1、勝任力模型構建三步曲勝任力模型是現代人力資源管理的一項重要基礎工作，通過勝任力模型的分析和建立，可以有效開展人力資源管理的各項工作，如招聘任用、培訓、職業發展、薪酬、晉升、績效評估等等。勝任力模型的建立是一項動態的系統工作，一般來講，勝任力模型的構建分為構建勝任特征辭典、構建勝任力模型、人力素質測評與勝任力模型的檢驗修正等幾個模塊。以下將針對這三大步驟對勝任力模型構建逐一展開介紹。一、構建勝任特征辭典勝任特征辭典是提煉出的勝任特征的集合和勝任特征的分級描述記錄，這些勝任特征對勝任力模型起到原料供應與測量尺度的作用；它可以看作為搭建勝任力模型的磚瓦以及測量勝任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可

2、以對不同崗位進行勝任特征的提取組合，并對各崗位的勝任特征要求進行級別評價。舉例來說，假如某一個崗位的勝任力模型中要求具備“客戶服務導向”勝任特征，那么如何才算具備了“客戶服務導向”特征呢？勝任特征辭典會把客戶服務導向分為若干級，舉例其中的兩級：“能夠對客戶的問題給予基本的答復，但不刻意探究客戶的根本需求或問題的原因”；“建立起客戶足以信賴的顧問角色，熱情、周到、想客戶所想，深入了解并為客戶提供高質量的服務，發掘客戶深層次的需要”。那么我們就很容易理解“客戶服務導向”所表述的分級的意義了。有些崗位較低級別的“客戶服務導向”就足夠滿足工作需要了，比如前臺；但有些崗位就需要較高級別的“客戶服務導向”

3、才能夠滿足工作要求，比如售后服務。構建勝任特征辭典就是對勝任特征進行歸納甄選并對勝任特征進行分級的一個過程。二、構建勝任力模型有了勝任特征詞典，勝任力模型的構建就有了標準化的素材來源。不同的崗位對勝任特征的要求往往是不同的，但大多數特征都包含在了勝任特征詞典中。在這個基礎上，針對不同的崗位，通過行為事件訪談法或者通過對熟悉該崗位的專家、人力資源專業人員、績效突出的員工、外部咨詢顧問等的綜合研討和評定，就可以提煉出勝任該崗位最需具備的勝任特征，從而確定該崗位的勝任力模型結構。確定勝任力模型結構后，需要確定勝任程度。勝任程度一般按照基本滿足崗位勝任要求、滿足崗位勝任要求、高度滿足崗位要求等三個層級

4、確定勝任力模型中各個勝任特征級別的組合。舉例來說，假如市場營銷崗位的勝任力模型由：成就意愿、主動性、信息獲取能力、人力理解力、客戶服務導向、團隊合作、自信、專業知識技能八項勝任特征組成，那么對于市場營銷人員的勝任力模型可能如下表所示：（注：該崗位勝任力模型僅為示例，不代表該崗位真實的勝任力模型）勝任力模型一旦建立，就可以按照勝任特征辭典的分級標準對該崗位上的人員進行人力素質測評，并對號入座。同時，勝任力模型本身就是一個標準，根據對任職人員的測評，分析差距，個人方面可以確定個人努力方向，企業方面可以根據群體差異確定培訓重點。三、人力素質測評與勝任力模型的檢驗修正勝任力模型建立起來以后，下一步的工

5、作是人力素質測評，即對目前在崗人員按照崗位勝任力模型進行個人勝任特征的測評，以確定在崗人員的勝任程度。目前人力素質測評已經形成了較為成熟的理論和方法，比如知識測試、職業傾向測試、性格測試、行為面試、主題演講、內部專家組評估、上下級評估等等。實際的測試往往會采用一種或幾種方法的組合來進行。這些方法中相對最具有代表性的是行為面試法，與被測評人的真實勝任特征的相關度可以達到 0.48-0.61。但是行為面試法對操作人員的要求較高，往往是由經過專業培訓的面試官進行，這種測評方法在企業中的應用受到一定局限。企業中可行的一種測評方法是采用內部專家組評估的方法進行。這種測評方法是通過內部專家和熟悉被測評者的

6、上下同級同事共同進行 360 度測評得出的，具有比較高的可靠性。一般來講，勝任力模型經過勝任特征辭典的設計、模型的建立、人力素質測評這三個環節獲得的結果已經可以應用到人力資源管理中的各個環節中了。但是，完整的勝任力模型構建流程至此還未算結束，接下來還有一個重要的環節，就是對勝任力模型的檢驗和修正過程。勝任力模型的建立過程中不可避免的受到種種環境因素的干擾，對模型的檢驗以及修正是不可或缺的。另外，企業戰略的變化、組織結構的調整、崗位職責的變化都會引起勝任力模型的變化，也需要進行調整。勝任力模型的調整最后還可能反饋到對勝任特征辭典的調整。綜上所述，勝任力模型的構建是一個動態變化的過程，是一個循環的

7、過程。企業通過建立勝任力模型，可以更加有效的根據差距找出員工培訓需求，更加有效促進員工關注于自己的職業發展和能力提升以實現績效，最終實現企業和員工的雙贏。BEI 構建勝任特征模型1、原則確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。2、工具“行為事件訪談法”（Bevaivoral Event Interview, 簡稱 BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工

8、具。這是一種結合 Flanagan 關鍵事例法（Critical Incident Technique，簡稱 CIT）與主題統覺測驗（Thematic Apperception Test，簡稱 TAT）的訪談方式，主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關鍵事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人參與；（3）實際采取了哪些行為；（4）個人有何感覺，以及（5）結果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個完整的故事。在具體訪談過程中，需要被訪談者列出他們在管理工作中遇到的關鍵情境，包括正面結果和負面結果各 3 項。訪談約需 3 個小時，需收集 3 至 6

9、 個行為事件的完整、詳細的信息。因此，訪談者必須經過嚴格的培訓 ，一般不少于 10 個工作日3、McBer 勝任特征構建流程圖McBer 咨詢公司認為勝任特征構建的最重要的一步是明確所研究的工作/崗位，應采取何種績效衡量方法或標準對優秀績效與一般績效進行定義。顯然，理想的標準是用產出進行測量的各種“硬性指標”。構建了勝任特征模型的公司可以極方便地實施能力管理，以勝任特征作為招聘、選拔、培訓、薪酬激勵的標準，著眼于提高個人、團隊及組織績效。competency 模型建立方案的選擇因企業的目的、規模、資源等條件的區別而有所不同，如大型、業務多元化的公司較多選擇全面建模方法，而中小型公司則更多地根據

10、自身情況采用相對簡單的方案。勝任特征模型：只選對的，不選“貴”的荷蘭 ASML 公司是全球第三大半導體設備制造商，剛進入中國市場的時候，憑借強大的品牌優勢和豐厚的薪資待遇，吸引大量清華、北大的尖子生成為他們的生產工藝工程師。這些員工相當優秀，常常創造性地提前完成設計任務，但是兩三年后，他們卻紛紛選擇離開，去了其他的專業設計公司。隨后 ASML 公司改變了招聘策略，放棄了那些出眾的、令人驚嘆的人才，而改錄用二類大學的優秀學生作為生產工藝工程師。這一舉措使這些重要崗位的員工流失率迅速降低到原來的一半以下。在這個案例中，凸顯出一個常常被遺忘的問題：優秀的人才是否就是適合的人才？實際上，企業最需要的也

11、許只是一個簡單、平凡、踏實的技術工人。選擇合適的人才，是員工隊伍穩定的重要保障。那么如何選擇適合自己的人才？美國心理學家麥克利蘭教授提出的 “勝任特征模型”概念或許會為人力資源管理者提供選人的好工具。基于勝任特征模型的選拔、招聘不僅要考察候選者傳統的知識、技能，還把目光更多地轉向了更深層次的、潛在的因素，諸如主動性、責任感、社會交往能力、團隊領導能力、言語表達能力等。研究者認為，知識、技能是表層的因素，能夠通過培訓改變，通過工作彌補，但是內在的個性、動機、能力是深層次的、習慣性的因素，不容易改變。然而恰恰這些因素才是決定崗位勝任與否的關鍵所在。通過勝任特征模型，我們可以為企業構建一套成熟完善的

12、任職資格體系，為企業的選任員工提供科學依據。在招聘前，首先找出崗位的優秀員工和普通員工的差異，并結合工作分析構建崗位勝任特征模型，再采用心理測驗、無領導小組討論、公文筐測試等方式，找到能力和素質最適合空缺崗位、個性和特點最符合企業文化的應聘者。通過這種模式選拔出的個體，職得其才，人職匹配，企業能夠獲得最大的使用價值；而作為員工個體，由于其恰好勝任工作，人盡其才，也不容易產生職業倦怠，或覺得英雄無用武之地而萌生去意，從而使員工隊伍保持相對的穩定狀態。除此之外，通過勝任特征模型，還能夠幫助員工規劃職業生涯，有的放矢地進行培養；通過勝任特征模型，還能夠幫助企業掌握員工的需求，有針對性地采取激勵措施勝

13、任特征模型不僅能為企業人力資源部門選人用人提供科學依據，還能給員工培養發展提供指導性意見，為企業和員工創造一個雙贏的局面。建立能力模型的作用（一）為人才招聘提供依據（二）為人才培訓與開發提供依據（三）為員工績效評價提供依據（四）為薪酬設計提供依據（五）為選拔任用干部提供依據（六）為員工生涯規劃提供依據（七）為人才戰略與規劃制定提供依據崗位勝任能力模型的建立一、建立崗位勝任能力模型基本依據（一）組織發展戰略（二）崗位工作職責（三）崗位工作標準（四）組織文化（五）社會與經濟環境變化二、建立崗位勝任能力模型的準備工作（一）組建領導小組和工作小組（二）明確能力模型類型和應用領域（三）選擇建立能力模型的

14、工作人員三、建立崗位勝任能力模型的基本步驟與方法（一）開展技術培訓，掌握操作方法（二）分析相關信息，確定能力模型的重點（三）確定模型框架層次，設計模型格式（四）確定標準樣本方案，選取標準樣本（五）選用適當方法，采集數據信息（六）分析采集的信息，進行要素提煉（七）能力要素歸類，初建能力模型（八）能力要素評價，能力模型驗證（九）應用模型，修訂與完善四、信息采集方法（一）行為事例訪談法（二）專家小組討論法卓越績效者能力模型的建立一、卓越績效者能力模型構成與作用（一）卓越績效者能力模型構成（二）卓越績效者能力模型的差異性（三）建立卓越績效者能力模型的作用 二、建立卓越績效者能力模型的準備工作三、建立卓越績效者能力模型的基本步驟四、信息采集方法五、卓越績效者能力模型建立技巧（一）利用現成能力模型建立通用模型（二）利用崗位與個性匹配原理建立能力模型六、能力模型維護與更新七、能力模型價值評價能力模型要素的驗證與評價一、問卷調查評價與驗證法（一）調查問卷的設計（二）調查問卷的發放（三）調查問卷數據分析（四）模型的修訂與完善（五）調查問卷設計案例二、訪談法（一）訪談的類型（二）訪談的方法與步驟（三）訪談的數據分析（四）模型的修訂與完善三、專家小組討論法（一）專家小組的類型（二）專家小組評價與驗證方法（三