1、精選優質文檔-傾情為你奉上一、名詞解釋1、辦公自動化:就是采用Internet/Intranet技術，基于工作流的概念，使企業內部人員方便快捷地共享信息，高效地協同工作；改變過去復雜、低效的手工辦公方式，實現迅速、全方位的信息采集、信息處理，為企業的管理和決策提供科學的依據。一個企業實現辦公自動化的程度也是衡量其實現現代化管理的標準。2、企業信息化:是指企業利用現代信息技術，通過對信息資源的深入開發和廣泛利用，不斷提高企業生產、經營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業經濟效益和企業市場競爭力的過程。3、MES:是主要是面向離散制造企業（如機械制造、電子電器、航空制造、汽車制造等行業）和流程生

2、產行業（如化工、制藥、石油化工、電力、鋼鐵制造、能源、水泥等）的生產模式、管理模式的軟件系統4、過程控制系統：以表征生產過程的參量為被控制量使之接近給定值或保持在給定范圍內的。這里“過程”是指在生產裝置或設備中進行的物質和能量的相互作用和轉換過程。5、ERP系統:是指建立在基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從（物料需求計劃）發展而來的新一代集成化，它擴展了MRP的功能，其核心思想是。二、簡答題1、 信息技術：主要包括傳感技術、通信技術、計算機技術和縮微技術等。信息技術是研究信息的獲取、傳輸和處理的技術，由計算機技術、通信技術、微電子技術結合而成，有時

3、也叫做“現代信息技術”。也就是說，信息技術是利用計算機進行信息處理，利用現代電子通信技術從事信息采集、存儲、加工、利用以及相關產品制造、技術開發、信息服務的新學科。信息技術將滲透到整個社會、經濟和人們生活的方方面面。特別是信息高速公路的建成，數字網絡的高度發達，將把全世界的國家、地區、單位和個人連成一體。它使世界變得很小很小，信息的傳輸變得很快很快，為人類共享知識和精神財富創造了優良的客觀條件。2、企業信息化的結構層次1.企業戰略層面的需求企業信息化的目標是提升企業的競爭能力，為企業的可持續發展提供一個支持環境。從這個意義上說，企業信息化的需求不僅僅是來源于企業目前對信息化的需求，也來源于企業

4、未來發展的需求，這個層面上獲取的需求對企業信息化建設，特別是信息化規劃，有著很重要的指導意義。2.企業運作層面的需求 基于從戰略層面獲取的需求，通過對企業價值鏈以及運作各業務流程的分析，特別是企業關鍵業務流程的分析，可以明確企業在運作中存在的問題，從而在企業運作層面上獲取信息化需求。3.企業技術層面的需求信息化技術是企業發展的一個支撐環境，由于一些企業的信息化建設進行了相當長的時間，一些系統已不滿足目前的需求，也形成了許多信息孤島，等等這些問題在信息技術層面上對系統的完善、升級、集成和整合提出了需求。以上三個層次所獲取的需求并不是相互孤立的，有著內在的聯系。信息化需求的獲取是一個自上而下的過程

5、，需要對這些需求進行綜合分析，才能把握企業對信息化建設的方向。 3、 MES功能模塊1、資源分配和狀態管理這個模塊管理機床、工具、人員、物料、其它設備以及其它生產實體，用以保證生產的正常進行。2、工序詳細調度其目標是通過良好的作業順序最大限度減少生產過程中的準備時間。3、生產單元分配這一模塊以作業、訂單、批量、成批和工作單等形式管理生產單元間的工作流。4、文檔控制文檔控制模塊將各種指令下達給操作層，包括向操作者提供操作數據或向設備控制層提供生產配方。此外，它還包括對其它重要數據當然，還有存儲歷史數據功能。 5、數據采集該功能通過數據采集接口來獲取并更新與生產管理功能相關的各種數據和參數，包括產

6、品跟蹤、維護產品歷史記錄以及其它參數。 6、過程管理該模塊監控生產過程、自動糾正生產中的錯誤并向用戶提供決策支持以提高生產效率。1. 生產過程信息集成管理系統 生產過程動態成本控制 生產優化調度質量分析與統計過程監控SPC 設備維修管理 物料跟蹤控制與管理生產過程實時模擬與優化 軟測量 控制系統性能評估生產過程穩態優化 數據校正（八）1、工序詳細調度 2、資源狀態管理 3、生產單元分配 4、文檔管理和標準控制 5、產品跟蹤和清單管理 6、性能分析 7、作業人員管理 8、設備維護管理 9、質量和實驗室管理 10、過程數據采集三、論述1、我國企業信息化的現狀及存在的問題在我國，中小企業占了大部分。

7、絕大多數中小物流企業尚不具備運用信息技術處理物流信息的能力。擁有信息系統的企業，其信息化需求也多數屬于底層需求，基礎信息系統建設是目前信息化建設的主要內容。目前較低的信息化應用水平已經成為制約我國現代物流發展的重要因素，我國物流業迫切需要提高信息化水平，以提升國際競爭力。盡管我國物流信息化發展較快，但是不得不承認，與國際先進水平相比，整體水平尚處于較低層次，特別是中小物流企業的信息化水平很低。我國企業信息化存在的問題1企業用于信息化建設的資金投入力度依然不夠 2信息化人才特別是復合型骨干人才匱乏且流失嚴重3系統建設與應用總體水平仍然不高，系統集成和資源共享水平低4系統集成和資源共享水平低5國內

8、IT產業產品結構不合理、基礎薄弱、技術水平低，不能滿足企業信息化建設的需求  2、 企業信息化某一層次的實施或者整合 今天 企業要發展，就不能與信息化完全脫離，企業信息化的唯一目的是提高企業的市場競爭能力。企業信息化已成為帶動企業各項工作創新和升級的突破口。利用信息化技術可以加強企業新產品開發、資源的優化利用，進而達到產品上市快（T,Time to Market）、質量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服務好（S,Service）的目標。黨的十六大提出：“信息化是我國加快實現工業化和現代化的選擇，要堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”。因此企業實施信息化工程是

9、新形勢下的必然趨勢和新的要求，對企業信息化的全面理解有助于企業信息化的成功實施。 要進行信息化建設，就不能不過問ERP ERP（企業資源計劃，Enterprise Resources Planning）是企業進行有效管理的最基本的模式。ERP是企業信息化的重要組成部分，但不是唯一內容，只是管理信息化的范疇。企業信息化應該是CAD / CAE / CAPP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB等信息的全面集成和與自動化設備或生產線的信息交換。由于資源計劃系統“可以確認的和可操作的”好處，在這種軟件系統商品化以后的30年里，今天處于領先地位的企業一直都在積極地實施MRP/

10、ERP系統。在2004年被AMR（先進制造系統研究機構）所調查的大約60000個美國企業中，有58000個都實施了某一類MRP軟件。全球500強企業有90%實施ERP，在國內大中型企業用戶已有2000余家。MRP/ERP對企業的業務帶來的影響是非常廣泛的，ERP把各個部門集成在一起，減少了出錯率，精簡了機構，預測和計劃的功能加強，可以大大降低成本、提高效率，增加企業經濟效益。 據AMR預測，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37%的速度發展。由此可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。ERP是一股來勢洶洶的潮流，更是一種后勁十足的趨勢，它無疑會給

11、我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入新的血液，產生新的動力。 但也有人對以上問題持否定態度，據美國、德國等國家的行業性權威調查研究機構就（MRP/ERP）問題在90年代推出了幾份著名的評估報告表明：MIS在企業中取得成功的概率不足50%，最近計算機世界提到MRP、ERP從誕生到現在已經30年，實施成功率極低，美國大概45%，中國大概20%。也有報告甚至痛心驚呼，在人類奮斗的歷史中，沒有象今天（MIS）付出這么多的代價，卻取得如此少的成果。 信息系統在我國相對起步較晚，不少企業在信息化建設上投資規模很大，而收效甚微，稍為成功的企業管理中也只是停留在以簡單、重復的大數據處理為核心的部門和領域

12、，在流程較為復雜的企業管理和企業制造環節，計算機管理信息系統的建設和應用始終充滿了不穩定性和多樣性。今天的企業信息化，已不僅僅是一個企業管理技術的問題，而是涉及到產品運營和資本運營的企業戰略軸心。 ERP管理思想和方法是以管理實踐為基礎的，從最初的物料需求計劃（MRP）到專注于制造加工資源計劃（MRP），到企業資源計劃（ERP）都是隨著企業管理的實際需要發展而來的。ERP管理模式幾乎覆蓋了企業管理的主要方面，涉及銷售管理系統、財務管理系統、采購管理系統、物料管理系統、生產管理系統、人力資源管理系統、設備管理系統、質量管理系統等等。ERP系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營

13、銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。 鑒于ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬ERP系統是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸，實施ERP系統成了眾多企業“信息化”所追求的目標。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的，有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效率，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。如何減少實施風險，增大成功率，在實施中應考慮哪些問題是我們要探討的話題。 如何在一個企業里成功實施ERP項目？這是從事ERP事業的人員關心的話題，也是準備或正在實施ERP項目的企業關心的

14、話題。在很多的報刊、雜志以及咨詢管理的網站，我們可以看到各種各樣的文章，經驗總結、失敗教訓、統計分析等等，林林總總，五花八門。在這里，我根據自己十幾年從事企業信息化管理的經驗從不同方面做一下總結，與各位進行交流。 1、提出問題，明確需求，進行可行性分析 企業在準備應用ERP系統之前，需要理智地進行立項分析，明確企業的需求：企業是不是到了該應用ERP系統的階段？企業當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統是否能夠解決？ERP系統的投資回報率或投資效益的分析？在財力上企業能不能支持ERP的實施？上ERP的目的所在，到底為什么？系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎管理工作有沒有理順或準備在

15、上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高？另外要考慮對此需求，企業內部是否已經形成共識，主要決策人是否給予足夠的重視？然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告。這個報告中，必須有項目可行性的論證和分析。 企業實施ERP項目為什么要進行可行性分析? 企業對ERP項目的實施進行可行性分析，是企業對ERP系統進一步了解與正確認識的過程，是企業對本身進行重新認識與解剖的過程，是決定企業是否具備實施ERP項目所要求的條件的科學論證，也是企業立項后對ERP軟件選型的重要依據。 實施ERP前沒有科學的可行性分析，企業對自身的內、外部環境認識不夠，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。

16、可行性分析是企業成功實施ERP的重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟。 因此，企業在實施ERP項目前，是否做科學的可行性分析，直接決定著ERP項目實施的結果成功、失敗。 可行性分析的原則： 全面性；層次性；科學性；可操作性。 可行性分析內容： 人員的可行性；經濟上的可行性；技術上的可行性；企業管理機制與組織行為的可行性。 可行性分析的參與人員: 企業的領導（一把手）；高中管理決策層；企業的技術人員；一線工作人員代表。 可行性分析的工作內容： 企業當前的管理基礎；企業當前的技術水平；資金預算；人員素質評估；企業的業務流程測評；企業管理中存在的問題；基礎數據的規范；企業和管理機制與組織行為 。

17、 可行性分析的結果： 可行性分析是企業成功實施ERP的重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟。通過可行性分析，從而做出是否上ERP項目的正確決策。 2、確立合理可行的項目實施目標 在確立目標的過程中企業必須自省建立ERP系統的初衷是什么？作為ERP項目的發起者或是項目的主管，或是未來項目的負責人，必須將已經形成并得到企業內部一致認同的明確的遠景規劃和近期實現目標落實成文字，明確體現業務目標，實現周期，預期收益等內容。這一份文件將是整個項目實施過程中最有價值的文件之一，它既是項目啟動前企業對ERP項目共同認識的文字體現，也是實施進程中的目標和方向，同時也是在項目實施完成后評估項目成功的重要衡量

18、標準。 企業信息化的目標設計，就是要通過：對本企業發展戰略進行分析，對本行業的產業結構和產品大類分析，行業領導者、行業競爭者分析。對企業信息化，從管理分析、產品營銷和資本運營三個層面進行分析和定位，找出適合本企業實際發展需求和可能的信息化建設目標。 在制訂企業信息化戰略目標時，要考慮近期和遠期相兼顧的原則。要堅持“總體規劃、分步實施、量力而行、務求實效”的方針，防止一哄而起、走形式主義。 總體規劃就是管理信息化建設要充分考慮企業發展戰略的要求，在硬件和軟件選用、網絡建設等信息化基礎設施上既要滿足企業現實要求，又要有較好的擴展性和兼容性； 分步實施就是找準管理信息化建設的突破口，從影響企業發展最

19、突出的問題如財務、銷售、采購環節入手，實施重點突破，確保首戰告捷； 量力而行就是在管理信息化建設上要從企業實際需求和能力出發，在軟、硬件選用上堅持“先進、適用”的原則，避免盲目攀比； 務求實效就是要始終明確管理信息化建設的目的不是追時尚、趕潮流，更不是擺花架子、做表面文章給人看。3、 高層管理者的理解與支持 企業一旦確定上ERP項目，必須得到高層領導的支持。ERP系統實施所影響到的部門和企業高層領導應成為項目的發起人或發起的參與者。ERP系統的實現目標、業務范圍等信息應當經由他們傳遞給相關部門和人員。管理者公開表現的對項目的理解與支持對推動項目的進程是十分必要的。 過去，人們常常強調的“一把手

20、原則”來說明領導在ERP項目實施中的重要性。引進信息系統時需要企業一把手親自參與，信息系統與企業戰略息息相關，企業發展戰略、經營戰略是對企業方向的把握，離開高層管理者的支持，就不利于系統的建設。 建設一套企業神經系統，企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論和比較來開闊眼界，提高認識，統一意見，明確需求。其中關鍵的是一把手要認識到位，決心到位。企業管理信息化是企業頭號的“一把手工程”，它涉及到戰略更新，流程重組、資源投入、利益調整、難題攻堅、矛盾協調、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。 4、讓業務驅動ERP項目的實施 ERP系統的項目實施是以業務和管理為

21、核心的，是為了建立一套以企業資源計劃為核心的管理體系，因此ERP系統的實施應當是以業務過程來驅動的，而不是IT技術。 ERP不但要考慮企業內部的各種業務，如訂單輸入、生產計劃、采購供應、發貨管理和行政管理等，還要考慮企業在競爭中的客戶化價值的創造和交付。 5、有效控制變更管理 項目實施不可避免地會使業務流程發生變化，同時也會影響到人員崗位和職責的變化，甚至引起部分組織結構的調整。也就是企業過程重組和流程再造的BPR（Business Process Re-engineering）。如何將這些變化帶來的消極影響降到最低，如何能夠使企業內所有相關部門和人員認同并接受這一變化是項目負責人將面臨的嚴重

22、挑戰。不僅如此對于新系統的實施還需要考慮對業務用戶的各種培訓，以及為配合新流程的相應的外部管理規定的制定等內容，這些都是成功實施項目所要把握的因素。 變更管理所包含的內容相當廣泛，企業必須以積極的態度來分析、處理系統實施帶來的變化，對系統上線會影響的人員和部門以及需要協作配合的部門，及時通報實施進展狀況，最大程度上爭取他們的理解和支持，使企業實現系統上線的平穩過渡。 6、項目實施組織結構的建立 實施ERP系統人是項目成功很重要的因素。因為實施ERP系統不只是單純地使用掌握一套計算機軟件系統，而是實施一個以計算機為工具的人機交互的管理系統。要使ERP系統真正有效地發揮作用，必須有企業高層領導的充

23、分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企業ERP項目實施由企業項目實施領導組直接領導，項目組成員由用戶實施領導組、ERP實施小組以及軟件公司人員組成。 在整個項目的組織機構中，實施領導組、實施小組和軟件公司項目組在整個項目的進展過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說： 實施領導小組是以企業主管領導為首的決策機構，該機構應站在企業經營戰略的高度，從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理信息系統的目標和要求。 實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組匯報計劃執行情況，指導各業務部門、車間的項目實施工作。 軟件公司項

24、目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規范化的實施工作。基于各個小組的職責不同，根據多年的實施經驗，建議人員構成情況如下： 1）、實施領導小組構成： 實施領導組組長：總經理 副組長：副總經理、信息主管 成員：部門經理、副經理 2）、實施小組構成： 實施組組長：信息主管 副組長：業務部門主管 成員：由產品設計、工藝技術、生產、分廠、物資、銷售等部門的具有豐富工作經驗，協調能力并熟悉本部門業務的管理人員以及計算機開發，維護人員組成。 3）、軟件公司項目組構成： 系統分析員、數據庫設計人員、程序開發人員、系統實施人員 在ERP項目實施過程中，必須建立

25、一個有實效的項目小組，否則項目會被無期限推遲、最終使項目實施失敗。 ERP系統實施是需要大量的人力來完成的。只有保證人力資源的充足才能保證項目按期、按質、按量地完成。 保證項目組成員的穩定性也是項目成功的關鍵因素之一。人員的流動會對項目實施帶來負面影響。最常見的問題是離開的人員曾經參與系統的各類培訓對系統的實現功能十分了解，且參與了新系統的流程定義過程，了解流程定義的原因和理由，以及新流程與現有流程不同之處和改變原因。而新加入項目組的成員不但要花很長的一段時間熟悉系統，同時對新系統定義的前因后果也缺乏深入理解，由此可能會帶來項目實施的拖期和企業內其他人員對項目實現結果和目標的懷疑。 7、 軟件

26、供應商與實施伙伴的選擇 ERP軟件系統有不少，各自間存在著不同程度上的差異，很多企業在選型過程中經過一輪又一輪的產品演示與講解仍難以做出最后的抉擇。針對這種情況，建議：對軟件的選擇要依據企業對ERP系統的遠景規劃和近期實施目標結合起來進行。比較哪一個產品更能貼近自己的要求；ERP系統最終擁有者是業務部門，因此選型工作必須有業務部門的緊密配合而不能簡單地將工作分配給IT部門完成；考慮系統的投資保護，在選擇軟件供應廠商時應注意其產品的開放性、技術支持能力和持續發展性。在計算機技術從集中式轉向開放環境的發展趨勢下，許多老牌的ERP軟件商如SSA、JDE等被迫從昔日輝煌的集中式模式轉向開放的計算模式，

27、但由于技術的不穩定以及沒有經過充分的時間驗證，造成新版本的不成熟性，對其本身的市場地位造成不良影響。ORACLE是模塊化的倡導者，率先實現所有模塊可獨立安裝，并帶有開放的應用程序接口；SAP則是最佳業務實踐的鼻祖，有龐大的系統功能，可為每個用戶提供量體定做的解決方案。國內ERP廠商也是風起云涌，如雨后春筍般，快速成長。比較知名的有北京的用友、北京的和佳、北京的利碼、深圳的金蝶、濟南的浪潮、上海的博科、杭州的新中大、西安的博通等，對不同行業他們各有千秋，都在國內市場上占有一席之地。 ERP軟件選型過程就決定的ERP項目風險中軟件風險的大小，所以選型時，要謹慎從事，不可輕聽輕信。選型時應有遵循好用

28、、實用、可發展的原則。 軟件選型前要組建好選擇軟件的人選（實踐經驗最重要，學術、理論、權威都代替不了實踐經驗），界定軟件廠商范圍（國內、國外、大公司、小公司，一定做到貨比三家），考慮軟件的性能（管理功能、技術性能安全性、速度、可操作性、可擴展性;實施服務質量、廠商合作態度），結合企業實際確定軟件的價值范疇，確定與軟件廠商合作，軟件選型時，要充分與企業的實際情況結合。 企業選型普遍存在的誤區： 對自身的需求與基礎缺乏認識，盲目上馬，目標不明確； 選型工作以IT部門為主導，計算機技術人員為骨干，業務部門漠不關心，高層領導遲遲不表態、不參與； 在制定選型標準時，以技術性代替業務/功能性； 對ERP項

29、目的實施抱以過高期望、規劃過于全面而脫離實際。8、ERP項目實施 企業實施ERP項目是利用其中所包含的先進的管理思想與管理模式去規范企業，提高企業的管理水平和生存發展能力，而不是企業要求ERP軟件，按現行管理方法進行計算機程序設計，來個手工操作大翻版。其次，在實施ERP項目時，企業應該建立全局的工程化的概念：實施ERP項目是一項長期的系統工程，從可行性分析到項目的售后服務，企業需要投入大量的人力、物力、資金，因此，為提高企業實施ERP項目的成功率，必須以工程觀點來對待ERP的實施。 ERP項目的實施過程，是企業與軟件廠商之間相互學習與合作的過程，合作的質量直接決定ERP項目的實施效果與進度。

30、項目小組在整個過程中起著最關鍵的作用。 交流、溝通無時、無處不在，是保證項目實施時效最有效的方法 在充分交流、溝通的基礎上建立可操作性強的實施計劃 實施過程要有效地控制項目的實施進度（企業與軟件廠都有責任） 做階段性分析，并根據實際情況及時調整實施計劃 9、基礎數據的準備 ERP系統的運行依賴數據的準確、及時和完備。可以說數據準備工作是整個系統實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進行并認真對待。 基礎資料準備過程就是把企業的管理方針政策、規章制度從文本轉換成數據的過程。要求數據規范、完整、準確、及時。規范就是按照ERP哲理對

31、企業的數據進行收集、分析、處理；完整是收集、整理的數據必須滿足系統運行要求，不能缺少，那么這些數據有體現企業制造資源各種信息；準確就是要求吻合系統要求也體現企業運作要求，否則“輸進來是垃圾，輸出來也是垃圾”。在項目實施過程中很有這樣一句話：“三分技術、七分管理、十二分數據”，這樣強調數據就是個原因。所以說，數據準備是系統實施過程中最直接最具體、最關鍵、任務最繁重的一節，就是基礎數據的準備。 10、關于報表的問題 報表是很頭痛的問題，因為紙張大小，排列組合，千奇百怪，所以收集分析，最后決定是否取消，合并，都很花工夫，之后開發費用高昂，ERP精神是利用熒幕即時查看資料并且經由產生的匯總資料逐層推展

32、查出原始數據，因此報表除非是要向國家政府申報數據，否則應該盡量廢止而采用標準分析格式。 11、培訓工作 培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關知識的了解；二是規范管理人員的行為方式。通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ERP，它的實施將給企業帶來那些變化，并明確實施ERP后各個崗位的人員如何進行新的工作方式。培訓將采用授課和現場培訓的方式進行，將對ERP理論、ERP軟件系統功能、使用操作、數據采集等方面的內容進行不同層次的培訓。通過培訓使下列人員達到如下目標： 決策人員：要貫穿企業發展目標和新的管理思想及管理理念，以建立現代企業制度，適

33、應企業市場經濟發展的需要和信息化發展的需要為前提； 管理層：讓他們形成共識，理解為什么要實施ERP，為什么ERP是管理改造項目，離不開各級領導的支持和業務人員的配合，并使他們對ERP有一個正確的理解和預期，對項目前景充滿信心； 技術人員：了解 ERP原理，理解系統中產品結構的組成和作用；會運用計算機熟練地輸入、查詢、修改產品的組成等。 生產管理人員：懂得ERP運行原理，會操作菜單查詢工單狀態，熟悉工作規范，對工單從領料到加工、匯報整個過程清楚，對缺料、拖期工單了解原因，并能進行處理。 數據維護人員：理解自己維護的基礎數據在系統中的來源和用途，能熟練操作菜單進行數據維護。 系統管理人員：要讓其參

34、與開發的全過程，深刻理解ERP運行原理和各模塊間的關系，能夠為各業務部門提供咨詢與培訓，并能對系統進行管理、更新和日常維護。 操作員：對ERP的基本概念和原理有一定了解；會正確使用菜單上的功能進行數據輸入；熟悉數據輸入的具體注意事項和規定；熟練地操作計算機。 其他管理人員：根據自己的業務和權限，熟練操作菜單。 由此可見，培訓是一個全員參與的過程，而不只是對某一部分人員的問題。 12、人機并行時間不宜過長 ERP系統實施過程中，并行時間越短，ERP項目的成功率就越大。有幾個方面原因： 1） 并行時期，工作量是很大的，時間長了，業務人員都干疲了，甚至會對ERP系統產生反感情緒。 2） 并行時期業務

35、部門一般都是先做舊系統的，再做ERP系統，這時他們并沒習慣看ERP系統的數據，而仍是以舊系統數據為準，所以ERP系統的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統。 3） 并行時期，為核對ERP系統余額與舊系統余額，必須指定截數點，將業務停下來進行核對。當出現差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數、入數的過程，相當于經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業務人員會很累的。 13、建立完善的規章制度和操作規程 ERP系統實施后，必須建立完善的規章制度和操作規程，這是系統不停頓運行的重要保證，沒有制度的約束，業務的規范化，網絡安全性、數據安全性以及數據的正確性就得不到保證，ERP系統的建設就達不到預期的目的，必然導致系統的癱瘓。 完善ERP需要改變原有的管理規則與制度，建立新的面向企業過程的業務流程，這些新的規則與制度包括： 業務流程規則與制度； 系統運行規則與制度； 系統維護規則與制度。 實施ERP系統是一項深刻的管理革命，為了鞏固改革的成果，必須用書面文件形式把新的業務流程明白無誤地昭示于眾，即制定工作規程與準則讓全體員工嚴格照此執行。工作規程與準則說明每一項業務流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時間執行，運行系