1、* * *數碼公司戰略數碼公司戰略內容內容公司中期目標公司整體戰略財務分析業績管理1內容內容公司中期目標公司中期目標公司整體戰略財務分析業績管理2電子商務發展的三個階段電子商務發展的三個階段描述描述商機舉例商機舉例實施通訊和數碼網絡的基礎建設通過組合和連接不同的硬件及系統軟件搭建業務運作的IT基礎設施網絡硬件產品（思科，華為）網絡硬件及相關IT產品分銷（英邁）網絡咨詢(KPMG)與網絡集成(Unisys)基礎建設基礎建設傳統應用解決方案傳統應用解決方案通過基于業務流程或管理流程設計的軟件強化企業業務功能或管理功能預制軟件集成(SAP)定制的軟件集成(IBM IS咨詢(PWC)電子商務解決方案電

2、子商務解決方案在傳統IT解決方案的基礎上提供電子商務運行環境電子商務軟件及相關服務（Commerce Ore）電子商務集成(Viant)互聯網業務咨詢(Scient)IS外包（EDS）提供應用解決方案運行的基礎平臺和環境電子商務為企業創造直接價值的基本條件隨著新一代技術的快速出現（如寬帶、移動、芯片），電子商務的發展將是一個循序漸進的過程（如從固線窄帶到固線寬帶到移動寬帶）3中國企業對中國企業對ITIT服務的需求處在較初級階段服務的需求處在較初級階段美國的需求熱點美國的需求熱點中國現有需求中國現有需求電子商務傳統解決方案基礎設施電子商務構建（如交易平臺）電子商務相關IS外包（如ASP）前端解決

3、方案（如CRM, SCM）中國企業對IT 服務的需求在 短期內無法超 越基礎設施設 階段，硬件相 關服務收入仍 將占有較大比 例技術革新將使 中長期企業IT 服務需求更多 受應用和互聯 網驅動業務處理流程電子化后端解決方案（如ERP）分支聯網系統搭建數據庫管理4* * *數碼的總體戰略演變數碼的總體戰略演變迅速擴展網絡硬件基礎設施的市場地位企業軟件及數據基礎設施建設的相關軟件應用與集成推動電子商務應用解決方案的廣泛實施建構電子商務的基礎設施最終目標：中國電子商務應用的領導者 自有品牌中低端網 絡設備 網絡設備分銷 網絡相關IT產品分銷 硬件為主的系統集成 自有品牌廣域網及電信 設備關鍵接入設備

4、的生產或分銷（如手機）網絡集成與咨詢服務生產能力現有業務現有業務基礎基礎需填補的需填補的空白空白 三大行業系統集成及 解決方案 初步產品化行業軟件 前瞻性企業軟件產品/ 方案（如行業CRM軟 件）重點行業核心業務（如IP計費、銀行大集中）自用 E-channel（e- bridge)電子商務軟件對外電子商務服務（如外包）中期業務重點5公司中期目標公司中期目標以以ITIT產品分銷為基礎，重點發展網絡、行業軟件及相關服務，在五年產品分銷為基礎，重點發展網絡、行業軟件及相關服務，在五年內成為中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者內成為中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提

5、供者內容內容以IT產品分銷為基礎網絡及相關服務行業軟件及相關服務電子商務基礎建設全方位提供者中國第一意義及目標意義及目標IT產品（重點是與公司戰略有關的產品）分銷仍將是*數碼業務的重要組成部分及利潤支柱 當前重點發展的業務通過自有品牌的網絡產品（尤其是中高端產品），分銷代理的產品，以及集成技術成為中國網絡基礎建設的一支主力軍近期重點發展的業務發展三大行業所需要的行業專用應用軟件及集成服務公司中期發展導向從產品研發、生產到分銷到解決方案的一體化的電子商務基礎建設提供商在中國市場最具吸引力的、最有實力的、最受歡迎的一體化電子商務基礎建設提供商6公司中期目標的基礎及定位公司中期目標的基礎及定位以以I

6、TIT產品分銷為基礎，重點發展網絡、行業軟件及相關服務，在五年產品分銷為基礎，重點發展網絡、行業軟件及相關服務，在五年內成為中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者內成為中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者對未來的觀點對未來的觀點競爭領域競爭領域競爭優勢的來源競爭優勢的來源WTO以后，分銷仍將是IT產品的重要銷售模式通用信息產品仍將是最大的IT產品市場網絡設備及相關服務將有快速發展，給廠商、分銷商及服務商都提供良好的增長機會數據網與語音網的結合帶來大量機會軟件將在近年內有巨大發展充分發揮現有分銷競爭優勢(如物流, 成本控制和運營效率管理)對于網絡產品的深刻專業知

7、識優秀的品牌營銷能力吸引和保留人才的機制及人員的高效配置與利用率強有力的軟件開發隊伍及相關行業知識與網絡相關的IT服務專業技能穩固健康的合作者關系管理中國IT產品分銷網絡及其他互聯產品（如終端設備）的分銷網絡產品的開發（通過自己開發或合作開發）與網絡相關的服務（如網絡集成、網絡業務托管及運營）行業應用軟件的開發與集成服務7實現中期目標將給公司帶來巨大利潤增長實現中期目標將給公司帶來巨大利潤增長* 不含集團職能費用(2001年約2.2億; 2005年約4.0億)資料來源: *數碼總裁室；麥肯錫分析指導思想指導思想經營業務應與公司中期目標直接有關（如網絡設備產品及分銷，手機分銷，網絡集成，行業應用

8、軟件）*數碼在進入的領域中應占有前三名的市場份額分析假設分析假設 2005 2005 年年業務 市場份額 凈利率通用信息 11%2.2%企業解決方案19%1.6%非網絡集成 24%3.4%網絡分銷 27%4.1%網絡集成 18%3.4%網絡產品 20%8.6%通訊 N/AN/A企業軟件 5.1%14.3%20012005通用信息產品100%=4.117.5網絡軟件利潤結構*企業492618%13%33%6%49%81%17%44%13%36%24%49%-9%26%8內容內容公司中期目標公司整體戰略公司整體戰略財務分析業績管理9* * *數碼現有業務仍以分銷為主數碼現有業務仍以分銷為主銷售服務

9、生產研發信息運營軟件IT部件硬件網絡電腦及附設ISP, ICPB2C, B2B家用軟件系統軟件應用軟件路由器交換機網卡PC服務器外設主板半導體與電子元件研究發展制造組裝營銷分銷銷售專業服務系統集成外包服務LTLLNLLAS10中期業務將以網絡產品和軟件為重點中期業務將以網絡產品和軟件為重點銷售服務生產研發信息運營軟件IT部件硬件網絡電腦及附設ISP, ICPB2C, B2B家用軟件系統軟件應用軟件路由器交換機網卡PC服務器外設主板半導體與電子元件研究發展制造組裝營銷分銷銷售專業服務系統集成外包服務LTLLNLLAS11總體戰略思路總體戰略思路業務業務發展方向發展方向網絡基礎建設通訊產品軟件及服

10、務網絡產品，分銷，集成與相關硬件及集成手機等消費類通訊產品的分銷/生產軟件開發與服務全面擴張探索奠基（取得增長的權力）戰略戰略擴充網自有品牌絡設備產品線；增加高端產品比例擴大網絡分銷產品線重點發展網絡集成及相關服務進一步擴大企業解決方案業務打入手機分銷市場探索通過合作/并購等手段進入手機貼牌生產等業務建立獨立的軟件產品部, 推動行業應用軟件產品的開發軟件行業部繼續開拓重點行業軟件集成及服務業務通用信息產品通用信息產品的提供商（如筆記本電腦，外設）選擇性增長穩固現有業務基礎（如東芝）并提高運營效益（如自由現金流）有選擇地增長消費類產品繼續探索自有品牌產品（如顯示）12通用信息產品戰略規劃通用信息

11、產品戰略規劃發展階段發展階段2001年2002-03年工作重點工作重點財務目標財務目標 (人民幣億元)加強東芝筆記本運作能力及效益擴大東芝產品線擴大IBM和康柏廠商份額引入消費類新產品，如數碼相機、教育玩具等實現自制投影機市場份額翻番（15%）分銷液晶顯示器合作品牌低端筆記本消費類產品分銷第一位自制投影機市場第一位2001200320012003利潤收入70117CAGR292.03.5CAGR3213網絡業務戰略規劃網絡業務戰略規劃發展階段發展階段2001年2002-03年工作重點工作重點保持低端局域網產品(網易通)市場分額重點發展高端局域網及廣域網設備擴大網絡集成業務規模提高高端網絡產品在

12、國內市場的占有率(2002年底)成為網絡全套基礎設施（硬、軟件)及服務的提供商(2003年底)增加網絡培訓服務（如CISCO ），樹立服務品牌財務目標財務目標 (人民幣億元)2001200320012003利潤收入77128CAGR29CAGR503.04.214軟件業務戰略規劃軟件業務戰略規劃發展階段發展階段2001年2002-03年工作重點工作重點順利完成組織結構的轉型提高現有產品水平，擴大現有產品規模建立軟件模塊，打好新產品發展機會研發IP計費等核心技術重點發展IP計費等新產品研發CRM軟件以每年80%以上的速度發展軟件收入財務目標財務目標 (人民幣億元)2001200320012003

13、息稅前利潤收入0.262.99CAGR2390.36-0.2315實現中期目標需要快速的業務增長實現中期目標需要快速的業務增長息稅前利潤息稅前利潤* * 不含集團職能資料來源: *數碼總裁室；麥肯錫分析1920401213166967442001預算2003戰略規劃2005目標集成網絡分銷100%=5.08.218.5利潤增長分析利潤增長分析2001-03CAGR2003-05CAGR分銷網絡集成26%33%31%22%67%112% 實現中期目標需要快速的業務增長，尤其是網絡和軟件方面 業務增長必須依靠內部推動與合作、并購等外部舉動共同實現16業務發展戰略業務發展戰略具體戰略具體戰略發展重點

14、發展重點擴展現有網絡分銷產品線重點發展中高端自有品牌產品；初步探索進入高端局域網/電信設備的方法擴大網絡集成及服務業務大力發展中高端網絡及電信產品（如L4-7交換機，高端路由器，光纖部件）成為國內領先的網絡集成及服務商在網絡產品個別關鍵領域有世界水平的技術產品（如光纖、接入）第一階段2001第二階段2002-03第三階段2004-05產品部逐步建立自己的產品開發能力提高現有產品水平及功能行業部注重產品金融及電信業中大型領先企業的核心業務集成發展并推動行業專用核心軟件的開發（如CRM）參與大型銀行的核心設備大集中項目發展電子商務實施一體化解決方案電子商務咨詢及集成服務建設與網絡相關的全線服務（如

15、外包）網絡硬件業務的拓展及自網絡硬件業務的拓展及自有品牌開發有品牌開發行業軟件及網絡相關服務行業軟件及網絡相關服務全套網絡基礎設施（軟硬全套網絡基礎設施（軟硬件）及電子商務應用解決件）及電子商務應用解決方案的提供商方案的提供商網絡基礎建設通訊產品軟件及服務通用信息產品保持現有產品的增長增加新產品、新廠商打入面向消費者的產品并建立相應渠道有選擇地進一步擴大產品線及經營規模通過下級代理商可推廣的硬件解決方案滿足客戶實現具有正現金流的規模代理分銷及解決方案業務初步進入手機分銷擴大手機分銷營業規模探索其他業務的可行性（如手機貼牌）成為國內通訊產品的重要提供商之一17主要戰略發展機會主要戰略發展機會風險

16、風險保持現有網絡設備市場份額現有基礎現有基礎大大小小無悔行動無悔行動大賭注大賭注大力推動路由器、交換器銷售比例發展入網設備擴大網絡分銷產品線加速發展網絡集成投資、合資、合伙開發廣域網設備通過合作或并購打入電訊市場外包制造保持現有分銷業務市場份額增加產品種類加速e-bridge建設并在全國范圍內推廣開發下級代理商可推廣的硬件解決方案進一步推動現有軟件及服務收入進一步發展行業軟件開發及相關服務發展IT咨詢通過合作、并購加速行業軟件的發展或進入跨行業功能性軟件討論重點網絡基礎建設通訊產品軟件及服務通用信息產品嘗試進入手機分銷建立相應渠道通過并購加速手機分銷業務的發展通過合作、并購進入貼牌/生產的領域

17、18業務發展的關鍵要素業務發展的關鍵要素技術人才客戶？獨立發展并購合作發展關鍵要素具備程度控制程度？高高低低19業務發展的三種不同的形式業務發展的三種不同的形式獨立發展合作發展并購適用條件適用條件機會舉例機會舉例*數碼有足夠的經驗、知識、技術開發能力及客戶關系投資風險小合作伙伴與*數碼有相輔相成的技術、人才或客戶/渠道合作能為雙方創造獨立發展所不能達到的利益賣方有對*數碼有重要價值的且不易獨立發展的技術、人才或客戶*數碼必須對這些因素能夠直接控制賣方一般比*數碼的規模要小擴大分銷產品線豐富網絡設備產品線金融行業集成及軟件服務高端網絡產品開發關鍵電信技術（如光纖部件)關鍵核心技術（如IP計費)重

18、要的人才（如軟件開發)戰略性的客戶關系（如電信業）業務發展途徑20網絡設備市場中廣域網設備增長的機遇最佳網絡設備市場中廣域網設備增長的機遇最佳百萬美元19992000200120022003 局域網設備廣域網設備遠程接入其他1398184322382564285876%1410100%=692111122761553014163252CAGRCAGR24%414614遠程接入和廣域網成為未來增長點資料來源：IDC2000局域網集線器交換機網卡路由器-16.5%22.4%2.5%6.4%CAGR交換機、路由器及遠程接入市場最具吸引力1933499602004 21而數據網設備只是整個電信設備的一

19、小部分而數據網設備只是整個電信設備的一小部分十億美元資料來源: 電信工業報告3.561.331.493.478.091.372.940.854.175.9111.381.361.280.402.155.030.441.40有線接入網WLL企業網/終端設備移動終端設備19.34200037.282005移動交換分組交換電路交換傳輸移動基站CAGRCAGR14.0%14.0%24.4%14.1%16.5%10.0%10.0%30.1%0.9%21.2%22網絡設備發展戰略網絡設備發展戰略合作、并購原因合作、并購原因具體機會具體機會高端（4-7級）交換機路由器光纖設備WLL業務業務高端局域網及廣域網

20、產品電信設備技術人才客戶20042004年市場規模年市場規模 77億 (46%) 25億 (6%) 300億 (26%) 60億 (14%)技術人才客戶通過合作或并購快速獲得高端技術在電信設備方面從零開始研發產品不現實電信業客戶與現有客戶交叉很小人民幣(99-04 CAGR)資料來源：IDC伯2000; 文獻檢索; 麥肯錫分析232,1503,6604,6405,5506,5308,6307,5002,3802,0201,8601,6001,3601,1601,220手機是分銷業最具吸引力的機會之一手機是分銷業最具吸引力的機會之一手機出貨量手機出貨量(萬臺)資料來源：EIU; 小組分析手機平均

21、售價手機平均售價(ASV)人民幣市場規模市場規模人民幣億元4706808608908909201,000199920002001200220052004200319992000200120022005200420031999 2000 2001 2002200520042003年復合增長率=26%年復合增長率=-11%年復合增長率=13%24GPRSGPRS和第三代（和第三代（3 3G G）技術將會給手機市場更技術將會給手機市場更新換代的機會新換代的機會萬臺手機100100937449197263848133319992000200120022003100%= 1,5003,5315,4657

22、,57210,318 13,4483GGPRS(2.5G)2G(GSM)2004在2003年前后，中國會開始部署第三代移動通信網絡資料來源：IDC2000; 賽迪在近期內 (2004年以前) GPRS是中國手機市場最具吸引力的機會25實現手機價值需要很多技能實現手機價值需要很多技能毛利曲線管理毛利曲線管理買入價（與廠商談判決定）毛利賣出價（浮動的，市場決定）產品型號選擇產品型號選擇資料來源: 公司資料；文獻檢索廠商關系管理廠商關系管理ROIC, %18.447.4多家代理以北邦為例獨代以第一電訊集團為例(香港)*數碼從頭開始分銷手機將承擔很大的風險26有限的毛利率使得控制成本成為手機分銷成功有

23、限的毛利率使得控制成本成為手機分銷成功的一個重要因素的一個重要因素343.42.710151.52.3稅前投資資本回報率稅前投資資本回報率( (ROIC)ROIC)資料來源：10K表；10Q表百分比投資資本周轉次數投資資本周轉次數NOPLAT/NOPLAT/銷售額銷售額營運資本周轉天數營運資本周轉天數固定資產周轉天數固定資產周轉天數銷售、綜合、行政費用銷售、綜合、行政費用/ /銷售額銷售額5毛利率毛利率應收帳款周轉天數應收帳款周轉天數庫存周轉天數庫存周轉天數應付帳款周轉天數應付帳款周轉天數(10% ROIC)中國手機分銷市場毛利率BP/CSBP/CSBP/CSBP/CS(15% ROIC)(1

24、0% ROIC)(15% ROIC)51643BP/CSBP/CS38蜂星/北邦=美國蜂星和北邦公司的平均數假設市場毛利率取得預期ROIC的需的費用率6.4假設蜂星/北邦資本周轉次數27手機發展戰略手機發展戰略合作、并購原因合作、并購原因具體機會具體機會并購中小型手機分銷商以快速進入市場收購有生產許可證的手機生產商以進入手機貼牌、生產業務與國外廠商合作貼牌、生產手機（需要生產許可證）技術人才客戶市場規模市場規模 最大四家手機分銷商占市場份額70%; 排名第5-10位的分銷商占市場2-6%份額4%的市場份額相當于34億人民幣收入(2001年)國內最大的本地品牌占市場1-2%，約合15-30億人民

25、幣(2001年)同上*數碼急需有手機分銷經驗的管理人才，以降低手機分銷業務風險次類人才同時也可協助*數碼快速建立手機分銷的渠道, 降低初期成本284267014995408991,4652,4123,9731572587795267116137226191162256292334382436262中國的軟件業正在飛速發展中國的軟件業正在飛速發展 資料來源：IDC軟件行業報告，1999年，麥肯錫分析總數總數應用軟件應用工具軟件操作系統軟件家用軟件19992004CAGRCAGR65%14%18%65%百萬美元2002200120007581,0651,5432,2975,4403,5012003

26、48%預置軟件銷售額6.915.810.79.07.812.8占IT市場百分比%29企業應用軟件主要由跨行業通用軟件和行業企業應用軟件主要由跨行業通用軟件和行業專用軟件構成專用軟件構成通用軟件通用軟件會計ERPHR材料管理項目管理維護管理銷售管理銷售隊伍自動化客戶支持其它辦公自動化其它主要類型主要類型行業軟件行業軟件CAD/CAE/CAM銀行/金融財務保險醫療制造零售產品信息管理電子設計自動化現有規模現有規模（百萬美元）（百萬美元）年遞增率年遞增率20525525.464.2資料來源：IDC30四大產業將繼續成為中國軟件行業的最大用戶四大產業將繼續成為中國軟件行業的最大用戶100% =資料來源

27、：IDC軟件業報告7583501金融業通信業制造業政府機構其它(科教、能源、零售、等)19992003針對行業的針對行業的軟件銷售將是軟件銷售將是企業軟件發展企業軟件發展的重要方向的重要方向年復合年復合增長率增長率48%44%47%52%46%50%百萬美元22%24%19%19%15%13%9%10%36%34%31* * *數碼可能采取的軟件服務戰略數碼可能采取的軟件服務戰略完全定制的解決方案半定制的解決方案只需調整設置的應用軟件完全包裝軟件服務項目產品1產品/項目數量可擴展性壓力全球競爭性壓力* * *數碼應致力發數碼應致力發展以產品為中心展以產品為中心的軟件服務的軟件服務完全定制的解決

28、方案沒有可擴展性，經濟效益的實現受到壓力中國市場規模尚小，導致很少可發展企業應用軟件的機會；同時國際性企業已具有極強的競爭力，加大風險各國經歷都顯示，在通用軟件及跨行業軟件范圍內，本地軟件商很難與國際性贏家競爭，只有少數本地軟件商可以存活平均單位成本32戰略定位決定篩選具體軟件產品業務機會的戰略定位決定篩選具體軟件產品業務機會的標準標準產品規模化潛力產品規模化潛力目標客戶需求一致性和持久性目標客戶個數及其增長所需服務的專門化程度所需服務的專門化程度對針對性編程的需求國內廠商競爭力難以完全產品化，使用多家集成商服務大大小小高高低低完全包裝軟件或跨行業通用應用軟件CRM電話中心（一般性）ERP針對

29、垂直行業的半定制軟件電話計費，國稅Smrtbanking與特定硬件廠商配合的電話中心軟件完全定制的解決方案為單一客戶定制的服務極少重點選擇機會33軟件發展也需要合作軟件發展也需要合作/ /并購并購合作、并購原因合作、并購原因技術人才客戶軟軟LASLAS收入收入人民幣億元；%0.415.02000年估計LAS軟件收入2005年目標*2005年目標為三大行業軟件市場（規模約為200億）的7%及跨行業軟件市場的（規模約為65億）2%資料來源：IDC軟件業報告；訪談；麥肯錫分析CAGR=108%實現行業軟件前三名的目標意味著每年翻一番的增長通過合作、并購，*數碼可以快速獲得重要的核心軟件技術，以加快軟

30、件業務的發展速度通過并購可以獲得軟件方面的人才，緩解內部人才發展的局限一些重要的客戶關系可以通過并購獲得，減少客戶發展方面的工作難度及風險34內容內容公司中期目標公司整體戰略財務分析財務分析業績管理下一步工作35業務發展預測業務發展預測125248510ROICROIC自由現金流自由現金流收入收入利潤利潤25132041562001-13420032005200120032005200120032005200120032005億元人民幣36業務結構業務結構2001 052001 0520012005通用信息產品100%=4.117.5網絡軟件利潤結構企業492618%13%33%6%49%81

31、%17%44%13%36%24%49%-9%26%20012005通用信息產品100%=125510網絡軟件收入結構*企業584318%13%33%6%49%81%25%30%3%21%21%58%43%1%37業務結構的變化將帶來業務結構的變化將帶來P/EP/E值的增長值的增長P/E10203010 - 1520 - 30利潤結構*數碼P/E分銷網絡軟件2001200520012005通用信息產品100%=4.117.5網絡軟件企業492618%13%33%6%49%81%17%44%13%36%24%49%-9%26%38公司價值的創造在于自由現金流公司價值的創造在于自由現金流公司價值 =

32、 折現自由現金流 - 長期負債自由現金流按現有運作模式推導自由現金流按現有運作模式推導億元人民幣(1.78)(1.93)(3.99)(5.32)(6.97)20012002200320042005示意39自由現金流必須在自由現金流必須在20042004年以前扭負為正年以前扭負為正公司凈現值公司凈現值億元人民幣億元人民幣-7.1至-6.7-2.2至-2.42.7-4.96.9-107.6-11實現自由現金流扭負為正的時間2001200220032004200540內容內容公司中期目標公司整體戰略財務分析業績管理業績管理41* * *數碼現有業績考核系統面對的挑戰數碼現有業績考核系統面對的挑戰對考

33、核體系的新要求對考核體系的新要求新的公司戰略及事業本部戰略需要考核標準進行系統化整合和個別調整，以反映不同業務的發展重點和在公司中的定位新的組織結構需要為事業本部、事業部等新設機構制定相適應的考核標準現有考核體系暴露的問題現有考核體系暴露的問題經營部門考核指標集中于收入、利潤、風險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現價值創造的理念長期增長性業務和工作以當期利潤等作為衡量標準，造成短視效應職能部門的衡量難以量化，責權利不夠統一個人考核標準制定的完全放權，使考核標準各異，缺乏公司的系統性制定適用于不制定適用于不同業務性質的同業務性質的不同考核指標不同考核指標體系是體系是* * *數碼數碼現階段應解

34、決現階段應解決的核心問題的核心問題42高效業績管理體系的主要特征高效業績管理體系的主要特征以業績合同的方式指導和考核個人多方面工作的綜合完成結果考核指標以價值創造為導向強調考核指標在上下級和合作部門之間的相互配合，不同部門在統一的努力方向下協作達到公司整體利益最優與個人激勵直接明確掛鉤*通過多指標組成的有機整體而非單一指標，反映工作的綜合成果，同時指導個人行動不只考核利潤，更注重價值創造各層各類崗位的考核內容構成有機整體，而非各自分割獎金直接由個人考核結果決定*關鍵特征關鍵特征與現行系統的主要區別與現行系統的主要區別*薪綢方面的問題43高效的經營業績管理體系對高效的經營業績管理體系對* * *

35、數碼有重大意義數碼有重大意義意義意義描述描述以價值為驅動業績透明化管理系統化建立以價值創造為核心的企業文化將經營業績與個人/部門/公司的回報相結合結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰略得以層層貫徹為高層領導提供了解下屬業務表現的工具公平的、坦誠的、全方位的業績審核與溝通系統地、客觀地評估經營業績以系統的業績管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以業績管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分一年中多次經營業績審核，富有挑戰性建立系統的機制考核、選擇和培養關鍵管理人員44職位：某分銷事業本部總經理姓名：_職責：負責本部的盈利和運營效率，培養本部核心競爭力 2001年工作重點通過加強

36、市場規劃，并拓展價值鏈環節，擴大自制產品、獨家代理產品的業務規通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業務的規模樹立渠道品牌，實現渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優勢鞏固與重要廠商的合作關系在相關事業部培育大客戶 主管人職位：姓名：_時間：_考核方面考核方面權重權重目標值目標值實際值實際值業績分值業績分值KPIKPI財務類：*投資資本回報率事業本部投資資本回報率事業本部自由現金流事業部稅前利潤營運類：流動資金周轉率成熟產品利潤率新產品占總收入比例組織類：人均利潤員工人均收入增長工作目標設定工作目標設定渠道貼牌及渠道復合化5%20%10%20%15%5%5%5%5%10%總業績得分

37、總業績得分關鍵業績指標關鍵業績指標以價值創造為導向基于對關鍵價值驅動因素的分散與戰略重點相一致與職責設置統一可衡量權重權重反映KPI的相對重要性一般不小于5%，以避免權重太小失去衡量意義業績分值計算業績分值計算業績分值計算方法根據各KPI性質不同而不同，以反映公司戰略意圖，并體現激勵作用目標值設定目標值設定符合實際、可達到的同時具有一定的挑戰性基于統一的數據庫建立以業績合同為核心的業績管理體系建立以業績合同為核心的業績管理體系業績總分業績總分一薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經營業績總體評價，定期回顧并轉化為改進的行動工作目標設定工作目標設定以打分方式，對不易以KPI客

38、觀衡量的工作內容進行補充45關鍵業績指標的具體分類關鍵業績指標的具體分類效益類營運類組織類考核目的考核目的類別細分類別細分全面衡量創造股東價值的能力資產盈利效率現金獲利能力盈利水平衡量通過各種營運活動推動整體戰略目標完成的能力成本控制收入管理結構優化風險管理進度管理質量管理衡量建立企業價值觀與人員組織競爭力的能力人員效率人才激勵人才培養舉例舉例投資資本回報率自由現金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用率市場份額平均毛利率應收帳款回收率研發計劃完成率檢測合格率員工人均創利員工滿意度培訓覆蓋率46引入以價值創造為導向的關鍵業績指標引入以價值創造為導向的關鍵業績指標營運利潤流動資金+固定資產營運利潤折

39、舊流動資金增加額資本開支投資資本回投資資本回報率報率自由現金流自由現金流計算方法計算方法衡量經營活動衡量經營活動所占用的全部資產所占用的全部資產創造利潤的能力創造利潤的能力衡量經營活動衡量經營活動能為股東創造多少能為股東創造多少可支配的現金可支配的現金47通過工作目標設定通過工作目標設定, ,更完整地考核崗位的全面工作更完整地考核崗位的全面工作舉例舉例: :某公司財務部總經理某公司財務部總經理工作職責工作職責編制財務報表協調預算，分解成本,下達利潤并進行監督資金管理及籌資KPI(總權重50%)財務類投資資本回報率自由現金流總利潤營運類財務費用應收賬款周轉率資本實際支出與預算差總營運成本10%5

40、%5%10%5%10%5%工作目標設定(總權重50%)按時提交財務分析報告財務信息完整準確成功協調預算談判程序客觀評估固定資產高效管理流動資金15%10%10%5%10%48工作目標設定由上級主管在期末評分得出工作目標設定由上級主管在期末評分得出雇員姓名雇員姓名: : XXXXXX職位職位: : 財務部總經理總得分：總得分：2/2.5 業務單元業務單元: : YYYYYY主管經理主管經理: : ZZZZZZ總權重：總權重：50% 個人工作目標與目的個人工作目標與目的每名員工設定35個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見 。年初設

41、定年初設定年度總結年度總結工作目標與目的設定工作目標與目的設定評估標準及時間評估標準及時間權重權重實際業績實際業績級別級別1. 按時提交財務分析報告在季度結束10天內提交財務報告，15%財務報表及分析報告均準時提交無延誤 415天內提交規定的分析報告2. 財務信息準確完整財務報告包含了全部重要信息，10%財務報告信息基本完整準確，3且統計計量規范準確，查詢時能提查詢中有板有數次統計口徑不一致供完整數據及解釋需要進行調整3. 成功協調預算談判程序為年度預算談判提供完整信息、及10% 對預算提供了非常有效的支持，工作5時協調及充分支持，按時完成預算過程日程安排合理，資源調動充分，為管理層提供的決策

42、支持獲得高度好評4.客觀評價固定資產按時出具規范的資產評估報告5%能按時出具符合專業規范的資產評估2報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產經營需要， 10% 流動資金的調配合理，未出現資金短缺 5未發生影響生產事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣級別劃分級別劃分(5)(5)遠遠超過期望：遠遠超過期望：結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應 (3) (3) 達到以及超過期望：達到以及超過期望：結果達到大部分的目標。結果在某些區域超過期望，并有助于公司的整體目標。(1) (1) 未達到期望：未達到期望：結果未達到部分或大部

43、分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。49關鍵業績指標關鍵業績指標( (KPI)KPI)與工作目標設定與工作目標設定( (GS)GS)在業績管在業績管理體系中互相配合理體系中互相配合關鍵業績指標關鍵業績指標針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程由主管經理設定，并經員工認同共同點共同點工作目標設定工作目標設定衡量量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期業績側重考察最終成果側重考察對經營成果有直接控制力的工作不同點不同點衡量不易量化的效果由主管經理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可

44、以考察對經營成果無直接控制力的工作KPIKPI與與GSGS相互結相互結合，實現對業績合，實現對業績的全面、客觀、的全面、客觀、準確衡量準確衡量直接經營管理及業務人員以KPI為主應用應用支持職能性人員以GS為主50麥肯錫與人事部、經營管理部合作，初步制定了總麥肯錫與人事部、經營管理部合作，初步制定了總裁室及一級部門以上級橫向縱向典型崗位的業績考裁室及一級部門以上級橫向縱向典型崗位的業績考核標準核標準, , 運作中心軟件集成事業本部系統集成事業本部企業解決方案事業本部網絡分銷事業本部通訊產品事業本部數字辦公事業本部筆記本事業部顯示設備事業部PC事業部外設事業部金融集成事業部電信集成事業部政府集成事

45、業部電子商務事業部軟件產品事業部系統集成事業一部系統集成事業二部網絡集成事業部技術支持中心(實驗室)SUN事業部IBM事業部軟件事業部Cisco事業部掌中網事業部手機事業部新業務部地區平臺消費電子事業部科技商城集團辦財務部企業發展部中央研究院經營管理部品牌推廣部人事部管理工程部LNL制定總經理考核方案的相關部門制定內部典型崗位考核方案的部門指標體系初步包括指標體系初步包括總裁室成員各類型事業本部經理典型事業部經理10個總部職能部門經理51并配合相關業務部門并配合相關業務部門, , 在東芝、外設、軟件產在東芝、外設、軟件產品和金融集成四個事業部進行了典型崗位考核標品和金融集成四個事業部進行了典型

46、崗位考核標準的具體界定準的具體界定制定考核指標的崗位北京維修部渠 道 部運 作 部大 客 戶 部技 術 部筆記本事業部技服部渠道管理部市場部大客戶部運作部產品部平臺管理部平臺經理產品經理產品助理行業1行業2行業3資 金物 流內部管理外設事業部產品推廣部公關廣告渠道管理部經理產品部經理業務支持部經理新產品部經理外設事業部產品經理通用渠道產品推廣專業渠道消費渠道平臺經理技術支持經理市場經理銷售支持經理金融事業部綜合管理部業務發展部經理開發部經理市場銷售部經理主機部軟件產品部經理綜合部市場支持部經理基礎研發部經理金融研發部經理產品檢測部經理新業務部經理52全員業績考核標準需根據以上工作成果，進一步全

47、員業績考核標準需根據以上工作成果，進一步自上向下逐層分解建立自上向下逐層分解建立分解細化分解細化高層管理中層基層注重綜合性注重綜合性財務指標和關鍵財務指標和關鍵業績驅動要素業績驅動要素提出反饋意見進行微調在已定模板基礎上結合自身業務特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設計下一步工作下一步工作總部職能部門經理事業本部職能部門經理職能部門具體工作負責人職能部門工作人員職能體系事業部總經理事業部業務部門經理業務部門具體工作負責人業務員業務體系事業本部總經理平臺總經理平臺具體工作負責人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營運并重效益與營運并重考核相對單一的考核相對單一的營運工作內容營運工作內容53

48、業務體系考核的推廣以試點方案為基礎，需要各業務體系考核的推廣以試點方案為基礎，需要各業務部門的支持業務部門的支持其它事業本部其它事業本部/ /事業部事業部推廣推廣典型事業部試點典型事業部試點主要工作主要工作資源支持資源支持選定有代表性的事業部確定典型崗位明確崗位工作職責和財年工作重點制定崗位考核標準模板和權重建議征求各層員工意見修改補充麥肯錫指導公司人事部負責，經營管理部支持當事部門總經理參與重要討論，確認方案公司領導審核對業績指標制定方法和參考模板進行總結、培訓按照業務性質和工作職責的差異調整模板，確定對應于各崗位特點的業績指標公司人事部整體規劃，指導、協調、推動進程各事業本部、事業部專人負

49、責事業本部、事業部領導審核并上報設定目標值總結關鍵考核指標體系調整內部管理信息體系定期回顧、指導并與激勵機制掛鉤公司人事部指導、協調、推動進程預算管理、信息管理部門配合提供參照信息各事業本部、事業部設定目標值并上報審批各事業本部、事業部定期回顧已進行工作當事部門當事部門責任責任考核體系實施考核體系實施54職能體系考核的推廣以分解總經理目標為核心職能體系考核的推廣以分解總經理目標為核心職能部門員工考核方式職能部門員工考核方式確定確定職能部門總經理考核方式職能部門總經理考核方式確定確定主要工作主要工作資源支持資源支持明確崗位工作職責和財年工作重點制定崗位考核標準模板和權重建議征求本人及主管上級的意

50、見，修改補充麥肯錫指導公司人事部負責，經營管理部支持當事部門總經理確認方案公司領導審核對業績指標制定方法和參考模板進行總結、培訓按照業務分工，細化各職能模塊職責，確定對應于各崗位特點的業績指標公司人事部整體規劃，指導、協調、推動進程各部門總經理負責設定KPI目標值及工作目標設定具體標準總結關鍵考核指標體系調整內部管理信息體系定期回顧、指導并與激勵機制掛鉤公司人事部指導、協調、推動進程預算管理、信息管理部門配合提供參照信息各部門總經理設定KPI目標值及工作目標設定具體內容并上報審批各部門定期回顧已進行工作當事部門當事部門責任責任考核體系實施考核體系實施55建議的業績合同制定流程建議的業績合同制定

51、流程1. 1. KPIKPI生成生成步驟步驟描述描述2. 2. KPIKPI篩選篩選3. 3. 賦予權重賦予權重通過預算設定目標，完成業績合同ROICROIC分解分解關鍵成功因素：KPIKPI矩陣矩陣KPIabcdef 崗位12345KPI KPI A. A. B. B. C. C. 權重權重分配分配根據業務性質，將投資資本回報率按照符合該業務特點的方式分解，識別其中的關鍵業績驅動因素根據該業務的關鍵成功因素，補充ROIC樹形圖上無法體現的其它業績驅動因素收集全部反映業績驅動因素的業績指標，形成關鍵業績指標列表根據各崗位特點和公司戰略，明確各崗位2001年工作重點根據工作重點將產生的業績結果，

52、在關鍵業績指標列表上篩選出符合各崗位職責的年度考核指標通過KPI矩陣檢查所選指標的統一性、重迭性和完整性評價所選各指標的重要性、相關性和綜合性根據評價結果為各指標賦予權重確保各權重不小于5%，加總為100%56業務部門的關鍵業績指標由業務部門的關鍵業績指標由ROICROIC樹形圖分解樹形圖分解事業本部投資資本回報率各事業部息稅前利潤各事業部平均占用營運資本筆記本事業部息稅前利潤其它事業部息稅前利潤筆記本事業部流動資金其它事業部流動資金事業本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發展行業客戶維護渠道關系和數量廠商銷售政

53、策引導，優化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業客戶數量，行業客戶收入增長渠道數量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優化物流調度減少轉儲次數單臺產的平均直接營運費轉儲次數運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業績驅動舉措主要業績驅動舉措對應對應KPIKPI適用崗位適用崗位XX+關鍵業績驅動因素+57在每個管理層次，

54、都可以適當程度地定義和分解關鍵業績指標，但是這些關鍵業績指標的基礎是一致的數據庫按照按照ROICROIC樹形圖分解得出的關鍵業績指標應貫樹形圖分解得出的關鍵業績指標應貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強調財務強調經營運作*數碼高級管理層中層管理基層管理/實施稅前利潤新業務收入費用率流動資金周轉率銷售量單位運輸費用應收帳款周轉率項目檢測通過率一致的數據庫公司和事業本部的投資資本回報率(ROIC)自由現金流稅前利潤58通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點訪談目標了解各崗位工作職責的明確界定及與其他部

55、門的工作配合關系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標設定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結構中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責，聽取KPI意見為主要目標，主動提出問題和質詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗時間根據訪談職位的業務復雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當天訪談結果59訪談典型問題舉例訪談典型問題舉例訪談內容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業績考核的觀點崗位職責界定：直接下屬各崗位的主要工作職責如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導？工作重點：根據公司本年度

56、戰略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉目標將起哪些領域，多大的作用？考核指標：最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現前面的工作職責和當年重點）模版上列出的其他指標是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業績考核還有什么建議和意見？60根據崗位職責和工作重點對根據崗位職責和工作重點對KPIKPI進行篩選進行篩選職責職責負責本部的盈利和運營效率，培養本部核心競爭力 2001 2001年工作重點年工作重點通過加強市場規劃，并拓展價值鏈環節，擴大自制產品、獨家代理產品的業務規模通過逐步增加產品線，豐富的品

57、牌，擴大多家分銷業務的規模樹立渠道品牌，實現渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優勢鞏固與重要廠商的合作關系在相關事業部培育大客戶 事業本部總經理事業本部總經理財務類財務類投資資本回報率自由現金流稅前利潤營運類營運類銷售額新產品銷售比例網上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計劃完成率渠道數量毛利率銷售費用率管理費用率流動資金周轉率應收帳款周轉率庫存周轉率成熟產品利潤率組織類組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費用工作目標設定工作目標設定渠道貼牌以分銷業務為例61通過通過KPIKPI矩陣進行矩陣進行KPIKPI系統性的檢查系統性的檢查以分銷業務為例62權重設定原則：考察指標的重要性、影響

58、力、綜權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素合性等因素KPI KPI 分銷事業部總經理分銷事業部總經理*投資資本回報率事業本部投資資本回報率自由現金流稅前利潤成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌A.A.戰略戰略B.B. 重要性重要性B. B. 受約人受約人 影響力影響力C. C. 綜合性綜合性權重權重比例比例高低以分銷業務為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權重權重分配分配63業績合同制定完成范例業績合同制定完成范例職位：某分銷事業本部總經理姓名：_職責職責負責本部的盈利和運營效率，培養本部核心競爭力 2001 2001年工作重點年工作重點通過加強市場規劃，并拓展價值鏈環節，擴大自制產品、獨家代理產品的業務規模通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業務的規模樹立渠道品牌，實現渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優勢鞏固與重要廠商的合作關系在相關事業部培育大客戶 主管人職位：姓名：_時間：_KPIKPI權重權重目標值目標值實際值實際值業績分值業績分值財務類：*投資資本回報率事業本部投資資本回報率自由現金流稅前利潤營運類：成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率組織類：人均收入增長(薪酬、股票）人均創利GSGS渠道貼牌及復合化工作效果5%20%10%15%5%5%15%5%5