1、惠普并購(gòu)康柏案例分析12級(jí)國(guó)貿(mào)制作者：劉青 劉喜梅 趙紅霞主講人：趙紅霞3.1.2.惠普并購(gòu)康柏的歷程惠普并購(gòu)康柏的歷程并購(gòu)后的整合并購(gòu)后的整合并購(gòu)成敗分析并購(gòu)成敗分析一：惠普并購(gòu)康柏歷程并購(gòu)背景并購(gòu)發(fā)展過(guò)程并購(gòu)背景并購(gòu)背景 2000年以來(lái)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩波及全球，惠普和康柏經(jīng) 營(yíng)慘淡 戴爾以高效、低成本的經(jīng)營(yíng)和銷售方式成為世界PC新霸主，而惠普和康柏則逐漸走向衰退。 IBM、Dell、Sun,英特爾、微軟等“老將”、“新秀”不斷蠶食惠普、康柏的地盤并購(gòu)并購(gòu) 發(fā)展歷程發(fā)展歷程 2001.09.03: 惠普康柏計(jì)劃合并 惠普將擁有新公司64%股權(quán)。惠普公司現(xiàn)任主席卡莉費(fèi)奧莉娜將成為新惠普的主席兼首

2、席執(zhí)行官 2001.09.04: 宣布合并第二天資本市場(chǎng)的反應(yīng)尷尬且滑稽，卡莉費(fèi)奧莉娜費(fèi)盡心思尋求支持者 2001.11.08: 沃爾特家族設(shè)置障礙 反對(duì)惠普并購(gòu)康柏. 2001.12.13: “少東家”與“女掌門”之間上升為一場(chǎng)“政治斗爭(zhēng)”，惠普康柏“聯(lián)姻”之路更為曲折。并購(gòu)發(fā)展歷程 2002.03.19: 惠普宣布股東投票通過(guò)合并 , 反對(duì)者拒絕承認(rèn)失敗 贊成票數(shù)比反對(duì)票數(shù)僅多出2.8%，以51.4%勝出 2002.03.28: 惠利特代表家族基金會(huì)起訴惠普公司，指控惠普在投票前的最后時(shí)刻不公正的慫恿股東投票支持合并案 2002.04.26: 惠普舉行股東大會(huì)投票選舉新一 屆董事會(huì)成員，惠

3、利特被踢出了董事會(huì) 2002.05.07: 惠普與康柏的合并正式完成，“商業(yè)史上最大的一場(chǎng)內(nèi)訌”的并購(gòu)事件以惠普家族的失敗而告終企業(yè)并購(gòu)的整合1、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合 2、文化方面的整合 3、人力資源的整合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合 卡莉費(fèi)奧莉娜的3C戰(zhàn)略：1、客戶驅(qū)動(dòng)(customer)2、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化(compete) 3、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新(consciousness)文化方面整合惠普采取的是滲透式的整合惠普公司是一個(gè)具有60多年歷史的公司，其基本價(jià)值趨向是：誠(chéng)信、忠誠(chéng)、創(chuàng)新、盈利。 康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)公司，其文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速、靈活、果斷著稱人力資源的整合 1、在人員調(diào)整方面：觀念是留下最好的人才。 2

4、、在選擇離開(kāi)的人才方面：采取的是直接“砍”的原 則 3、在離職員工方面：采取的原則是” 好合好聚”二：企業(yè)并購(gòu)性的整合整合的必要性 企業(yè)并購(gòu)的最大威脅并非來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自于自身。企業(yè)并購(gòu)的失敗可能有多種原因，如在并購(gòu)前過(guò)高地估計(jì)了市場(chǎng)潛力，過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)表的完美等等，但是最根本的原因是并購(gòu)后的整合不力。企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析1、銷售收入方面（1）銷售總額銷售收入是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)，在一定程度上反映企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況和經(jīng)營(yíng)能力。5家公司在20002004年5年間的銷售總額見(jiàn)表1。2凈利潤(rùn)方面（1）凈利潤(rùn)總額（2）權(quán)益凈利率情況由于凈利潤(rùn)總額與企業(yè)的規(guī)模有關(guān)系，不能完全反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞。

5、下面我們通過(guò)權(quán)益凈利率（即對(duì)股東的投資報(bào)酬率）來(lái)比較5家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。近5年各公司的權(quán)益凈利率見(jiàn)表3二、5家公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況比較分析（一）銷售盈利能力分析銷售盈利能力反映單位銷售收入中凈利潤(rùn)所占的比重（即銷售凈利率），銷售收入中凈利潤(rùn)所占的比重越高，企業(yè)的銷售盈利能力越強(qiáng)。銷售盈利能力主要由產(chǎn)品毛利率和期間費(fèi)用率（即管理費(fèi)用、利息費(fèi)用和營(yíng)銷費(fèi)用）決定。毛利率越高，盈利能力越強(qiáng)；期間費(fèi)用率越低，盈利能力越強(qiáng)1毛利率因素2期間費(fèi)用率2：存貨周轉(zhuǎn)率在分析我們看到，HP在近5年中，除銷售收入因并購(gòu)COMPAQ有大幅提高以及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)健外，公司經(jīng)營(yíng)情況在5家公司中處于中下游水平，主要表現(xiàn)在：和D

6、ELL之外其它公司相比，產(chǎn)品毛利率過(guò)低。期間費(fèi)用率相對(duì)較高，說(shuō)明費(fèi)用的控制能力較差。和DELL相比，資產(chǎn)的管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于DELL。如果把HP和其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM相比，主要存在如下問(wèn)題：IBM的服務(wù)和軟件經(jīng)營(yíng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)HP，從而使得其毛利率高于HP十多個(gè)百分點(diǎn)。IBM庫(kù)存管理水平高于HP相對(duì)于較低的毛利率來(lái)說(shuō)，HP費(fèi)用的控制能力較差（IBM毛利率高出HP十多個(gè)百分點(diǎn)，但平均的期間費(fèi)用率卻僅高出HP3個(gè)百分點(diǎn)。三：并購(gòu)成敗的分析惠普并購(gòu)康柏存在的失誤1：惠普并購(gòu)康柏的確可以擴(kuò)大規(guī)模。但擴(kuò)大的規(guī)模是否一定會(huì)使得新惠普的成本降低？惠普并購(gòu)康柏是為了能在規(guī)模上超過(guò)DELL，但DELL領(lǐng)先惠普和康

7、柏并非規(guī)模原因，而是由于DELL領(lǐng)先的直銷觀念和零庫(kù)存思想成功的幫助其實(shí)現(xiàn)了成本的降低。而惠普和康柏合并之后，管理的問(wèn)題仍然存在，并沒(méi)有隨著兩家公司的重組而消失。而且，在惠普和康柏合并之后，DELL公司的發(fā)貨量增加了15.5%，而新惠普的發(fā)貨量卻降低了16.2%。惠普和康柏不僅僅沒(méi)有依靠規(guī)模的擴(kuò)大增加合并后的市場(chǎng)份額，相反，惠普和康柏的市場(chǎng)份額相對(duì)于原來(lái)都有所降低。 三：并購(gòu)成敗的分析惠普并購(gòu)康柏存在的失誤 2：兩家公司在合并之前都是相當(dāng)依賴銷售渠道的公司，惠普依靠其銷售渠道銷售其打印機(jī)，而康柏:依靠其銷售渠道銷售其個(gè)人電腦。合并后，新惠普對(duì)原有渠道進(jìn)行整合。惠普和康柏都是歷史悠久的大公司，原

8、有的渠道都已經(jīng)相當(dāng)成熟。但是，渠道的重組需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且要裁減大量的經(jīng)銷商。這樣，DELL就依靠新惠普整合渠道的機(jī)會(huì)，再次取得銷售第一的位置。惠普并購(gòu)康柏存在的失誤3： 新惠普成立以后不僅沒(méi)有很好的發(fā)展其信息服務(wù)業(yè)務(wù)，相反自身在打印機(jī)及影像業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)也有所減弱。而此項(xiàng)優(yōu)勢(shì)和合并并沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)榭蛋卦瓉?lái)并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)影像業(yè)務(wù)，合并不會(huì)對(duì)新惠普產(chǎn)生更好的效果。惠普之所以合并康柏是因?yàn)榭粗辛丝蛋氐姆?wù)業(yè)務(wù)潛力。但它卻忽略了一個(gè)重要的事實(shí)，康柏在兩個(gè)公司合并前，只是提供基本類型的IT服務(wù)，這種類型的服務(wù)主要是先把硬件賣給企業(yè)，再承包相關(guān)系統(tǒng)的規(guī)劃和承建。這種信息服務(wù)的難度很小，不同供貨商之間的替代

9、性很高，進(jìn)入壁壘較低，用戶討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。而在利潤(rùn)率比較高的IT服務(wù)部分，康柏和惠普所具有的市場(chǎng)份額都相當(dāng)?shù)停袥](méi)有能力和另一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力三：并購(gòu)成敗分析企業(yè)成功并購(gòu)的條件1： 并購(gòu)前要仔細(xì)分析并購(gòu)雙方的優(yōu)劣勢(shì)，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。而惠普并購(gòu)康柏卻剛好相反，原先惠普擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在合并后反倒被稀釋了，而原先雙方的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)也并沒(méi)有得到改善。所以，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，是公司并購(gòu)的前提。2： 要確定并購(gòu)企業(yè)的類型。并購(gòu)可以分為四種基本類型，即維持型、共生型、持有型和吸收型。只有當(dāng)戰(zhàn)略相互依賴的需要比較低，同時(shí)組織自治的需要也比較低時(shí)，才適合進(jìn)行持有型并購(gòu)。三：并購(gòu)成敗分析企業(yè)并購(gòu)成功的條件3： 要根據(jù)實(shí)際情況分析協(xié)同作用。因?yàn)椋①?gòu)并不意味著必然能實(shí)現(xiàn)1+12，相反有可能是1+12。要根據(jù)并購(gòu)雙方的實(shí)際情況，充分分析并購(gòu)后帶給公司的好處是否可以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)的重新組合所帶來(lái)的成本損失，比如，管理風(fēng)格和管理文化上的沖突，不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的整合困難，特別是公司高管人員和董事會(huì)的關(guān)系等。所以，成功完成并購(gòu)后，整合才是關(guān)鍵，只有當(dāng)協(xié)同效應(yīng)大于合并后所能帶