1、nn更多企業學院： 中小企業管理全能版183套講座+89700份資料總經理、高層管理49套講座+16388份資料中層管理學院46套講座+6020份資料 國學智慧、易經46套講座人力資源學院56套講座+27123份資料各階段員工培訓學院77套講座+ 324份資料員工管理企業學院67套講座+ 8720份資料工廠生產管理學院52套講座+ 13920份資料財務管理學院53套講座+ 17945份資料 銷售經理學院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓學院72套講座+ 4879份資料密級：內部(3年)市人民醫院發展戰略研究Research on the Strategy of zh

2、ongshan city peoples hospital院（系、所）：經濟管理學院專 業：MBA申 請 人 ：蘆巖指 導 教 師：吳貴生2003年3月獨 創 性 聲 明本人聲明所呈交的論文是我個人在導師指導下進行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標注和致的地方外，論文中不包含其他人已經發表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得清華大學或其它教育機構的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了意。 簽 名： 日 期：2003年3月30日關于論文使用授權的說明本人完全了解清華大學有關保留、使用學位論文的規定，即：學校有權保

3、留送交論文的復印件，允許論文被查閱和借閱；學校可以公布論文的全部或部分容，可以采用影印、縮印或其他復制手段保存論文。(論文在解密后應遵守此規定)簽 名： 導師簽名： 日 期：2003年 月 日中文摘要由于傳統計劃經濟的影響和政府對醫療資源的嚴格控制，我國醫院行業的整體管理水平面臨入世后市場競爭愈加激烈的局面。強化戰略管理是醫院在新的競爭格局下建立長期競爭優勢的首要舉措。本文以市人民醫院發展戰略的規劃案例為核心，論述醫院發展戰略的制訂方法。首先通過對我國30多家大型醫院和醫療管理部門的調研，論述了我國醫院行業的管理現狀、發展趨勢、競爭環境、競爭機會和面臨的威脅。然后，對作為三級甲等國有醫院的市人

4、民醫院進行了部評估，論述了其發展的規律，近幾年快速成長的客觀動因和主觀動因，其運作現狀和優勢、存在問題及劣勢。在外環境調研基礎上，研究了市人民醫院的發展戰略，包括總體戰略（愿景、使命、核心價值觀、目標體系、戰略實施策略等）、業務戰略（目標、發展類別、發展策略、競爭策略）、職能戰略（人力資源、技術發展、質量管理、信息化管理、財務管理、市場營銷管理6大職能的現狀剖析、分期目標、職能定位與發展策略）、以及發展戰略的實施策略。本文還將市人民醫院發展戰略的研究與我國醫療行業調研結合起來，對我國醫院今后發展提出了5項建議；結合管理咨詢等過程，論述了發展戰略的研究方法。本文研究的發展戰略是在和市人民醫院充分

5、溝通基礎上展開的，其研究結果可以直接應用于醫院今后發展和管理中，同時也對其它大型醫院的戰略管理有較高參考價值。本文探討的戰略管理方法，可以供今后醫院強化戰略管理過程中進一步豐富和完善。因此，本文具有較強的實際應用價值和理論借鑒價值。關鍵詞： 醫院 戰略 市 研究AbstractKey words: 目 錄第一章 引言從經營目的來劃分，我國醫院有營利性醫院和非營利性醫院兩大類。作為非盈利性的國有大中型醫院，長期以來受傳統經濟影響，院長大多是同時兼有臨床醫療業務的專家型；同時，國家擁有醫院所有權和重大經營決策控制權。這兩個基本特征，使我國國有醫院在進入21世紀以后的國際化市場競爭中正面臨著來自于經

6、營者激勵、發展策略的靈活性、部管理的規性等方面的嚴峻挑戰。如何未雨綢繆及早應對挑戰？一些有遠見的醫院領導者們開始思考和探索。本人所領導的九略管理顧問公司，有幸在去年底和今年初對市人民醫院開展了發展戰略的管理咨詢項目，期間深刻感悟到我國醫院行業和國有醫院發展的問題和形勢要求。思路決定出路，目前醫院最重要的是理清自己的發展思路，形成明確的發展戰略。有了正確的發展戰略并積極有效地去實施，醫院管理就會逐漸規，核心競爭力就會被自覺地培育，醫院在市場競爭中才可能保持長久的競爭優勢。11本文的研究容本文研究的核心是市人民醫院發展戰略。圍繞該核心，本文將重點研究以下容：l 我國醫院行業發展狀況研究。這是確定市

7、人民醫院戰略的外部環境基礎。論文對我國有代表性的30多家的大型知名醫院和行業狀況進行了深入的調查和分析。l 市人民醫院發展狀況研究。這是確定市人民醫院戰略的部環境基礎。我們對市人民醫院的高層領導、中層領導、基層員工進行了調研，搜集了大量醫院部相關資料。l 市人民醫院發展戰略方案研究。這是本論文的核心。重點論述了該醫院未來發展的方向和目標，并從企業整體管理的系統觀出發研究了醫院的業務戰略、職能戰略，還對實施發展戰略方案進行了分析。l 對我國醫院發展的建議。通過行業調研和市人民醫院個案的深入研究，對我國醫院今后如何適應全球化市場競爭需要制定自己的發展戰略提出了建議。l 對發展戰略研究的思考。這是本

8、人對如何制訂發展戰略和開展發展戰略咨詢項目進行的理論思考核探索。12本文的研究方法本文的研究基礎是本文領導的管理咨詢團隊對市人民醫院進行的發展戰略咨詢實踐。在本論文的成果形成過程中，聚集了咨詢顧問、醫院有識之士的大量智慧，也有機使用了多種研究方法和管理手段。下面是我們主要采用的四類研究方法。l 文獻資料研究法。搜集了300多篇國外醫院管理的期刊論文，200多篇行業研究報告、網絡文獻，我國部分著名醫院部資料，市人民醫院比較完整的部資料。對這些資料進行了科學的消化、歸納、提煉，這是快速形成對醫院問題的戰略判斷的重要信息基礎，也是我們發現問題、解決問題的重要依據。l 實地調查研究法。我們走訪了30多

9、家、等地有代表性的醫院，實地考察了它們的管理現狀和經營謀略。走訪了政府機關、管理研究機構、大學。在市人民醫院駐點了3個半月。這些是對文獻資料的極其重要的補充和完善。l 問卷調研法。我們對市人民醫院分別進行了中高層領導、全體員工的問卷調查，主要是為了掌握醫院總體情況和戰略認識水平。還針對組織架構運作狀況進行了專題問卷調研。l 面對面互動溝通法。我們對醫院領導、醫院員工、大學老師、政府官員、訪談了200多人次。尤其是對市人民醫院部領導和員工的多層次正式和非正式溝通。這種溝通對形成發展戰略假設和對假設的演繹、論證很有價值。l 頭腦風暴法。在管理咨詢團隊部，我們對搜集到的各種信息、每個顧問的各種觀點、

10、問題判斷和方案形進行了專業的頭腦風暴討論。這種腦力激蕩，對分析的完整性和判斷的深刻性都非常有用。13本文的實用價值與理論意義本文的實用價值，在于作為研究成果使市人民醫院擁有了一套基于充分行業研究和部調研的、經過科學論證和充分溝通的發展戰略方案，也在于為我國醫院未來發展提供了案例性資料、提供了一些建議。本文的理論意義，在于通過一個完整案例揭示了醫院發展戰略的框架組成和形成過程；同時，本文也對發展戰略形成機制、研究方法、發展戰略的管理咨詢方法進行了探討。這些，對今后醫院以及企業組織進行發展戰略設計、實施控制具有一定的借鑒價值。第二章 我國醫院行業發展狀況研究市人民醫院發展戰略的制定，必須建立在對其

11、外部環境的全面和透徹的分析基礎上。要通過行業研究，掌握我國醫院發展的歷史背景和必然趨勢，了解在我國加入WTO后國有醫院面臨的競爭環境的特征、機遇與風險。這種研究，是從外部來評價市人民醫院戰略資源的配置水平和戰略能力的發揮途徑的社會背景和歷史參照。21醫院行業的發展現狀211醫療衛生服務的特點經濟學家、諾貝爾獎獲得者ARROW曾經對醫療衛生服務不同于一般商品市場的特點進行了以下論述：l 醫療衛生服務作為一個市場或商品，供需雙方存在著嚴重的信息不對稱；l 醫療衛生服務的技術壟斷和不完全競爭特點弱化了市場機制的作用；l 醫療衛生服務是商品還是人類基本人權尚未在理論上得到根本解決。醫院與患者之間的信息

12、不對稱是絕對的，這在二者之間價格和服務質量的博弈中造成了患者總體上看往往是弱勢群體。醫療技術的高知識、高技術性質和服務方式，決定了醫院之間處于競爭需要對知識和技術的壟斷性；而且，對我國情況而言，長期以來的計劃經濟作用，大中型國有醫院并沒有引入市場競爭機制。病人生存權力和健康權力是一種人道主義的基本要求，但醫療機構為了自身生存和發展又是一種商業行為，如何從理念上認識、從社會保障管理上協調二者之間的矛盾，現在并沒有很好的解決。這三個特點，是我們用發展眼光探索醫院發展思路所應該考慮的；它將影響到醫院的經營業務性質、運作方式、營銷手段以及知識庫建立和人才培養等多個方面。212世界醫療衛生體系改革趨勢從

13、世界圍看，醫療衛生體系呈現6大趨勢：1) 醫院管理要增進成本效率（improving cost efficiency)。醫院要通過優化部業務運作流程、批量或招標采購藥品器材和設備來降低服務成本，提高服務效率。2) 確保醫療服務質量(assuring quality)。醫院必須通過技術、服務水平來不斷滿足消費者不斷增長的健康醫療需求。這種需求，來自于一些新的病癥的產生，如愛滋病等，也來自于人們對療效、醫療副作用、醫療速度、醫療的心理感受所增長的期望。3) 促進競爭。組織發展的根本動力是競爭(promoting competition)。在壟斷競爭的醫療衛生行業中引入市場競爭機制，是加快醫療組織健

14、康發展的重要保證。4) 公平的可近性(equitably access)。這是指對降低醫院和患者之間信息不對稱程度、以及提高患者參與水平的努力。5) 分權化管理(decentralizing administration)。醫院要引入現代企業管理機制，從組織結構優化切入提高分權管理水平，激勵中層管理人員的能動性。6) 回應人口老年化 (responding the aging)。21世紀全球進入了老齡化社會，醫院要針對老年人和離退休人員的健康需求重新審視和重組自己的業務組合。213我國醫療衛生改革的回顧與展望我國醫療衛生改革經過了以下三個階段。第一階段，計劃經濟時期（從20世紀的80年代初到9

15、0年代中期）。這個階段存在的主要問題是：國家包攬過多，大鍋飯、鐵飯碗，醫療機構活力不足，效率低下，衛生服務供給不滿足群眾需求。國家采取的主要改革措施有：擴大供給能力，多渠道、多形式辦醫，搞活衛生機構部運行機制。這個階段的主要成果是大幅增加了醫療服務供給能力，見圖21。圖21 我國計劃經濟階段醫療改革成果圖解 （單位：萬張）（單位：萬人）第二個階段，經濟轉軌時期（從90年代中期到目前框架形成）該階段我國醫療衛生事業面臨的主要問題有：l 經濟快速增長引起收入差距加大，從而醫療衛生服務需求呈多樣化趨勢。既有高端健康服務水平的需求，也有生活貧困人員的最基本的生命保障要求。l 經濟結構調整促使國有企業轉

16、制，從而產生了部分職工下崗，因此職工醫療保險覆蓋率下降。對醫院創收帶來不利影響。l 人口結構老齡化，引起疾病的服務模式發生轉變。有利之處在于衛生服務需要量增加了，客觀不利是城鄉居民支付能力有限。l 醫療費用上漲抑制了醫療需求。弱勢人群基本衛生服務缺乏，健康不公平狀況加劇。從1991年到2000年，全國衛生總費用從888.6億元增加到4764億元，增幅436；人均衛生總費用從76.7元增加到376.4元，增幅391；縣以上醫院每一門診費用從11元增加到86元，增幅682；縣以上醫院每一出院者費用從473元增加到3083元，增幅552。這個階段的主要改革措施有：（1）加快國有醫院產權制度改革；（2

17、）醫院管理引入職業化管理；（3）完善相關配套制度，例如社會醫療保險制度，藥品集中采購制度，醫療設備招標采購制度等等。第三個階段，市場經濟時期（從目前到2010年市場經濟體制初步建立）這個階段的基本特征是：l 產權明晰化。國有醫院表面上看產權是明晰的，即就是國家的；但到底哪級政府來真正負責卻是含糊的。國有醫院不是真正的法人公司，它具有自然人特征，沒有明確的資本金，債權債務關系不清。l 交易自由化。市場經濟，就要求商業交易是雙方自愿的、對雙方有價值的。在嚴重供不應求的壟斷市場，不可能有真正的交易自由化，處于弱勢的病人在選擇醫院、選擇醫生、選擇醫療方式上往往在資源、知識方面是被動的。l 市場主體平等

18、化。病人對自己病情、醫療方案利弊、醫療價格等要有知情權、意見權，這樣才能更好行使自己的消費選擇權力。市場交易主體的平等化，不僅僅有利于保護患者利益，也有利于促使醫院加強自身管理和技術提升，有利于完善市場競爭秩序。l 政府干預適度化。目前國有醫院的部門設置、財務運作、人事變動、投資選擇都必須受到衛生管理部門的管理，這種局面很不利于醫院根據自身特性和競爭需要來制定和實施經營策略。政府要在宏觀上指導醫療資源分布、培育健康的市場競爭機制、完善相應地法律法規；避免對醫院的經營管理具體干涉。l 管理法制化。國有醫院是人制的，院長負責制既沒有激勵機制，也沒有約束機制，既負責也不負責。要通過產權改革，建立法人

19、治理結構。214我國醫療衛生資源現狀根據2001年國民經濟和社會發展統計公報，我國衛生資源情況見表21表24。表21 我國2001年衛生資源統計：衛生機構與人員，全國與省的比較表22 我國2001年衛生資源統計：診療人次數，以及不同類別醫院比較表23 我國2001年衛生資源統計：每次診療費用，不同類別醫院比較表24 我國2001年衛生資源統計：各地區平均每千人口醫院及衛生院床位、醫生、護士數我們可以分析看出，（1）從每家衛生機構平均總床數看，全國水平是9.67個；省是19.9個，遠遠高于全國水平。這說明，省衛生醫療機構的床位平均規模遠遠高于全國水平，地區在醫院投資方面在全國比較有實力。但，就人

20、均床位和人均醫護量來看，省在全國還比較少。（2）部屬綜合醫院和醫學院屬綜合醫院的病床周轉率高于省屬綜合醫院。（3）隨著從縣屬醫院、地轄屬醫院、省轄屬醫院、部屬醫院這些醫院級別的提高，每診療人次花費的門診費用和住院費用都有較大增加；級別高的醫院門診藥費費用在病人總費用的比例較高，而級別低的醫院在住院部藥品費用在病人總費用的比例較高。（4）統計另外表明，目前我國民營醫院和洋醫院占醫療機構的總數不到，床位數只有。22醫院行業的競爭環境221政策與法律環境分析我國的醫療機構配套改革政策不完善。醫院產權制度改革不到位，醫院激勵和分配制度不到位，對醫院的財務和職能管理還停留在計劃經濟時代。醫患雙方的權利義

21、務關系重新確立。患者的知情權沒有得到充分重視，醫護人員應盡的義務沒有完全盡到。患者在供不應求的醫院市場中還是處于劣勢，消費權益不能得到正當保護。醫療保險制度改革打破原有供求格局。我國實行醫療保險制度以后，收費高、醫療水平差的醫院面臨門前患者稀少的趨勢，醫院經營不得不重視質量和價格。另外，國有醫院有承擔醫療保險業務的壟斷優勢，一些民營醫院面對不一樣的起點，只能更加提高自己的經營管理水平來吸引患者。醫療市場對外開放加劇競爭。隨著我國加入WTO，國家允許外資與我國醫院進行合資經營。一些國外有實力、管理水平高的企業集團，或者資本力量，紛紛搶灘國醫院市場。一些民營醫院以職業化管理、準確市場定位，也與國有

22、醫院開始叫板。醫院行業競爭空前劇烈，國有醫院傳統管理模式和經營理念受到嚴峻挑戰。222人口環境分析從人口總量上看，第五次人口普查的數據表明，我國現有人口12.953億，相當于歐洲和北美洲人口的總和。中國已被視為全球最大的醫療潛在市場。從人口年齡結構來看，目前我國65歲以上人口占總人口數的比重為6.96%，60歲以上的比重約為20%，預計到2050年比重大約為30%。醫療保健市場潛力巨大。從人口地理分布看，東部地區人口密度較西部地區大，人口流動加劇了人口分布的不均勻性，并進一步影響醫療需求的不均衡性222經濟環境分析我國醫療費用占國生產總值4。該數據對于美國是14，對于、日本和國是68。世界著名

23、經濟學家羅伯特·福特爾預測：中國醫療消費占GDP的比重的提高將使中國醫療保健市場放大數倍。我國人均醫療消費是131美元，而國、日本、德國和美國分別是587美元、1741美元、2339美元和4090美元。世界銀行調查顯示，中國沿海14個開放城市的人均收入是全國年人均收入的3.5倍，達到11700元，其中家庭消費所占比例與發達國家沒有差別。從人均消費水平和醫療費用占國生產總值兩方面來看，中國隨著經濟增長，人們醫療消費的空間還很大。從尤其是珠江三角洲地區經濟發達遠高于我國全國水平的情況看，地區可能是全國醫療消費增長較快的區域。這些對于醫療產業的發展、對于市人民醫院的發展，都是重大利好。22

24、4技術環境分析技術環境提供了強力的技術支撐。科學技術的發展使醫療項目增加、設備更新換代的速度加快。技術環境拉動和拓寬了人們健康醫療需求。科學技術的發展改變了人們的健康觀念、生活方式，使生活節奏加快，各類醫療保健應運而生。技術環境促進了醫療機構的管理水平。科學技術的發展裝備著醫院技術設備，有利于提高醫院經營管理水平，增強醫院的應變能力，提高醫院經濟效益。225競爭環境分析醫院的競爭策略按照波特的經典理論，可以劃分為低成本戰略、差異化戰略和專業化戰略。不同類別、規模、資產性質的醫院，要根據自己的目標市場定位，選擇合適的競爭戰略來經營自己的醫療業務。醫院競爭可以利用的資源分為人才、資金、技術、設備和

25、病源。人才的爭奪將愈加激烈，高端人才對醫院技術、醫療環境、規模、經營機制要高的。資金問題由于國家實行藥品和醫療兩條線機制，和國家逐漸減少對醫院投資，以及國有產權的規管理化，醫院對資金的需普遍的。地區由于華僑資源優勢，可以得到華僑捐款在一定程度上可以緩解資金需求壓力。醫院富有競爭力的技術主要集中在專家身上，所以還是體現在人才方面。設備受醫院資金能力影響，但設備對患者選擇醫院起到基礎決定作用。病源更多是取決于醫院所在地的人口數量和經濟水平；一些專科醫院和大型醫院可以吸引外地患者。這五種資源之外還有一項軟性資源就是管理。只有優良的管理，才能整合這五種資源，發揮其應有的價值。醫院競爭的關鍵指標分為醫療

26、質量、服務水平、價格檔次和人文環境。患者希望以合理的、比較低廉的價格，獲取能保證期望醫療效果的醫療技術和服務水平，享受到優雅的醫療環境、體驗到人性化的醫療待遇。226不同類別醫院競爭力比較根據我們對、等地區的大型醫院考察，按照醫療設備硬件裝備水平、醫療技術能力、綜合服務質量，可以對、和三地醫院的經營特色進行比較，見表25。總體衡量，地區的醫院技術是領先的，地區的醫院在服務水平上比較好，地區醫院在硬件投資上比較先進。這對理解市人民醫院周邊環境和行業環境、從而定位市人民醫院發展策略有指導意義。表25 、和主要國有醫院經營特色比較按所有制形態分類，我國醫院可以分為國有醫院、中外合資醫院和民營醫院三大

27、類。每類醫院的優勢和劣勢是不同的，可以按照醫院經營規模、所享受到政府政策、擁有人才的數量和水平、經營與管理水平、醫院醫療護理環境建設狀況、醫護服務質量、醫療價格水平以及所掌握核心技術的先進性和成數性，對這三類醫院進行比較，見圖22。國有醫院在人才、規模、政策和技術方面有比較優勢，外資醫院在管理、環境和服務方面有比較優勢，民營醫院在低廉價格和環境、管理、服務方面有比較優勢。圖22 我國三類醫院競爭優劣勢的比較按醫院縱向的規模和等級，我們可以分為一級醫院、二級和三級普通醫院、三級甲等醫院劃分。每類別的醫院由于技術水平、服務質量、醫療收費水平、醫療環境、醫療項目等諸多因素的影響，其對病人的影響力是不

28、一樣的。圖23是這三個類別醫院對消費者的影響力比較。醫院級別越高，對消費者吸引力越大。323我國醫院行業的發展趨勢231醫院經營目標我們在調查過程中，通過對多家醫院領導訪談的整理，將不同規模醫院對未來經營目標的重要性排序列于表26中。盡管不同規模醫院理解自己發展目標重點有一定差異，但總體趨勢來看，都把強調醫療質量和社會效益列為首要目標，對擴大病源、擴大醫院規模放后考慮。醫院對技術創新和管理提升的愿望和期望比較高，對市場化運作擴大經營規模還在等待時機或者做積累。表26 不同規模醫院經營目標重點排序的比較232醫院經營理念醫院的經營理念也歷經了多次核心轉移，見表27。早期，為了適應人民群眾得不到醫

29、療條件的供不應求需求，以生產觀念為主，增加住院床位是醫院重點考慮到容。隨著醫療機構的增多、人們對健康質量的意識增強，醫院開始重視醫療技術和服務水平的提升。隨著醫療機構之間競爭的日益激烈，病人選擇醫院的水平不斷提高，醫院不得不改變“坐商”，需要進行定位策劃、廣告宣傳、形象營銷。面向未來，我國加入WTO后傳統醫院管理將面臨與國外資本、國資本、國外高管理水平的醫療機構的激烈競爭。這就要求一切經營戰略、營銷策略、部管理要圍繞客戶需要、圍繞市場競爭需要，所以市場觀念、人性化醫護模式就成為發展趨勢。表27 醫院經營理念的演變233醫院經營方式我國醫院主要的經營方式有：（1）醫院間合并與重組。醫院合并和重組

30、是一種有效利用外部資源，取得協同效益，并提高整體績效的醫院戰略舉措。協和醫院和郵電醫院都是三甲醫院，分屬衛生部和信息產業部管理。協和醫院有1208床位是全國著名的疑難雜癥診療中心，代表著我國醫學水平，但存在發展空間瓶頸；郵電醫院有600床位，有空間但很需要資金和技術發展自身。在2002年9？月，兩家醫院合并重組為協和醫院，三個月來原郵電醫院部分門診量從800人次/天增加到1200人次，病床使用率從50增加到90。（2）醫院集團化經營。通過集團化運作，統一管理，優化資源配置，快速擴大規模，從而提升品牌、提高競爭力。如瑞金醫院集團吸收了盧灣區中心、醫院市政醫院和閔行區中心醫院，使集團分院的病床使用

31、率從80%上升到93%，集團分部病床使用率從50%上升到130%。還比如，鳳凰醫院集團集成了健宮醫院、市新區醫院、新世紀醫院、創傷醫院鳳凰醫院、菲尼克醫院管理和加拿大鳳凰醫院管理，通過獨資經營、股份制經營資本運營和連鎖經營等方式逐漸形成了自己獨有的醫院管理模式。（3）醫院連鎖經營。連鎖經營的核心是特許權的轉讓。其主要特征是：所有權分散、經營權集中，實現低成本擴；統一商標、服務及技術標準，保障品牌形象；統一采購設備和原料，保證質量及低成本運營。如創辦于1968年的美國醫院連鎖集團，創始人中有心臟科醫師、退役軍醫及肯德雞連鎖店店主。公司創立當年即收購10家醫院，股票也公開上市。目前它是全世界最大的

32、營利性醫院公司，本身擁有219家分院，另外還代理經營165家醫院，員工總數為7.5萬。在我國，中美合資的佳美口腔在全國開設了百余家門診店。（4）醫院資本運營。利用資本市場實現融資和品牌提升。如萬杰醫院，由萬杰實業控股，是世界上唯一一家同時擁有兩臺伽瑪刀，也是世界上唯一一家同時擁有伽瑪刀、光子刀、諾力刀、X刀的醫療機構，是世界立體放射醫療中心。萬杰醫院總資產僅占集團的總資產1.4%,總收入占比20%,但主營業務利潤卻占到集團的40。醫院經營業績的穩定性和現金流入的穩定性決定了萬杰醫院必然成為整個集團的優質資產。（5）產權制度改革。建立規的公司治理結構，形成現代企業管理機制，為醫院長足健康發展奠定

33、基礎。如地區醫院創辦了股份制醫院，建立了董事會領導下的院長負責機制，人事管理采用全員合同制和逐級聘任制。經過4年發展，固定資產增長2.48倍，累計分紅達815萬元；在總結過去經驗的基礎上，于第5年開辦了第二家股份制分院。（6）專業化經營。根據自身資源和競爭需要，確定細分市場進行專業經營。如亞洲心臟病醫院定位于建設全國一流動心臟專科醫院；壽星大廈定位于集托養、渡假、娛樂、康復等為一體的養老機構。二者的發展勢頭強勁，與其明確的專業經營策略密不可分。（7）職業化管理。在我國醫院傳統醫療專家擔任院長的歷史背景下，逐步引入MBA或者有醫療技術背景的專業管理人才進行醫院決策和管理。如醫院、天壇醫院、亞洲心

34、臟病醫院、鳳凰醫院集團等，都非常重視職業化管理。一段時間來，這種努力也呈現出良好的管理效果。24我國醫院行業存在的發展機會從我國醫院行業發展看，主要存在以下發展機會。l 人口老齡化。養老保健市場巨大。重視老年人健康產品設計，如康復、養老、保健等，將會給醫院帶來較大發展空間。l 生活水平提高，醫療支出增加，健康需求多元化。美容、整形、口腔、體檢、特需、康復等新興業務層出不窮。l 醫療機構體制改革。多種經營模式不斷涌現。及時掌握政策動向，適時進行產權改革，積極利用資本市場，將會為醫院抓住機遇快速發展發揮重要作用。l 信息技術發展。網絡化管理、虛擬經營、遠程診斷成為可能。信息技術對拓寬病源渠道、提升

35、醫院品牌、提高客戶滿意度、優化醫院部管理流程降低運作成本都具有基礎推動作用。25我國國有醫院面臨的威脅我國國有醫院面臨的挑戰，或者說發展風險和威脅，主要有：l 民營醫院的快速發展。一些國資本和企業實體，紛紛看好醫院行業的發展空間和盈利潛力，它們以雄厚的資本實力、先進的企業管理水平積極進入醫療行業，將對國有醫院的生存和發展構成競爭威脅。l 國外資本蓄勢待發。國外資本和企業，還有、地區的有遠見有膽魄的商界精英，也紛紛看上國醫療市場的大蛋糕。它們的管理水平高，大手筆運作，資本實力非同一般，是未來國有醫院市場競爭中的最強有力的對手。l 醫療保險制度改革。我國社會醫療保險體制度日益普及和完善，這就對醫院

36、降低藥費、醫療費用、提高服務質量、提高服務透明度、消除收受“紅包”現象、打擊變相創收行為等提出了更嚴格的要求。l 體制問題短期較難解決。國有企業產權改革嚴重制約了企業的激勵和發展進程。這個瓶頸作用盡管大家都形成共識，但短期很難有大的改觀，這就限制了醫院發展的步伐，也不能充分激活醫院改革的能動性。l 改革配套措施跟進不足。醫療市場政策和法規的健全、有效貫徹落實，行業管理的規性，政府對醫院管理由指令性向指導性的職能轉換，都由于巨大慣性難以短期配套。26 醫院行業調研的結論從全國行業發展的宏觀來看，我國醫療衛生市場潛力巨大；醫療格局面臨重新洗牌；體制改革是國有醫院改革的關健因素。從醫院之間競爭態勢的

37、中觀角度來看，規模化經營成為獲取市場份額的主要手段；差異化經營成為獲取競爭優勢的關鍵途徑；我國醫院正面臨專家型管理向職業化經營轉變。從醫院部管理的微觀角度來看，醫院面臨新的業務增長點的選擇；技術、質量、環境、價格是醫院競爭的KPI指標；資源的獲取與利用是競爭的重要基礎。第三章 市人民醫院狀況調研31發展歷史市人民醫院經歷了三個主要發展階段。第一階段：初創與發展（1952年1982年）市人民醫院始建于1950年3月16日。初創時期，乃一所僅有病床14，產床20，醫務人員18人，并無任何設備的簡陋小型醫院。第二階段：勵精圖治（1982年1994年）以1982年穎濱大樓的建成為轉折，醫院面貌和住院條

38、件發生了根本性轉變，各項高難度的診療技術得以開展和提高，進入了向現代化醫院邁進的全新歷史時期，并由此奠定了綜合性大型醫院的堅實基礎。期間，心血管科于1986年開展首例體起搏器埋藏式技術；1985年，首例連體嬰分離成功；順利接生三胞胎；建立了科重癥監護室（CCU）；1982年，在市率先開展血液透析業務；腫瘤研究所作為省鼻咽癌研究基地；1983年，體外反搏治療技術應用于臨床。第三階段：鑄造輝煌（1995年現在）1995年三級甲等醫院的評定，尤使醫院綜合實力更為強大，1999年志云17層住院部大樓的落成，使醫院整個架構更為合理，從而促進了醫療業務發展的再次飛躍。期間，在1998年與美國夏威夷皇后醫療

39、中心締結為姐妹醫院；1993年，首例腎移植獲得成功；1995年開展首例經皮腔冠狀動脈成形術（PTCA）；1995年5月開展的首例冠狀動脈搭橋術；1995年，我市引進磁共振（MRI）成像技術；在全國領先購入多螺旋高速CT機；開展微創手術；大力開展信息化建設。目前，醫院占地3.29萬平方米，建筑面積6.4萬平方米，病床700，工作人員1351多人，其中高級專業技術職稱135人，年門診量120多萬人次，年收治病人2萬人次，年住院手術7000例次，成為市最大型的集醫療、教學、科研和預防保健為一體的綜合性醫院，先后被授予國家“三級甲等醫院”、“愛嬰醫院”、“省高等醫學院校教學醫院”、省“百家文明醫院”等

40、稱號，與醫科大學聯合成立了臨床醫學博士后流動工作站，并成為該校的研究生教學基地。投資2億元人民幣的新急門診大樓項目也已經完成方案論證和選址，正在積極準備建設過程中。表31是市人民醫院1999年到2002年的財務經營數據。人民醫院的固定資產、收入增幅顯著。表31 市人民醫院近4年財務報表比較（2002年數據截至到第三季度末）圖31是市人民醫院從成立開始形成的發展軌跡。從1996年開始，也就是通過國家三級甲等評審之后一年，人民醫院開始步入快速增長的通道，從2000年起，收入增長率平均17。預計2003年將實現收入3.3億元。被評為國家三甲醫院、有華僑捐款支助的穎濱大樓（醫療綜合用樓）和志云大樓（住

41、院部）是人民醫院快速發展的三個里程碑。圖31 市人民醫院成長與發展軌跡32運作現狀與優勢分析市人民醫院現有臨床科室24個，專科門診55個。組織結構見圖32。圖32 市人民醫院組織結構市人民醫院的品牌、醫療技術、服務質量以及管理水平在市是一流的；近幾年發展迅速，用醫院負責人的話說就是“我們醫院像脫韁的野馬，自己就騰飛了”。為什么能取得比較高的增長速度、呈現出良性的發展態勢？經過調研分析，筆者認為可以從醫院外部和部兩方面來總結。醫院快速發展的外部動因有：l 社會經濟發展帶來醫療行業的增長。人民生活水平的提高增強了人們對健康的重視，也提高了健康醫療開支占各種消費開支的比重。消費能力和愿望的提升是醫療

42、行業快速發展的根本動力。醫療行業的增長，由于水漲船高的效應自然就帶動了市人民醫院的快速發展。l 珠江三角洲特殊環境使該地區醫院整體經營水平較高。該地區的經濟發展在全國居于領先水平，從而也使該地區的醫院整體發展比較快。l 華僑捐款提升人民醫院硬件檔次。市人民醫院的穎濱和志云兩座大樓都是由氏家族捐巨款贊助建設成功的，另外還有在醫療設備等方面接受到華僑贊助。有這種雄厚的財力支持，是市人民醫院能夠快于一般醫院發展步伐的原因之一。l 人民醫院品牌使人民醫院獲得市消費群體和市政府的支持。市人民醫院是市唯一的三級甲等綜合醫院，在人才、政策等方面得到了政府更多的指導和支持。醫院快速發展的部動因有：l 醫院領導

43、團隊的進取精神和戰略思維能力。沒有好的領導團隊，再好的外部資源也不能轉化為發展的能力。l 關鍵設備、重點技術突破、重大技術交流、人才政策的出色決策。這也是在重大決策和管理水平上有比較好的基礎，是發揮外部資源優勢的平臺。l 比較健全的管理基礎和員工敬業精神。能夠形成上下同欲眾志成城的發展機制和管理體系，是把良好愿望、正確決策化為實際效果的橋梁。在一個組織的發展過程中，曾經有的成功動因（資源或能力）不一定在未來經營環境下還是可以憑借的優勢。因此，從戰略發展高度識別出組織的核心優勢，是確定組織發展戰略的重要基礎。經過概括，我們認為，市人民醫院的戰略核心優勢為：l 優秀的高層管理團隊。這可以從四個方面

44、來論證。第一，醫院近幾年的高速增長，從業績上表明現有管理團隊的務實和勤奮。第二，在醫院購置國領先的奔馳120急救車并建立國先進的急診機制方面，在購置國當時很先進的高速螺旋CT并良好運營方面，從敏感認識到醫院發展應該從快速增長提升到充實管理涵的經營方針制定方面，從醫院積極與美國、新加坡等國外醫療組織和醫科大學等國教學組織的積極合作方面，都表明醫院領導具有遠見卓識和正確定決策能力。第三，從在國率先聘用管理咨詢公司的借腦行為上，從對競爭環境的敏感和危機意識的清醒意識上，從果斷將環境衛生和醫療陪送業務外包給國際光華服務產業公司上，都表明領導班子的觀念是與時俱進的。第四，從我們訪談中感覺到，醫院中高層領

45、導對醫院領導的膽魄、能力和品德高度認同，醫院“人氣”很旺，說明醫院具有“人和”的優勢。l 醫院長期發展形成的堅實的發展基礎。第一，在技術方面，擁有了微創、心胸外科、肝臟移植、鼻咽癌治療、口腔、信息化技術等在甚至全國有一定先進性的技術實力。第二，在設備方面，較早擁有了超高速螺旋ct、120奔馳救護車、ICU病房等許多尖端設備。第三，在人員素質方面，醫院擁有135名高級專業人員，職工隊伍對變革認識積極（見表32），員工對醫院有自豪感，有凝聚力。第四，在品牌塑造方面，人民醫院在市、省有比較大的知名度，在全國同行部其部分醫療技術技術、部分設備、急救中心、信息化建設等方面也有一定影響力。表32 市人民醫

46、院員工對組織變革認識到調研結果l 比鄰港澳的南國山水。第一，市位于珠江三角洲，是我國的經濟發達地區，硬件基礎好，人民生活水平較高，這些對提高醫療服務檔次、拓展服務產品方式都是有利的，另外，該地區硬件好、規模大的醫院比較多，容易形成比學趕幫超的“群聚效應”。第二，市國父先生的故里，生平從行醫到從國實踐自己的救國強國理想，這個品牌將會對吸引全國、世界華僑地區的潛在客戶產生重要影響。第三，市緊靠和澳門，具有得天獨厚的吸引港澳健康醫療客戶的條件。33存在問題與劣勢剖析市人民醫院快速發展的同時，也隱藏了一些問題。對這些問題，應該從未來發展的角度來看。只有和發展目標結合起來，問題才能定性。主要問題有四個方

47、面。第一，人才量與質的局限這里，我們用絕對數值來比較市人民醫院人才隊伍狀況，見圖33和表33。為什么不用結構比例指標呢？我們是把人民醫院和參比的一流大醫院放在一個層次上來比較，所以，盡管總醫護人員數量因醫院而異，但絕對總數更能反映一個醫院的技術和人才實力和整體水平。從表中我們可以看出，同選取得具有代表性的、三地主要醫院比較，19家醫院平均高級職稱以上的醫療專家數是265.5人，最多的友誼醫院專家數是400人。而市人民醫院高級醫療專家是135人，僅僅是平均數的51。在高端醫療專家方面，市人民醫院有博士點、博士后、碩士導師，這在同級別醫院中確實是很難得的；但如果志在高遠，和比較的其它9家醫院比較，

48、缺少院士、博導、和國家級研究機構。當然，這種差距和市人民醫院的區域性有關，但對研究發展戰略是有意義的。圖33 市人民醫院和9家國大醫院在高級醫療人員數量方面比較剛才論述了市人民醫院在高級醫療專家和9家著名三甲醫院的比較。我們再來比較一下醫院高級管理人才情況。我們國家醫院目前發展的主要問題，不是技術、設備、資金、建筑和病源，主要是管理水平問題。醫院的管理分為戰略決策、日常管理、執行運作三個層次。在高級管理人員從事的戰略決策層次，目前主要還是停留在經驗和個人的感悟階段。盡管經驗與個人感悟對領導素質而言無疑是重要的，但隨著市場競爭的加劇和管理的復雜化，需要對醫院所處的部狀況、外部環境、各種決策機會和

49、風險進行系統、科學的思考，這就要求醫院領導有比較系統和先進的現代企業管理思想、也有相對集中的精力來實現之。遺憾的是，我國醫院領導絕大部分都還是醫療專家主身，缺少現代管理理論教育；同時他們還兼任臨床醫生的角色。市人民醫院5位院級領導中，除了黨委副書記由一名退伍軍人擔任外，其余的全是醫療專家背景。作為比較，醫院、亞洲心臟病醫院、建工醫院、醫院等都紛紛引入了MBA參與高層管理，亞洲心臟病醫院執行總經理雖然是醫生出身，但并不從事臨床業務，而是全身心投入到職業化管理中。表33 市人民醫院和9家著名醫院在高級醫療技術資源方面比較應該認識到，醫院在經歷了拼硬件、打造環境、提高服務意識的幾個發展階段后，已經開

50、始進入以客戶和市場競爭為導向的戰略管理競爭時代。要規劃適合自身發展的卓越戰略并很好貫徹落實，都需要有高水平的經營決策和管理人才，也需要有一批掌握先進技術和過硬成熟技術的高級醫療專家人才。值得我們警惕的是，這些專家向物質待遇好、醫療條件好的中外合資、民營醫院流失的可能性在增大，向可以快速提高業務水平和個人品牌的著名國家級大醫院流動的可能性在增大。因此，市人民醫院必須清醒意識到人才問題對今后長遠發展的瓶頸制約作用，及早制定自己的人才戰略。第二，業務優勢的特色局限隨著我國加入WTO，醫院行業的利潤空間和行業增長率吸引了眾多港澳、世界其它地區的有資本實力和管理優勢的企業集團。他們正逐漸以合資、將來可能

51、的獨資等方式加入競爭。競爭的日益激烈，要求市人民醫院必須要有自己的競爭優勢。競爭優勢建立在經營和服務特色之上。這些特色，可以是品牌、技術、服務項目、消費價格、醫療環境、人文感受等等，以及其出色的組合。第八醫院由于缺少特色，盡管有一定的規模和歷史影響，但漸漸被人們所遺忘。相反，上述我們選取的參比醫院都形成了自己很鮮明的經營特色，見表34。市人民醫院的120急救和鼻咽癌方面在全國有一定名氣；以“631工程”為代表形成了的一批獨特技術，具有市先進、省有特色的影響力。我們需要研究的是，這些差異性優勢，是不是足夠支撐戰略競爭的需要？這些優勢是不是和我們需要的競爭優勢是協調的？這些優勢目前的培育（管理）狀

52、況是不是能夠讓這些優勢持續發展？需要培育什么樣的競爭優勢？如果從長遠戰略發展角度來看，這些優勢是不夠的，遠遠不夠的。這些優勢還僅僅是點，沒有形成面，沒有形成拳頭；也就是缺少競爭邏輯的支撐。區域特色，只能在區域經營目標下構建區域競爭優勢；如果要在全國目標下構建全國優勢，就必須要形成全國的經營和管理特色。表34 市人民醫院和9家著名醫院在經營特色方面的比較第三，醫院文化的發展局限醫院文化可以分為精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層次。精神文化，是醫院的愿景、使命、核心價值觀，決定了醫院作為一個組織的精神、“氣質”，它指導醫院在經營管理中應該做什么、不應該做什么、應該以如何的精神做。制度文化

53、是各種人力資源管理、業務管理、行為規管理等制度是否體現了精神文化的涵，二者是不是一致的。行為文化，是指醫院的決策機制、管理風格、員工具體行為是不是真正體現了精神文化的價值取向。物質文化，是醫院的建筑風格、環境布置、標識是不是體現精神文化的“氣質”和追求。醫院文化決定了醫院發展的健康、快速和持久性。它對醫院發展的影響見圖34所示。醫院發展是有“不進則退”的慣性的。醫院文化就是靠精神文化的激勵和號召力構成企業爬升的“拉力”，靠制度約束構成企業爬升的“推力”；靠精神文化的核來構成企業凝聚力和向心力；靠物質文化、行為文化的作用使醫院和社會發生互動，一方面吸收社會文化的價值，另一方面向社會施加自己強勢文

54、化的影響，這是一種“輻射力”。圖34 醫院文化對企業發展的影響力研究從我們對市人民醫院部調研訪談來看，醫院還存在比較普遍的“小富即安、知足常樂”思想。“向錢看”的價值取向還是有一定市場的，表現在看病圖數量、不圖質量，注重醫療業務多賺獎金、不重視業務技術培訓和總結提高。另外，在中基層領導和員工中普遍有一種“樂觀”情緒，這可能與近幾年市人民醫院快速發展有關，但沒有意識到外部環境正在經歷重大變化，嚴峻的挑戰正悄悄逼進。在行為規和企業形象建設方面，還比較傳統，沒有系統化、規化。作為比較，我們可以看看其它醫院的做法。鳳凰醫院集團以“敦仁博愛”為核心價值理念，提出要真正做到以病人為中心，而不是停留在口頭上

55、。它們制定了崗位分析基礎上的星級服務標準，在行為規中提出對醫院來訪病人要“五步關注、三步微笑、一步問候”。亞心醫院、博愛醫院、醫院等開始執行ISO9000質量認證，從管理機制和制度方面強化醫院文化的管理涵。在物質文化方面，他們強調在無形服務過程中增加有形的素材，以增進客戶的印象，幫助提升品牌。如鳳凰集團進行的色彩管理，醫院和亞心醫院規定不同醫療人員、護理人員、管理人員、實習人員穿不同款式和色彩的衣服；協和進行企業形象設計；中日友好醫院進行比較顯著的環境標識等等。第四，地理位置的競爭局限剛才我們在論述市人民醫院的發展優勢中，提高比鄰港澳地區的地理優勢。但，事務往往需要辨證分析，另一方面，市畢竟偏

56、居一隅，也存在突出的競爭局限性。局限一：微觀的環境劣勢市比較大的醫院有三家，除了在規模和技術等級上最高的市人民醫院外，還有市中醫院、市博愛（婦幼）醫院。雖然后兩個醫院是專科醫院，但都為了生存和發展需要，紛紛從業務上進行擴，有不同程度的綜合醫院診療能力。從地理位置上看，中醫院占地開闊平坦，建筑布置大氣漂亮，停車場大；博愛醫院緊靠公園，背依翠山面接國道，環境優雅宜人，場地開闊視野爽靜。相比之下，市人民醫院位于老城故道的拐角處，占地面積小，只能往高出發展，綠化場地有限，環境都是商業或者居所。局限二：宏觀的區域限制作為地級城市，市在吸引人才、病源數量和種類、人文環境、技術交流方面與、和相比明顯處于劣勢。這些微觀和宏觀的不足和局限，無疑將影響市人民醫院的技術提升、品牌塑造、規模擴、人才凝聚和客戶滿意度。這是制定戰略規劃過程中如何揚長避短需要考慮的。第四章 市人民醫院發展戰略方案研究市人民醫院的發展戰略，應該重點解決如下問題：1) 將來發展方向是什么？（愿景和使命）2) 發展目標是什么？（目標體系）3) 應該具有什么樣的