1、第三章第三章 計劃計劃本章教學(xué)目的與要求本章教學(xué)目的與要求v1.理解計劃的含義和作用，認識計劃的類型和理解計劃的含義和作用，認識計劃的類型和表現(xiàn)形式。表現(xiàn)形式。v2.了解計劃的編制過程，掌握滾動計劃法。了解計劃的編制過程，掌握滾動計劃法。v3.掌握目標管理的基本內(nèi)容，并能正確評價。掌握目標管理的基本內(nèi)容，并能正確評價。v4.熟悉戰(zhàn)略管理過程，掌握戰(zhàn)略制定原則。熟悉戰(zhàn)略管理過程，掌握戰(zhàn)略制定原則。第三章第三章 計劃計劃第第1 1節(jié)節(jié) 計劃概述計劃概述第第2 2節(jié)節(jié) 目標與目標管理目標與目標管理 第第3 3節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第第4 4節(jié)節(jié) 預(yù)測預(yù)測 第第3 3節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

2、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 3.1 戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維 3.2 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念 3.3 戰(zhàn)略管理的基本過程戰(zhàn)略管理的基本過程 3.4 戰(zhàn)略制定的原則戰(zhàn)略制定的原則日益重要的戰(zhàn)略思維日益重要的戰(zhàn)略思維 2020世紀世紀7070年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計劃是過去計劃自美好，因此，面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。但是，進入然的向前延伸。但是，進入2020世紀世紀7070年代以后，年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變企

3、業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風(fēng)云變幻。得越來越風(fēng)云變幻。第第3節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 3.1 戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維 面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠的生存顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準確把握未來，可能變化做出預(yù)測和判斷，準確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。制定出正確的戰(zhàn)略計劃。 3.2.1 戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的

4、使命與戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命與目標所要采取的行動方針和資源使目標所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體性規(guī)劃。用方向的一種總體性規(guī)劃。3.2 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念3.2.1 戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理的概念 戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，是對組織戰(zhàn)略的制定、實施、動，是對組織戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修訂進行的管理，它決定了控制和修訂進行的管理，它決定了組織的長期績效。組織的長期績效。3.3 戰(zhàn)略管理的基本過程戰(zhàn)略管理的基本過程p確定組織使命與目標確定組織使命與目標p進行戰(zhàn)略分析進行戰(zhàn)略分析p組織外部環(huán)境分析：識別機會、威脅組織外部環(huán)境分析：識別機

5、會、威脅p組織內(nèi)部條件分析：識別優(yōu)勢、劣勢組織內(nèi)部條件分析：識別優(yōu)勢、劣勢p戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略制定與選擇p戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施p戰(zhàn)略評價、控制與修訂戰(zhàn)略評價、控制與修訂確立使命和目標確立使命和目標外部環(huán)境外部環(huán)境識別機會識別機會與威脅與威脅內(nèi)部條件內(nèi)部條件識別優(yōu)勢識別優(yōu)勢與劣勢與劣勢戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控制戰(zhàn)略管理（過程）模型戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析3.3.1 u確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域（組織是干什么的）確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域（組織是干什么的） 為了確定公司的使命，管理人員必須為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值

6、。確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。 u建立主要目標（組織應(yīng)該干什么）建立主要目標（組織應(yīng)該干什么） 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實施了韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目標。的主要目標。公司使命和目標表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一

7、種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上溝通、教育、工作、娛樂進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑任何時間、任何地方。3.3.2 n分析組織外部環(huán)境分析組織外部環(huán)境 主要是指存在于組織邊界之外的對組織主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響因素的分析，掌握組織的機有潛在影響因素的分析，掌握組織的機會與威脅

8、。外部環(huán)境分析會與威脅。外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境包括一般環(huán)境分析與行業(yè)環(huán)境分析分析與行業(yè)環(huán)境分析。n評價組織內(nèi)部環(huán)境評價組織內(nèi)部環(huán)境 通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等因通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。v目前對目前對一般環(huán)境分析一般環(huán)境分析所采用的最為廣所采用的最為廣泛的方法是泛的方法是PESTPEST分析法。它能夠幫助管分析法。它能夠幫助管理人員把給組織造成機會與威脅的社會理人員把給組織造成機會與威脅的社會因素加以明辨和區(qū)分，從而形成戰(zhàn)略。因素加以明辨和區(qū)分，從而形成戰(zhàn)略。（參見第一章關(guān)于管理環(huán)境中宏觀環(huán)境（參見第一章關(guān)

9、于管理環(huán)境中宏觀環(huán)境的論述）的論述）v目前對目前對行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析所采用的最為廣泛所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾的方法是由邁克爾 波特（波特（Michael Michael PorterPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。所示。 潛在的入潛在的入侵者侵者潛在的潛在的替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品新進入者新進入者的威脅的威脅替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品的威脅

10、的威脅供方的供方的競價實力競價實力買方的買方的競價能力競價能力購買者購買者同行業(yè)的同行業(yè)的競爭者競爭者供應(yīng)者供應(yīng)者影響行業(yè)競爭的影響行業(yè)競爭的5 5種力量種力量 v行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量v潛在入侵者的威脅潛在入侵者的威脅v購買者的力量購買者的力量v供應(yīng)商的力量供應(yīng)商的力量v替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的威脅組織內(nèi)部環(huán)境分析組織內(nèi)部環(huán)境分析通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)的通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)的因素的分析，以了解：因素的分析，以了解：q組織能用于創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的強勢組織能用于創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的強勢q組織的核心競爭力：對未來成功有關(guān)鍵組織的核心競爭力：對未來成功有關(guān)鍵作用

11、的少數(shù)強勢作用的少數(shù)強勢q所需改進的劣勢和進行戰(zhàn)略變革的阻力所需改進的劣勢和進行戰(zhàn)略變革的阻力企業(yè)核心能力表現(xiàn)：企業(yè)核心能力表現(xiàn)：p具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能p迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力p更好的售后服務(wù)能力更好的售后服務(wù)能力p生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能p開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力p對市場變化作出快速反應(yīng)對市場變化作出快速反應(yīng)p準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)p整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能 資源方面的分析主要有：資源方面的分析主要有：l組

12、織的人力資源組織的人力資源l組織的物質(zhì)資源組織的物質(zhì)資源l組織的金融資源組織的金融資源l組織的信息資源組織的信息資源基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理人力資源管理技術(shù)與開發(fā)技術(shù)與開發(fā)采購采購內(nèi)部內(nèi)部后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營外部外部后勤后勤市場與市場與銷售銷售服務(wù)服務(wù)利利利利潤潤潤潤價值鏈分析模型價值鏈分析模型3.3.3 在在SWOTSWOT分析中，管理人員對組織內(nèi)分析中，管理人員對組織內(nèi)部的優(yōu)勢（部的優(yōu)勢（,S,S）和劣勢）和劣勢（weakness,Wweakness,W）、環(huán)境中的機會）、環(huán)境中的機會（opportunities,Oopportunities,O）和威脅（）和威脅（threats,

13、 threats, T T）進行確定。在）進行確定。在SWOTSWOT分析的基礎(chǔ)上，分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標的以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標的最佳位置。最佳位置。 組織的優(yōu)勢組織的優(yōu)勢組織的優(yōu)勢環(huán)境中的機會環(huán)境中的機會環(huán)境中的威脅環(huán)境中的威脅組織的劣勢組織的劣勢q組織的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機會與威脅是組織的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機會與威脅是互相聯(lián)系、互相轉(zhuǎn)化的互相聯(lián)系、互相轉(zhuǎn)化的q組織的優(yōu)勢與環(huán)境中的機會相對應(yīng)組織的優(yōu)勢與環(huán)境中的機會相對應(yīng)q組織應(yīng)認識到其劣勢對環(huán)境中的威脅來說特組織應(yīng)認識到其劣勢對環(huán)

14、境中的威脅來說特別脆弱別脆弱q在可能的情況下，企業(yè)應(yīng)利用其優(yōu)勢力量來在可能的情況下，企業(yè)應(yīng)利用其優(yōu)勢力量來克服環(huán)境中的威脅克服環(huán)境中的威脅SWOTSWOT分析分析對組織內(nèi)部環(huán)對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織勢，以及組織外部環(huán)境中的外部環(huán)境中的機會與威脅進機會與威脅進行分析行分析確認。確認。公司層次戰(zhàn)略公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進行對組織成長與發(fā)展進行管理，以使其創(chuàng)造價值管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。的能力最大化的計劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進利威脅，以在行業(yè)中進行有效競爭的計劃。行有效競爭的計劃。職能層次戰(zhàn)

15、略職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。的能力的計劃。 戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇圖示戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇圖示v制定公司層次的戰(zhàn)略制定公司層次的戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計劃。組織目標而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)類它主要用于確定組織的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。分配。 劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務(wù)角度出發(fā)，劃分公司戰(zhàn)略的標準很多

16、，從財務(wù)角度出發(fā)，通常可分為以下四種：通常可分為以下四種：u維持戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略）維持戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略）u發(fā)展戰(zhàn)略（擴張戰(zhàn)略）發(fā)展戰(zhàn)略（擴張戰(zhàn)略）u集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略u一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略u多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略u榨取戰(zhàn)略（緊縮、撤資戰(zhàn)略）榨取戰(zhàn)略（緊縮、撤資戰(zhàn)略）u退出戰(zhàn)略（清算戰(zhàn)略）退出戰(zhàn)略（清算戰(zhàn)略） 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單略、競爭戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的

17、市場務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭。因此，它也或行業(yè)中最好地進行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務(wù)進行競爭方式選擇的過程，是對某項業(yè)務(wù)進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。略。 v依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻出的貢獻 v確定競爭方式確定競爭方式 v對各職能部門的要求對各職能部門的要求 v業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用 l 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略l 差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略l 目標集聚（重點集中）戰(zhàn)略目標集聚（重點集中）戰(zhàn)略差別化差別化總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先 目

18、標集聚目標集聚全行業(yè)全行業(yè)范圍范圍僅特定僅特定細分市場細分市場戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標被顧客覺察的獨特性被顧客覺察的獨特性低成本地位低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢三種通用競爭戰(zhàn)略三種通用競爭戰(zhàn)略 u職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃展方向和計劃u通常包括這樣六個職能領(lǐng)域通常包括這樣六個職能領(lǐng)域( (尤其是企尤其是企業(yè)業(yè)) )：市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與：市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計3.3.4 戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，

19、它需要遠見卓識、直覺與員工參與。它需要遠見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務(wù)工具戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務(wù)工具對企業(yè)的組成部分進行調(diào)整，以使對企業(yè)的組成部分進行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵文化價值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計組織流程圖團隊集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計人力資源人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回信息和控制系統(tǒng)信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略實施工具 v領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)。v結(jié)構(gòu)設(shè)計。結(jié)構(gòu)設(shè)計。v信息與控制系統(tǒng)。信息與控制系統(tǒng)。v人力資源。人力資源。v實施全球戰(zhàn)略。實施全球戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理的最后步

20、驟是戰(zhàn)略控制與修訂戰(zhàn)略管理的最后步驟是戰(zhàn)略控制與修訂q戰(zhàn)略控制：將信息反饋回來的戰(zhàn)略實施實際戰(zhàn)略控制：將信息反饋回來的戰(zhàn)略實施實際成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者偏差成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者偏差并采取有效措施進行糾偏，已達到戰(zhàn)略目標的并采取有效措施進行糾偏，已達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的要素：戰(zhàn)略控制的要素：確定評價標準確定評價標準衡量工作績效衡量工作績效評價工作成績評價工作成績采取糾偏措施采取糾偏措施3.3.5戰(zhàn)略控制與修訂q戰(zhàn)略修訂：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果戰(zhàn)略修訂：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預(yù)定目標有明顯差距是采取對戰(zhàn)略方案的修與預(yù)定目標有明顯差距是采

21、取對戰(zhàn)略方案的修改。改。q修訂原因修訂原因v戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與戰(zhàn)略環(huán)境的多變性間的矛戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與戰(zhàn)略環(huán)境的多變性間的矛盾盾v戰(zhàn)略制定帶有主觀想象成分戰(zhàn)略制定帶有主觀想象成分v執(zhí)行中明顯失誤風(fēng)險巨大執(zhí)行中明顯失誤風(fēng)險巨大v戰(zhàn)略本身不符合客觀發(fā)展規(guī)律戰(zhàn)略本身不符合客觀發(fā)展規(guī)律q修訂種類修訂種類v局部修訂局部修訂v職能戰(zhàn)略修訂職能戰(zhàn)略修訂v總體戰(zhàn)略修訂總體戰(zhàn)略修訂 3.4 戰(zhàn)略制定的原則戰(zhàn)略制定的原則v以社會需要為出發(fā)點以社會需要為出發(fā)點v把握時機把握時機v揚長避短揚長避短v出奇制勝出奇制勝v幾種資源幾種資源v量力而行量力而行第第4 4節(jié)節(jié) 預(yù)測預(yù)測 4.1 預(yù)測的含義與作用預(yù)測的含義與作用

22、4.2 預(yù)測的種類和程序預(yù)測的種類和程序 4.3 預(yù)測方法預(yù)測方法v預(yù)測的概念預(yù)測的概念是對未來環(huán)境進行的估計是對未來環(huán)境進行的估計,即對未來事件或現(xiàn)即對未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果作出的估計。在事件的未來后果作出的估計。v預(yù)測與計劃的區(qū)別于聯(lián)系預(yù)測與計劃的區(qū)別于聯(lián)系計劃要說明的問題是要使將來成為怎樣；預(yù)測計劃要說明的問題是要使將來成為怎樣；預(yù)測要說的問題是將來會怎樣。要說的問題是將來會怎樣。計劃是對未來行動的部署；預(yù)測是對未來事件計劃是對未來行動的部署；預(yù)測是對未來事件的陳述的陳述。預(yù)測是計劃的前提與基礎(chǔ)，使其工作的重要組預(yù)測是計劃的前提與基礎(chǔ)，使其工作的重要組成部分成部分第第4 4節(jié)節(jié) 預(yù)

23、測預(yù)測 4.1 預(yù)測的含義與作用預(yù)測的含義與作用v預(yù)測的作用預(yù)測的作用幫助人們認識和控制未來的不確定性，幫助人們認識和控制未來的不確定性，使對未來的無知減少到最低限度；使對未來的無知減少到最低限度；使計劃的預(yù)期目標與可能變化的環(huán)境和使計劃的預(yù)期目標與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)；約束條件互相協(xié)調(diào)；事先估計計劃實施后可能產(chǎn)生的后果。事先估計計劃實施后可能產(chǎn)生的后果。v預(yù)測的重要性預(yù)測的重要性預(yù)測既是計劃工作的前提條件，又是計劃工預(yù)測既是計劃工作的前提條件，又是計劃工作的一個重要組成部分作的一個重要組成部分預(yù)測是提高管理的預(yù)見性的一種手段預(yù)測是提高管理的預(yù)見性的一種手段預(yù)測有助于促使各級主管人

24、員向前看，面向預(yù)測有助于促使各級主管人員向前看，面向未來，并為此做好準備未來，并為此做好準備預(yù)測有助于發(fā)現(xiàn)目前存在的問題，從而集中預(yù)測有助于發(fā)現(xiàn)目前存在的問題，從而集中力量加以解決力量加以解決預(yù)測工作在一定程度上決定了組織的成敗預(yù)測工作在一定程度上決定了組織的成敗4.2 預(yù)測的種類和程序預(yù)測的種類和程序v預(yù)測的種類預(yù)測的種類經(jīng)濟預(yù)測（宏觀、微觀）經(jīng)濟預(yù)測（宏觀、微觀）技術(shù)預(yù)測技術(shù)預(yù)測社會和政治預(yù)測社會和政治預(yù)測v預(yù)測的程序預(yù)測的程序提出課題和任務(wù)提出課題和任務(wù)調(diào)查、收集和整理資料調(diào)查、收集和整理資料建立預(yù)測模型建立預(yù)測模型進行預(yù)測進行預(yù)測評價預(yù)測結(jié)果評價預(yù)測結(jié)果將預(yù)測結(jié)果提交決策者或計劃人員將

25、預(yù)測結(jié)果提交決策者或計劃人員 4.3 預(yù)測方法預(yù)測方法4.3.1 定量預(yù)測方法定量預(yù)測方法q時序預(yù)測方法時序預(yù)測方法q因果預(yù)測方法因果預(yù)測方法回歸分析方法回歸分析方法計量經(jīng)濟學(xué)方法計量經(jīng)濟學(xué)方法v預(yù)測商業(yè)循環(huán)預(yù)測商業(yè)循環(huán)v市場研究，包括需求彈性和供給彈性的研究市場研究，包括需求彈性和供給彈性的研究v研究規(guī)劃理論和評價經(jīng)濟政策效果研究規(guī)劃理論和評價經(jīng)濟政策效果投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法4.3.1 定性預(yù)測方法定性預(yù)測方法對預(yù)測期間提出的各種課題的重要性進行評價對預(yù)測期間提出的各種課題的重要性進行評價對課題范圍內(nèi)的各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生對課題范圍內(nèi)的各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時間進行評價時間進行評價

26、對各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等對各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等之間的相互關(guān)系和相對重要性進行評價之間的相互關(guān)系和相對重要性進行評價對為了達到某個目標，需要采取的重大措施以對為了達到某個目標，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行評價評價v選擇預(yù)測方法應(yīng)考慮的因素選擇預(yù)測方法應(yīng)考慮的因素預(yù)測的期限預(yù)測的期限數(shù)據(jù)的散布形式數(shù)據(jù)的散布形式模型的適用范圍模型的適用范圍預(yù)測費用預(yù)測費用精確度精確度預(yù)測人員的素質(zhì)預(yù)測人員的素質(zhì)本章思考與練習(xí)本章思考與練習(xí)v1.什么是計劃，其主要內(nèi)容有什么？為什么說計劃什么是計劃，其主要內(nèi)容有什

27、么？為什么說計劃非常重要？非常重要？v2.高層管理者、中層管理者和基層管理者的計劃有高層管理者、中層管理者和基層管理者的計劃有何不同？何不同？v3.簡述計劃的流程。簡述計劃的流程。 v4.什么是滾動計劃方法？什么是滾動計劃方法？v5.影響計劃有效性的因素有哪些？影響計劃有效性的因素有哪些？v6.什么是目標管理方法，如何正確認識目標管理。什么是目標管理方法，如何正確認識目標管理。第三章第三章 計劃計劃第第1 1節(jié)節(jié) 計劃概述計劃概述第第2 2節(jié)節(jié) 目標與目標管理目標與目標管理 第第3 3節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第第4 4節(jié)節(jié) 預(yù)測預(yù)測 第第1 1節(jié)節(jié) 計劃概述計劃概述1.1 計劃的含

28、義計劃的含義1.2 計劃的種類與程序計劃的種類與程序1.3 計劃工作的原理計劃工作的原理 與其讓別人掌握你的命與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。運，不如你自己來主宰。 杰克杰克韋爾奇（通用電氣公司韋爾奇（通用電氣公司CEOCEO）【案例案例 】 ？第第1 1節(jié)節(jié) 計劃概述計劃概述1.1 計劃的含義計劃的含義1.1.1 計劃的概念計劃的概念 計劃是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，計劃是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。目標，以及實

29、現(xiàn)目標的途徑。1.1.2 計劃工作的任務(wù)（計劃工作的任務(wù)（5W1H）What to do it?Why to do it?When to do it?Where to do it?Who to do it?How to do it?5W1Hv做什么：做什么：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標，要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標，以及行動計劃的具體任務(wù)和要求，明確一個以及行動計劃的具體任務(wù)和要求，明確一個時期的中心任務(wù)和工作重點。時期的中心任務(wù)和工作重點。v為什么做：為什么做：論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標和論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標和行動計劃的可能性和可行性，也就是說要提行動計劃的可能性和可行性，也就是說要提

30、供制定的依據(jù)。供制定的依據(jù)。v何時做：何時做：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和對能力及資的進度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。源進行平衡。v何地做：何地做：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。計劃實施的空間組織和布局。v誰去做：誰去做：計劃應(yīng)明確規(guī)定目標、任務(wù)、地點，計劃應(yīng)明確規(guī)定目標、任務(wù)、地點，進度，負責(zé)部門和負責(zé)人。進度，負責(zé)部門和負責(zé)人。v怎么做：怎么做：制定實行計劃的措施，以及相應(yīng)的制定實行計

31、劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派用，對人力、生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行合理平衡等。生計劃進行合理平衡等。目標性目標性首位性首位性普遍性普遍性 效率性效率性創(chuàng)新性創(chuàng)新性 1.1.3 計劃工作的性質(zhì)計劃工作的性質(zhì) 1.2 計劃的種類與程序計劃的種類與程序1.2.1 計劃的種類計劃的種類分類標志分類標志類類 型型形式形式使命、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、使命、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃和預(yù)算職能職能銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、新產(chǎn)品銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、新產(chǎn)品

32、開發(fā)計劃、人事計劃等開發(fā)計劃、人事計劃等廣度廣度戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃時間跨度時間跨度短期計劃、中期計劃和長期計劃短期計劃、中期計劃和長期計劃明確性明確性具體計劃和指導(dǎo)性計劃具體計劃和指導(dǎo)性計劃預(yù)算：數(shù)字化的計劃圖5-1 計劃的層次體系方案：一項綜合性的計劃規(guī)則 ：最簡單形式的計劃程序政策戰(zhàn)略目標使命抽象具體Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop

33、 Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A1.2.2 v 1.2.3 該方法是從開始和生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴該方法是從開始和生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的，是以網(wǎng)絡(luò)圖形式的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的，是以網(wǎng)絡(luò)圖形式表表達整個項目計劃，據(jù)以選擇最佳方案，以便對表表達整個項目計劃，據(jù)以選擇最佳方案，以便對項目所需時間、費用和物資技術(shù)資源進行有效規(guī)劃、項目所需時間、費用和物資技術(shù)資源進行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。 v限定因素原理限定因素原理木桶原理木桶原理v許諾原理許諾原理期限、時效性期限、時效性v靈活性原理靈活性原理

34、 適應(yīng)性適應(yīng)性不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性使計劃具有靈活性是要付出代價的使計劃具有靈活性是要付出代價的有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性 v改變航道原理改變航道原理應(yīng)變能力應(yīng)變能力1.3 計劃工作的原理計劃工作的原理第第2 2節(jié)節(jié) 目標與目標管理2.1 目標的含義與性質(zhì)目標的含義與性質(zhì)2.2 目標管理目標管理2.1 目標的含義與性質(zhì)目標的含義與性質(zhì)2.1.1目標的含義目標的含義第第2節(jié)節(jié) 目標與目標管理目標與目標管理2.1.2v目標的時間性目標的時間性 短期目標是長期目標的基礎(chǔ)。短期目標是長期目標的基

35、礎(chǔ)。v目標的可考核性目標的可考核性我們強調(diào)目標必須是可考核的我們強調(diào)目標必須是可考核的, , 而使目標具有可考核性的最方便的方而使目標具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。法是使之定量化。2.1.3 2.2 目標確定之后，就進入了實施目標確定之后，就進入了實施階段，這也是目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。階段，這也是目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標實施過程中，不是靠上級的在目標實施過程中，不是靠上級的嚴格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的嚴格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理自主管理”和和“自我控制自我控制”，上，上級只是按照例外原則，對一些重大級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助問題進行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。 優(yōu)越性評價優(yōu)越性評價1）強調(diào)組織成員的參與，有利于）強調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動員工積極性；調(diào)動員工積極性；2）目標管理具系統(tǒng)性，有利于組）目標管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；織整體管理水平的提高；3）每人都有明確的工作目標，使）每人都有明確的工作目標，使工作績效的評價更具客觀性；工作績效的評價更具客觀性；4）有利于開展有效的控制。）有利于開展有效的控制。 局限性評價局限性評價