過利用無形資產降低收購成本，積累了重要的股權運作經驗。中集在長期經營過程中，積累了巨大的商譽，國外客戶稱“中集是值得長期信賴和合作的伙伴” 。公司成功利用無形資產，在兼并過程中占據主動地位，減少了收購費用，獲得了實際利益。如在對順達公司的收購過程中，中集先行收購 72的股權，在對順達投入資金、擴大生產能力

30、后又將其持有的該公司 10股權轉讓給日本住友商社，減少了收購費用。這是中集將自身管理、商譽等無形資產變為有形資產的最初嘗試。而住友商社也認準了中集，中集每收購或新建一家企業，準備一律認股 10，只投資不派人。在對新會中集實施兼并時，中集充分利用自身綜合競爭優勢，通過一系列改造措施，使被兼并的劣勢企業變為優勢企業后，將自身持有的該公司 40股權轉讓給四家境外公司，獲利 4500 多萬元。挑戰極限的目標管理挑戰極限的目標管理不斷挑戰極限，是中集的管理精神。所謂挑戰極限就是不斷確立跳起來才能實現的目標。中集確定各子公司經營目標時，指標要高到一定程度，即需要付出超常的努力才能實現。這往往使新被收購的企

31、業感到為難和疑慮，許多人懷疑集團定的目標高得不切實際。集團的解釋是：我們既懂行，又是這樣奮斗過來的；我們心里有數，那個指標是能達到的，問題在于你能不能去拼搏。對此，麥伯良說，中集的管理理念，是要“盡心盡力、盡善盡美” ，目標既要定得高，又要能達到。新加入中集的子公司面對壓力，努力去拼，實際結果絕大多數達到或超過了目標。不斷挑戰極限的目標管理是中集管理能力的核心，在十幾年的發展歷程中逐步完善和成熟，上至總裁，下至每一個員工對目標都很明晰，他們的口號是：挑戰極限就是挑戰目標，達到目標就是超越自己，就是企業更大的發展和員工更高的工資收入。中集集團在每一個發展階段，都有一個總體目標來統領，并且是不斷提

32、升的。1986年1990 年為扭虧、1990 年1993 年為三甲、1994 年1996 年為規模總量第一、1997 年1999 年為全面第一、2000 年開始定位于“世界級企業” ，每一個新目標都是對前一個目標在很大程度上的超越。分目標是有層次的、科學的，具有很強的挑戰性和可操作性。一般是集團總部依據各子公司的歷史數據、環境、物料采購等容，在征求各子公司意見后，制定出各子公司的計劃指標。指標的制定以統計數據為基礎，確保指標的科學性、先進性和可執行性。計劃指標如需調整，須按規定程序，最后報總裁批準。總目標的不斷超越，使分目標的具體負責人不斷挑戰極限，現在這些極限已經超越了國際標準。例如，國際上

33、公認的油漆揮發率為30，而中集則要求達到 10。國許多企業都曾推行目標管理，如果問中集的目標管理有什么獨到之處，那就是考核不折不扣、落到實處。各子公司按照集團總部的目標體系，相應地建立一套指標考核體系，將集團下達的考核指標層層分解，落實到具體產品部門和負責人。年終評審考核，進行獎罰，獎勵采取上不封頂的辦法。對于連續兩年未達指標的主要管理干部責令其下崗。總目標的不斷超越和考核落到實處，迫使分目標不折不扣地堅持下去，以便達到總目標的要求。長此以往，挑戰極限的目標逐漸成為每一位員工的制式反應沒有人要求他，他自己就會想辦法，因為員工想出了辦法就會有更多的獎金。這時，集團總部的管理由剛性逐漸走向了柔性，

34、集團總部不再給子公司下達具體的管理指標體系，而只考核子公司的成本和利潤。統一安排的精益生產統一安排的精益生產集裝箱空箱運輸成本很高，如在生產當地交貨，單箱運輸費用需 20 多美元。但如果在生產交貨，單箱運輸成本則要多出 100 多美元。所以，從另一個角度講，中集實施的收購兼并戰略也是一種優化生產基地戰略。從 1993 年開始通過收購、等集裝箱企業，構建起華北、華東、華南三大生產基地戰略布局；1999 年又收購、 、的四家企業，最終形成了中國沿海全方位的戰略布局。公司充分利用規模大、布局合理的優勢，統一安排生產，統一下達生產任務，降低空箱運輸成本，效果十分明顯。如中集下屬南方中集主要向、澳門、港

35、口供貨，下屬新會中集主要向、港口供貨，1998 年因避免二者交叉運輸節省運輸費用100 多萬美元。據中集自己估算，因運輸費用降低而使平均單箱成本相對于競爭對手低 5美元左右。90 年代中后期，資本運營成為國很時髦的概念，甚至有人認為資本經營是比生產經營更高級的一種經營形式。中集的一系列橫向兼并操作應該算得上資本運營的高手，但中集人更關注自己的生產經營，尤其是精益生產。精益生產是現代制造業的一個方向，用麥伯良的話說，就是“如何進行有效生產” ，首先是高質量產品的生產。中集的規模和成本優勢是建立在質量優先的基礎上的。中集對集裝箱產品生產標準和制造要求，麥伯良有一句擲地有聲的話：“象造飛機一樣造集裝

36、箱！”中集人不是把“質量第一” 、 “質量是生命”放在嘴上隨便說說，或掛在墻上做做擺設，而是貫穿于每一個生產經營環節。他們對質量有著不一般的認識：“質量不合格造成的損失是最大的成本浪費。 ”中集在進入日本本土市場時，日本人認為中集的產品有問題，驗貨現場日本的產品是免檢的，國的產品是抽檢的，而中國的產品是一個一個檢驗的。中集不服氣，要求日本專家進行封閉式打分，結果日、 、中的分數分別為 87、68 和 86，中集已經達到了日本企業質量水平，遠遠超過了國3。就這樣，從各集裝箱廠分別組織質量認證到集團 ISO質量體系統一認證；從在各箱廠開展質量達標活動到實施管理評審；集裝箱驗收從堆場收箱到推行線尾收

37、箱4 ，中集的集裝箱產品質量不斷提升，達到了引領世界集裝箱行業的水平。中集推行的精益生產，在整合外部上下游資源的同時，要求各箱廠根據市場需求的變化和集裝箱需求的季節性特點，采用靈活的柔性生產組織形式，及時、快速地調整生產，并依靠嚴密細致的管理，徹底排除浪費，提高勞動生產率。如：為提高原材料利用率，集團要求鋼廠生產 8 噸卷板代替 5 噸卷板以減少邊角余料的比例，使原材料得以充分利用；同時，公司每年投入 1000 多萬美元進行技改。現在，中集的鋼板利用率趨近于 100，而總行業標準該項指標為 98.5。 “四費”中的人工費是最重要一項，大體占 1/2。1995 年以來，中集工人平均工資月收入從

38、2740 元增至4180 元（是全國同行業平均水平的 2.4 倍） ，而同期人均的生產率提高了 110（是全國同行平均水平的近 6 倍） ，反映到人均銷售收入、主營業務利潤分別提高了 61和75，反映在單箱中的人工費用大幅度降低，為總成本下降做出了 10的貢獻。中集以下游即客戶為中心，著眼于產前的產品設計、產后的產品營銷和顧客使用成本的控制。中集的技術人員與客戶一起進行產品開發設計，這既可減少因達不到客戶要求而停工返產造成的巨大浪費，又盡可能優化產品設計，充分整合現有資源。同時，公司充分3 中央電視臺：對話2002 年 3 月 10 日。4 堆場收箱和線尾收箱是兩種不同的集裝箱驗收方式。集裝箱

39、下線后，必須在堆場上修理后再交客戶或其代表驗收，這種收箱方式稱堆場收箱，是行業內絕大部分客戶所采取的驗箱方法。線尾收箱是指驗箱代表在生產線末尾進行集裝箱驗收的收箱方式，下線的集裝箱不需在堆場上修理，驗收合格后將集裝箱直接堆起或運走。認識到保證質量是最好的成本控制，讓自己的產品向國際規看齊，現有的產品均通過了法、美、英等國際頂級船級的認可，把客戶使用產品過程中的索賠風險降到最小。剛性成本控制剛性成本控制 中集集團統一接單及安排生產的情況決定了各集裝箱廠不能控制箱價，只能控制成本，使集裝箱廠成為成本中心，成本考核因之成為中集考核、評比制度的主要容。中集實行嚴格的剛性成本控制，經多年實踐，逐漸形成了

40、一套成本控制預算體系，引導集裝箱廠把成本管理作為核心任務之一。中集每年為各集裝箱廠下達一個很細的預算，各廠預計今年要做多少東西，所有的費用做一個很細的預算。預算是一個非常剛性的東西，如果發生變化，在前三個季度可以做調整。這不僅讓經營者心中有數，還使預算本身成為一個壓成本的過程。根據預算，集團下達考核目標和各項指標，容很細，即對每一個指標的分解做得很細。由于實際結果要評比，要公布，信息共享，各廠頭頭們感到很緊，壓力很大。他們想方設法去改進工作，這就是所謂的由剛性管理轉變為柔性管理，就是說，不是主要靠命令去強迫執行，而是主要靠指標責任人主動去想辦法實現。中集的這套預算和評比，已經體系化、系統化；各

41、廠所有的經營業務都被納入到這個系統里邊來。從訂單開始進去，到每一個批次；每個批次的成本，從人工的各種費用，到各種制造費用的分攤、計算，最后到每一個箱子出來，放到堆場；所發生的成本全過程，全都納入到這個體系中。年終集團進行統一評審考核，獎罰兌現。在成本考核中嚴格執行獎優罰劣原則：低于指標者獎，超過指標者罰。這種成本管理考核使集裝箱廠十分注重成本指標的執行與完成，使成本每年都有一定程度的下降。據統計，從 1996 年至 2000 年五年里，中集單位產品材料成本降低了 33，單箱“四費”下降了 46，其中，水電的單消耗分別降低了 40和 50。目前中集集裝箱產品的平均單箱成本比全行業平均成本水平低了

42、 100 美元。價格與銷售政策價格與銷售政策在 80 年代末 90 年代初，中集剛起家時，當時國際集裝箱價格由國企業操控，國企業將價格定的很高，1991 及其后的兩年，國際市場上 20 英尺干貨箱的平均價格為2800$、2700$、2600$，使得集裝箱行業利潤非常高。那時，中集采取的價格策略是每一訂單的單箱價格比競爭對手略低，正是這質量相同的前提下價格略低的策略贏得了用戶。為什么不采取更低的價格去搶占市場呢？中集當時有兩方面考慮：一是高價賺來的利潤正好用于擴大生產；二是雖然自己有很大的降價空間，但降價幅度小，競爭對手一般不會注意到中集的成本優勢，不把中集當作他們未來的主要競爭對手。這正好為中

43、集當時積蓄力量，日后稱霸行業埋下了伏筆。到了 90 年代中后期，國際集裝箱價格一路下滑（詳見表 7） ，到 1999 年下跌到了有史以來的最低水平，如每只干貨標準集裝箱（TEU）的售價僅為 1400 美元。表 2 全球 1996-2000 年標準干貨箱和冷藏箱價格 單位：美元名稱規格1996 年1997 年1998 年1999 年2000 年20 英尺21001850170014001500標 準干貨箱40 英尺33602960272022402400一體式20 英尺1800016000155001400015000冷藏箱40 英尺2400021000190001750019000注：集裝箱的

44、價格指出廠價；冷藏箱主要指表面為不銹鋼的集裝箱，鋁制集裝箱的價格大約低 2-3。（資料來源：集裝箱化2001 年第 12 期第 28 頁）整個集裝箱制造業市場走勢來看，價格總體上是走低的，面對這個單調遞減的曲線，中集的策略是微利政策加上持久戰。 90 年代末，中集行業壟斷地位鞏固后，憑借自己低成本，在集裝箱行業部保持了一個相對較低的價格水平（詳見表 8） ，即價格基本保持在行業的平均成本上,使其他進入者望而卻步，避免惡性競爭和盲目擴，客觀上形成了一道價格壁壘。表 3 中集集團 1997-2000 年集裝箱銷售量和銷售收入構成項目項目19971997199819981999199920002000 干貨箱銷量（TEU）266878318419463607656000 干貨箱收入（萬元）353242400094418792719443 冷藏箱銷量8878118151725729334 冷藏箱收入457835490264289122850 特種箱銷量441053181059814021 特種箱收入13606121481788425991 集裝箱總銷量280166 335552 491462 699355 集裝箱總收入412