1、.1引導案例：為何如此不同 ？10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾經有人做過這樣一個實驗：曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向向1010公里外的三個村子行進。公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們憑經驗估計大里程碑，人們憑經驗估計大致要走兩小時左右致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著有多遠，告訴他們跟著向導走就是了向導走就是了丙組知道所去的是哪個丙組知道

2、所去的是哪個村子，它有多遠，而且村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程路邊每公里有一塊里程碑碑表現會相同嗎表現會相同嗎.2引導案例：為何如此不同引導案例：為何如此不同 ？10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾經有人做過這樣一個實驗：曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向向1010公里外的三個村子行進。公里外的三個村子行進。甲組剛走了兩三公里時就有人叫甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時苦了，走到一半時, ,有些人幾乎有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的走這么遠

3、，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半大概剛剛走了一半的路程。的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里里程碑。每看到一個里程碑，大家便

4、有一陣小程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就們知道，要去的村子就在眼前了在眼前了啟示啟示.3要想帶領大家共同完成某項工作要想帶領大家共同完成某項工作啟示啟示首先：首先：明確做什么明確做什么實現的結果實現的結果 確立確立目標目標

5、走向那個村莊走向那個村莊其次：其次：明確怎么做明確怎么做 實現目標的方法實現目標的方法提出實現目標的可行途徑提出實現目標的可行途徑這條途徑應該是清楚的這條途徑應該是清楚的 如路標如路標.4實驗l曾經有人作過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。.5甲組l甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，只告訴他們跟著向導走就是了。l這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時，有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。.6乙組l乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，

6、但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右。l這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步。.7丙組l丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑。l人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就

7、在眼前了。.8企業物流發展的三個階段l第一階段：降低成本階段l由于存在著過剩物流成本，通過物流活動的效率化可以降低物流成本，從而為企業的利潤增長作出貢獻。l第二階段：促進企業收益增長的階段l通過向顧客提供滿意的物流服務，帶動銷售收入增長的階段。l第三階段：列入企業的長遠戰略地位l建立起戰略物流的新理念，將物流作為提高企業競爭能力的戰略資源。.9物流戰略管理lGB2006：logistics strategy management l通過物流戰略設計、戰略實施、戰略評價與控制等環節，調節物流資源、組織結構等最終實現物流系統宗旨和戰略目標的一系列動態過程的總和。.10第二章 企業物流戰略l第一節

8、企業物流戰略的目標和內容l第二節 企業物流戰略的制定l第三節 基于時間的物流戰略l第四節 物流戰略的選擇l第五節 工業企業物流發展戰略與對策.11第一節 企業物流戰略的目標和內容l一、企業物流戰略的涵義l二、企業物流戰略的地位l三、企業物流戰略的目標l四、企業物流戰略內容l五、企業物流戰略框架.12一、企業物流戰略的涵義l企業物流戰略是企業為實現經營目標，通過對企業的外部環境和內部資源的分析而制定的較長期的全局性的重大物流發展決策。l企業物流戰略是針對企業內部物流的目標、任務和方向而制定的具體的部門政策和措施。企業物流戰略是企業為了更好地開展物流活動而制定的更為具體、操作性更強的行動指南，它作

9、為企業戰略的組成部分，必須服從企業戰略的要求，與之一致。.13企業物流戰略的特征l目的性l長期性l競爭性l系統性.14二、企業物流戰略的地位戰略層次戰略層次A事業部戰略事業部戰略營銷戰略營銷戰略R&D戰略戰略生產運作戰略生產運作戰略財務戰略財務戰略物流戰略物流戰略B事業部戰略事業部戰略C事業部戰略事業部戰略公司戰略公司戰略公司級經營戰略事業部級戰略職能級戰略.15企業物流戰略企業物流戰略的地位企業總體戰略企業總體戰略物流戰略物流戰略營銷戰略營銷戰略財務戰略財務戰略.16三、企業物流戰略目標l改進服務（Service Improvement）l降低成本（Cost Reduction）l減

10、少資本（Capital Reduction）.171、改進服務（Service Improvement）l提高競爭力的有效措施。l隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。l當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。.182、降低成本（Cost Reduction）l面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。.193、減少資本（Capital Reduction）l投資最少，是指對物流系

11、統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。l在保持服務水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略或利用第三方物流服務來降低庫存等。l這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少，則這些方法均可用。.20務實的索尼全球物流運營務實的索尼全球物流運營 索尼集團公司是日本一家跨國經營和生產電子產品的廠商，在全球擁有75家工廠和200多個銷售網點。據國際物流專家估計，僅僅在電子產品方面，索尼集團公司每年的全球集裝箱貨運量已經超過16萬標準箱，是世界上規模比較大的發貨人之一。為了充分發揮跨國經營的杠

12、桿作用，擴大其在國際市場上的競爭能力，該集團公司每年都會與承運人及其代理展開全球性商談，以便進一步改善物流供應鏈，提高索尼集團公司的經濟效益。案例.21案例 索尼集團公司向系統內的各家索尼物流公司提出了三大要求： 一是竭盡全力縮短從產品出廠到客戶手中的過程和時間，特別是要縮短跨國轉運，多式聯運和不同類型運輸方式之間貨物逗留的時間，必須做到“零逗留時間，零距離，零附加費用，零風險”物流服務。 二是大力加強索尼集團公司和物流鏈服務供應方之間的合作關系和始終保持電子數字信息交換聯系的暢通。 三是當前最緊迫的任務是在東歐地區和中國地區迅速建立索尼物流的基礎設施。因為索尼認為：“如果物流服務質量低劣，任

13、何嚴重問題都可能產生”。 .22四、企業物流戰略內容客戶服務目標運輸戰略運輸方式運輸路線/時刻運輸批量/合并運輸庫存戰略庫存水平庫存分布控制方法選址戰略設施的數量、規模和位置指定各存儲點或供貨點自營倉儲/公共倉儲.23五、企業物流戰略框架l1、全局性的戰略l滿足用戶需求l2、結構性的戰略l渠道設計、網絡分析l3、功能性的戰略l物料管理、倉庫管理、運輸管理等l4、基礎性的戰略l組織系統管理、信息系統管理、政策與策略、基礎設施管理.24五、企業物流戰略框架企業物流管理戰略框架圖.25知識點二 企業物流戰略的制定l一、企業物流的環境因素分析l二、現代企業物流發展的資源評價l三、企業物流發展戰略制定.

14、26一、企業物流的環境因素分析l環境l經濟學家：是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。l作家：是從宇宙中減去代表組織本身的那一部分，余下的部分就是環境。.27一、企業物流的環境因素分析l1、行業競爭性評價l2、地區市場特征l3、技術評價l4、渠道結構l5、社會經濟發展趨勢l6、物流服務產業趨勢l7、法規.28宏觀環境分析（PEST）企業物流技術環境(Technological)經濟環境(Economic)社會環境(Social)政治環境(Political).29宏觀環境分析構成內容及因素政治環境國際政治體制、國際關系、法制體系等經濟環境國民生產總值及其增長速度、市場規模、要素市場的完善

15、程度、經濟政策、國家的貨幣和物價總水平等社會文化環境居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。技術環境先進的計算機技術、網絡技術、企業管理技術、物流裝備技術等自然環境自然資源、氣候、地質、地形、地理位置等.30微觀環境分析(波特模型)企業物流競爭者購買者替代者供應商中間商.31微觀環境分析競爭結構構成分析內容現有競爭對手競爭對手的數量、實力及發展戰略；識別對自己的威脅特別大的企業、了解競爭對手的發展動向潛在競爭對手新進入者可以促進市場競爭，也會給原有企業造成壓力和威脅；新企業進入行業的可能性大小取決于以下三方面：規模經濟；服務差別；綜合優勢。替代品制造商確定哪些服務可以

16、替代本企業提供的服務；判斷哪些類型的替代品可能對本企業經營造成威脅。供應商是否存在其他貨源、供應商所處行業的集中程度、尋找替代品的可能性并分析企業后向一體化的可能性用戶需求研究：總需求、需求結構及用戶購買力；用戶的價格談判能力研究；購買量的大小、企業服務的性質、用戶后向一體化的可能性及企業服務在用戶產品形成中的重要性.32企業外部環境的分析l可控因素:企業內部可控制的資源l不可控因素:企業控制不了的外部環境l管理的一個基本原則l適應不可控因素l把可控因素管理好.33案例 環京物流，這個成立僅有一年半的物流企業，了解熟悉的人可能并不多，更多的人可能對它的母公司京糧集團（北京糧食集團）比較了解。但

17、是，作為一個糧食物資企業改革發展成功的例子，環京物流卻具有相當的代表性。在此將分兩期對其成立與發展按照時間脈絡來做一透析。 .34案例一、成立的背景透析 環京物流的母公司京糧集團曾經是一個當年虧損近1億元的國有企業，但是在1999年成立集團公司后，2002年，京糧集團的銷售收入就達到了17.8億元，實現凈利潤1138萬元,也就在此時，京糧集團創新發展的步伐更加緊迫，在綜合考慮了行業的市場前景，權衡集團內部的資源優勢，按照突出主業、兼顧主業相關度的原則，把物流業務（當時主要指倉儲業務）作為兩個要拓展的新產業的內容之一（另外一個為商業不動產），環京物流于2002年11月注冊成立。 .35案例二、

18、首先進行了充分的市場調研 環京物流在成立的同時，京糧集團就其成立與發展的可行性從企業發展物流的市場機會（opportunity）、企業自身優勢(strength)、企業所存在問題（weakness）等三個方面展開了充分的市場調研，得出了如下結論： .36案例 1市場機會 中國對現代物流的需求也同步增長，從而給現代物流業的發展提供了廣闊的發展空間與潛在市場。僅2000年第一季度，全國鐵路貨運量同比增長了8.7%，超過同期國民經濟增長水平，物流公司的營業額及利潤同比增長了3倍。同時，通過對當時的環境政策和文件（如北京市印發的北京市商業物流發展規劃（2002-2010年）分析，物流產業是北京市政府鼓

19、勵、支持發展的產業部門，會在政策上給予支持，政府的支持是集團發展現代物流的天然優勢，要緊緊抓住這一優勢。 .37案例2企業所擁有的優勢 （1）資源方面的優勢： 倉儲設施規模大，優勢突出。有具備從事物流業務功能的物流場所14個，占地面積210萬平方米，大多位于四、五環之間，其中，地處黃金帶四環沿線的場所四個：西郊糧庫、東北郊糧庫、西北郊糧庫和東南郊糧庫。這四個庫占地面積 56.2萬平方米，可建綜合物流設施40萬平方米。 交通便利，運輸優勢明顯。鐵路方面：集團所屬倉儲企業擁有鐵路專用線14條，總長度近2萬米，可容納14列火車同時裝卸，日裝卸能力超過4.2萬噸，各專用線可與全國鐵路網連接。公路方面：

20、14個場所由于分布在四五環之間及交通主干線附近，可與全國建立公路聯系。 有一定的配套設施。在14個場所內均有辦公樓，并配備輸送、運輸、消防、計量、檢驗等設備，可為物流配送提供相關服務。.38案例（2）經營方面的優勢： 京糧集團擁有總資產55.6億元，凈資產17.8億元，下屬全資及控股子公司18個，合資企業20多家，規模大，實力強，集團確定了“京糧為健康的每一天”的經營理念和“團結，務實，創新，高效”的企業精神，年銷售額30多億元，制定了以“古船”為核心的品牌戰略，已經開展了以租賃為主的物流業。.39案例 3企業自身所存在的不足 1）環京物流公司在2002年的注冊資金只有1000萬元，且都為集團

21、所屬企業出資成立的，規模尚小，容易近親繁殖。 2）現有設備落后，基本還是計劃體制下按照糧油專業物流要求配備，經過長期運轉，設備老化，配套設施欠缺，沒有完備的生活、辦公、商品展示等配套設施。 3）物流企業的信息化還是空白，不能滿足現代物流業所必需的中心監控、調度指揮、配貨送貨等功能的需要，智能化、自動化倉庫少，倉儲運輸系統的整合效能比較低。 4)人員素質亟待提高。第三方物流是高新技術支持下的管理策略，勢必要求物流管理人員掌握計算機知識、網絡知識、自動化技術，掌握物流優化管理的理論與方法。但是，集團人員難以達到上述要求。.40案例 三、根據調研提出發展現代物流的具體應對途徑1、 招商引資，成立現代

22、物流公司。2、按現代物流業要求改造設施。3、開發軟件系統，建立物流信息平臺 4、引進人才，不斷提高物流企業的運營和管理水平。5、制定配套政策，為現代物流業的發展提供必要的外部環境 .41二、現代企業物流發展的資源評價1、現代企業物流發展的主要資源 現代企業物流發展資源主要有資源積蓄、資源組合和資源運用三種狀況。 現代企業物流發展資源主要有人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、組織資源、信息資源、信譽資源。2 、現代企業物流發展資源評價 現代企業物流發展資源價值評估可以通過價值、吸引力、持久力三個因素的評價來完成資源的整體評價。.42三、現代企業物流發展戰略管理過程1、戰略環境分析2、戰略設計

23、與選擇3、制定政策4、調整組織結構5、指導戰略實施.43四、企業物流戰略重組 一體化物流成了企業物流的一個目標，而企業進行物流重組是企業實現該目標的重要戰略步驟之一。進行重組應考慮的因素有：（1）企業物流重組的目標是通過增強企業物流活動的一體化來提高物流的效率。（2）企業物流重組的關鍵是確定基準（3）企業物流重組發展以活動為基礎的度量體系。（4）企業物流重組致力于物流質量的持續改善。.44五、實現企業物流發展戰略的基本途徑1、積極創造企業物流發展的政策條析，營造寬松的市場環境2、完善企業物流管理體系，實行管理創新3、發展科學技術，完善物流設施建設，提高各物流環節的技術含量4、拓寬渠道，積極培養

24、企業物流人才，發展現代企業物流.45六、企業物流發展戰略制定l多種方法。例如：lSWOTlGame TheorylUncertain Analysis.46SwotlStrengths：lInternal resources that are available or things that an organization does well.lWeaknesses：lResources that an organization lacks or activities that it does not do well.lOpportunities：lPositive external envi

25、ronmental factors.lThreats：lNegative external environmental factors.lSwot analysislAnalysis of an organizations strengths, weaknesses, opportunities, and threats in order to identify a strategic niche that the organization can exploit.47Swot analysis chartExternal environmentInternal environmentOppo

26、rtunitiesLittle competition in its strongest market nicheMany untapped international markets or initial entrance can be significantly expandedThreatsLack of vehicles can lead consumers to competitionIntensive competition in secondary marketsCompetition willing to commit significant financial resourc

27、es to defend and expand marketsStrengthsSolid research capabilities in market analysis and consumer behaviorSuperior service and promotional supportSuperior global brand name recognition Superior brand marketing supportSolid managers and management development programsStrong supplier/dealer baseWeak

28、nessesLimited product manufacturing capabilityInability to support dealers with enough product.48SWOT分析lSO戰略：依靠內部優勢去抓住外部機會。lWO戰略：利用外部機會來改進內部弱點。lST戰略：利用企業的優勢來避免或減輕外部威脅的打擊。lWT戰略：直接克服內部弱點和避免外部威脅。.49Game Theoryl參與者（Players）l附加值（added values）l規則（rules）l策略（tactics）l范圍（scope）l縮寫為PARTS .50參與者.51Game Theoryl

29、參與者（Players）l附加值（added values）l規則（rules）l策略（tactics）l范圍（scope）l縮寫為PARTS .52Uncertain Analysisl環境不確定性的四個層次l前景清晰明確l有幾種可能的前景l有一定變化范圍的前景l前景不明l戰略態度l市場創造者l市場適應者l保存實力者.53例-企業物流戰略總體描述l抓住中國加入WTO、經濟快速發展（近四年年均GDP增長率10%以上）、年進出口總額突破萬億美元的大關的大好機會，充分利用政府支持和鼓勵發展綜合性物流及物流資源融合的有利條件，在將企業原有非盈利項目進行徹底調整，進一步發揮高成長型項目市場競爭力和優勢

30、的前提下，以物流資源整合、與外資物流優勢資源和世界一流物流公司合資、合作為手段，采取先整合國內閑置的、有價值的物流資源，再收購、兼并國內目前處于“休克”狀態的物流企業及其重要的客戶資源，最后爭取實現與世界一流的大物流企業合資、合作三大步驟，重點進行企業物流快速擴展和資產膨脹方面的探索和實踐，通過五年時間的努力，實現企業物流部門年營業額超50億的目標，把企業物流部門建設成為一個國內物流企業前三甲、國際物流企業前50強、具有國際水平和國際知名的物流企業。.54知識點三基于時間的物流戰略l一、延遲戰略l二、運輸集中l三、預期性與反應性戰略.55二、延遲戰略(Postponement)l1、生產延遲l

31、(Production Postponement制造延遲 ): 產品多樣化的點盡量后延。l2、物流延遲l(Logistics Postponement):地理上的延遲，產品集中在中央倉庫。.56一般的產品結構和生產流程模式毛坯 零件工藝 產品多樣化裝配.57延遲制造的生產模式(Postponement) 制造 顧客化包裝 .58延遲制造的例子染色劑，著色，包裝零售消費者延遲制造之前染色劑著色，包裝，零售消費者延遲制造之后.59傳統運作與制造延遲策略不同傳統運作制造延遲不確定性具有品種和數量的不確定性通過延遲降低品種和數量的不確定性批量流水線生產,實現規模經濟定制化生產,批量柔性化庫存水平零部件

32、和成品庫存水平高通過模塊化和柔性化降低庫存水平提前期長準確反應,不超過訂貨周期供應鏈方法限制品種,獲取效率優勢降低運作復雜性,提高柔性.60一般物流與物流延遲的模式訂單訂單一般物流物流延遲.61案例：靈活的物流戰略l汽車制造商通常使用一種靈活的物流戰略來配送零部件，特殊部件被儲藏在倉庫中，倉庫位于根據需求而設立的與交易商和零售商市場相適應地方。作為一種通常的法則，部件周轉越慢，需求的變化越大，因此對使用中央庫存有更大需求。l周轉最慢的和需求最少的部件通常被儲存在一個便于為遍布全世界的客戶服務的地方。l快速移動的部件具有更明確的需求，儲存在下游倉庫接近交易商，便于快速送貨。.62二、運輸集中l1

33、、市場區域的集中l2、計劃發送（預定送貨日前）l3、協同配送.63三、預期性與反應性戰略1、準時制戰略（JIT）2、需求計劃（MRP/DRP）3、快速反應（QR）4、持續補貨（CR）5、自動補貨（AR）.64反應性戰略的例子松下自行車公司(National Bicycle)發現由于每年一變的明快、誘人的顏色，他們所銷售的運動自行車十速賽車和山地車已經成為時尚產品。每年由于公司無法預測哪種顏色會流行，導致他們會過多生產某種顏色的自行車，而對另一種顏色的自行車生產不足，并因此造成巨大損失。為解決預測問題，該公司創立了用戶-訂購系統，利用該系統企業根據消費者理想中的自行車構架對消費者分類，邀請消費者

34、從眾多顏色中選擇最喜歡的顏色。隨后在岸和田的工廠生產消費者理想中的自行車，兩個星期后送到消費者手中。.65知識點四 物流戰略的選擇l一、商流與物流結構的分離l二、物流運作安排l三、整合戰略l四、基于時間的物流控制技術l五、企業物流發展的其它戰略.66一、商流與物流結構的分離工廠倉庫公司車隊地區倉庫公共承運人公共倉庫當地配送零售商分銷商銷售分部銷售總部客戶物流渠道營銷渠道由制造商運作由其他渠道成員運作.67二、物流運作安排l1、分層結構l2、直接系統l3、靈活系統l（1）救急靈活結構l（2）常規靈活結構.681、分層結構供應商制造商零售商客戶原材料配送/整合倉庫批發/配送中心.692、直接系統供

35、應商制造商零售商客戶原材料配送/整合倉庫批發/配送中心工廠直接配送（DPD）商店直接配送（DSD）.703、靈活系統供應商制造商零售商客戶原材料配送/整合倉庫批發/配送中心工廠直接配送（DPD）商店直接配送（DSD）服務提供商安排轉運通過服務提供商安排轉運通過.713、靈活系統l（1）救急靈活結構l（2）常規靈活結構l第一種，客戶的配送地點靠近兩個不同的配送中心，其成本與時間相同。l第二種使常規靈活的配送合理化的情況是，把客戶訂單用另一種渠道安排，能提高物流效率。l第三種類型的情況通常是由一個選擇性庫存戰略而來的。l第四種常規靈活運作類型是由在已建立的分層結構，或直接物流系統之外與運輸公司之間

36、的外包協定而形成的。 .72案例：配送系統的戰略l某一生產金屬防腐涂料的公司，在地點A生產產品。通過對當前的配送網絡進行研究后，發現可以采用與過去不同的配送方案。該方案是將可以組成整車批量的產品直接從工廠送達客戶所在地，占企業銷售前10的大客戶也由工廠直接向客戶供貨。其他批量較小的訂單，則從兩個戰略性配送中心發運。這個多樣化的配送系統可以在保持客戶服務水平不變的情況下，為公司節約15的物流配送成本。.73轉運問題轉運問題-例例生產廠1Denver2Atlanta6Miami5Detroit7Dallas8NewOrleans零售店6004002003003501503236431162543KansasCity4Louisville64批發部.74Min Z= 2x13+3x14+3x23+x24+2x35+6x36+3x37+6x38+4x45+4x46+6x47+5x48+4x28+x78S. t.x13+x14= =600 x23+x24+x28= =400-x13-x23+x35+x36+x37+x38=0-x14-x24+x45+x46+x47+x48=0 x35+x45=200 x36+x46=150 x37+x47-x7