1、黃酒項目人力資源培訓方案xxx有限責任公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 項目概況7一、 項目概述7二、 項目總投資及資金構成9三、 資金籌措方案9四、 項目預期經濟效益規劃目標9五、 項目建設進度規劃10第三章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制11一、 企業人力資源規劃的分類11二、 企業組織機構設置的原則12第四章 勞動定額的修訂17一、 修改勞動定額的方法17二、 勞動定額的定期修訂17第五章 應聘者面試的組織與實施19一、 面試提問的技巧19第六章 招聘評估指標的統計分析24一、 錄用環節的評估24二、 成本效益評估26第七章 基于培訓需求分析的項目設計28一、 企業員工培訓與開發

2、項目設計的原則28二、 企業員工培訓項目的開發與管理30第八章 企業員工培訓的有效性分析38一、 培訓有效性評估的方法38二、 培訓有效性評估的含義和作用39第九章 市場薪酬調查分析44一、 市場薪酬調查數據的分析方法44第十章 崗位評價數據的處理47一、 崗位評價所需信息來源47二、 崗位評價方法的應用程序47第十一章 最低工資保障制度58一、 工資支付保障58第十二章 職業安全衛生保護管理63一、 職業安全衛生防護設施、器具和個體用品管理臺賬的分類63二、 建立職業安全衛生防護用品管理臺賬63第一章 項目背景分析根據黃酒的定義，它是以稻米、黍米、黑米、玉米、小麥等谷物為原料，經加曲、酵母等

3、糖化發酵劑釀制而成的發酵酒。從定義可以看出黃酒的上游原材料主要是谷物類，但是南北方對原料的選擇有一定的差異：南方以糯米、北方以黍米、粟及糯米(北方稱江米)為原料。黃酒的中游市場中黃酒生產企業目前A股上市的有三家：古越龍山、會稽山以及金楓酒業，中游生產企業較為集中在江浙滬，近年來開始向全國輻射，目前甘肅、河南、山東、福建、陜西等地黃酒企業實現了社會效益、經濟效益雙豐收，可以說黃酒產業在全國化發展上取得了一定突破。黃酒的下游銷售模式也在從傳統的線下商超和餐飲店向線上電商轉移，黃酒市場逐漸擴大，線上銷售開始升溫。通過“企查貓”以“黃酒”為關鍵詞，搜索范圍為“經營范圍”，經營狀態為“存續，在業”，所屬

4、行業為“制造業”進行搜索，搜索結果顯示，我國湖北、廣東、福建省黃酒注冊企業數量較多，黃酒行業區域性特征較為明顯。從主要黃酒品牌分布上看，我國黃酒主要品牌主要主要集中在江浙滬等傳統區域，市場競爭激烈。其中，浙江省集中了中國黃酒的主要生產企業，如古越龍山、會稽山、塔牌等企業，它們的產品主要為傳統型黃酒;江蘇省一些黃酒企業近幾年來也取得了一定發展，并在產能、技術、影響力等指標上躍居前列，代表企業有張家港釀酒和江蘇丹陽酒廠，該類企業產品多為傳統型黃酒;上海本地黃酒企業通過創新也取得了快速發展，最具代表性的企業為金楓酒業，該企業通過產品創新和改良，迅速贏得了上海市場。從我國黃酒行業代表性企業發展布局對比

5、上看，古越龍山、會稽山、金楓酒業黃酒業務占比均較高，無論是產能布局還是黃酒品牌布局均較為完善，發展優勢明顯。發揮我市毗鄰京津的地緣優勢，曹妃甸京冀協同發展示范區等創新成果轉化平臺優勢，優化政策措施，完善創新體系，吸引京津創新資源，積極推動科技園區、創新基地、技術市場、轉化基金、創新聯盟等共建共享。（一）打造協同創新共同體積極與北京市、天津市開展系統性、整體性、協同性創新改革試驗，探索改革經驗，率先實現協同創新。圍繞污染防治、節能減排、產業升級等共同關注的領域，與京津開展關鍵性技術協同攻關和應用研究，共建科技研發中心，共享研究成果。支持優勢企業與京津企業、行業協會、高等院校、科研院所等，共同組建

6、產業技術創新戰略聯盟，組建集研發與產業化為一體、企業化運作的科技創新平臺。依托高新區等平臺，吸引京津科技企業和研發機構來我市設立成果轉化企業和分支機構。培育與京津一體化的技術交易市場，吸引京津技術交易機構到我市設立科技服務機構。加快培育壯大技術經紀人隊伍，為科技成果轉化提供集成服務。（二）用足用好京津創新資源依托中科院唐山高新技術研究與轉化中心等平臺，吸引京津等地科研成果來唐轉化。組織京津專家把脈會診，引進先進技術，推動我市傳統產業轉型升級。鼓勵企業與京津高校、科研院所對接，吸引京津高等院校、科研院所在我市建設獨立法人的分支機構、研發組織、技術轉移和孵化中介機構，推進企業與高校院所建立一批產業

7、技術研發聯合體。引進用好京津人才智力，加強區域專業技術人才制度銜接，探索推進子女入學、戶籍管理、證照資質等方面的互通互認改革。支持京津高校在我市建立高技能人才實訓基地，吸引京津高端人才和團隊到我市創新創業。第二章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：鄧xx（二）主辦單位基本情況當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟

8、增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發

9、展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得

10、信任。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約99.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資49546.12萬元，其中：建設投

11、資39438.12萬元，占項目總投資的79.60%；建設期利息809.51萬元，占項目總投資的1.63%；流動資金9298.49萬元，占項目總投資的18.77%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資49546.12萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）33025.52萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額16520.60萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：110100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：91134.64萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：13843.86萬元。

12、4、財務內部收益率（FIRR）：19.67%。5、全部投資回收期（Pt）：6.11年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：45390.32萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。第三章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 企業人力資源規劃的分類（一）企業整體規劃企業具有整體性、長期性的人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的總任務和總目標對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性計劃。（二）企業組織規劃企業組織規劃是有關企業整體組織結構的設計與

13、再造的規劃，主要包括企業人力資源信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織結構的調查、診斷和評價，組織結構模式的選擇、設計和調整，企業各個層級組織機構的整合與變革，以及各個職能與業務部門職責的劃分與設置等內容。（三）企業制度規劃企業制度規劃即企業人力資源管理制度規劃，它是人力資源戰略規劃和生產經營總目標能夠實現的保證，也是企業各項人力資源管理活動正常進行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設計，制度建設的程序與步驟人力資源制度化、規范化和標準化管理等內容。（四）企業人員規劃企業人員規劃是對企業各類人員總量、構成、流動和補充的整體規劃，包括人力資源現狀分析、工作崗位調查、人員分類與工時統計

14、分析、定崗定員與勞動定額等基礎工作，以及各類人員的需求與供給預測、一定時期內實現供求平衡的主要舉措等內容。與企業人員規劃相關的規劃，還包括人力資源費用計劃。費用計劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制等內容。（五）職業生涯規劃職業生涯規劃也稱職業規劃、生涯規劃或人生規劃，是對職業生涯乃至人生進行持續、系統規劃的過程。一個完整的職業規劃一般由職業定位、目標設定和通道設計三個要素構成，具體可以分為員工個入職業生涯規劃和組織職業生涯規劃兩大類。二、 企業組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率地實現其經營目標，根據目前的管理理論和實踐

15、，企業組織機構的設置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關聯。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是否有利為衡量標準。根據這一原則，在組織設計之前，首先要對企業的目標和發展戰略作深入的研究，明確企業發展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。一旦企業戰略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。對于每個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構應達到的目標和應完成的任務，并使該機構編制與其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協作原則組織設計中要

16、堅持分工與協作的原則，做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確規定。根據這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過分強調局部利益、協調工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業化水平，容易產生推諉責任的現象。具體確定時，要根據企業自身情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協作，在企業中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時解決協作中出現

17、的問題。（三）統一領導、權力制衡原則統一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監督。在貫徹統一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領導權威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則要求首先必須在企業高層組織中形成權力制衡機制，設立專門的監督機構，如公司中的股東大會、監

18、事會和國有企業中的員工代表大會、紀檢、監察部門等，對行政領導進行監督。另外，企業中的監督機構，如質量監督、財務監督和安全監督等部門，應同生產執行部門分開設置，并在監督的同時，搞好對被監督部門的服務工作。（四）權責對應原則為了實現組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而責小權大，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態，組織系統中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權責不對應對組織效能也是十分有害的：有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和濫

19、用權力；有責無權或責大權小就會束縛管理人員的主動性和創造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質量地工作，最大限度地提高企業整體效率。1、機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3個

20、層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比，與部門業務的復雜性和所需協調的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩定性與適應性相結合原則一個企業的管理機構是保證企業正常運行的基礎，應保持相對穩定，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常工作秩序。同時，管理機構又是企業實現經營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業的目標和

21、戰略必然會經常做必要調整，這就要求組織必須隨之進行相應調整，以保持對外部環境和組織目標的適應性。企業領導的責任就是把穩定性和適應性恰當結合起來。企業領導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩定性的組織，則是一個難以創造或者保持最佳業績的組織。第四章 勞動定額的修訂一、 修改勞動定額的方法企業在組織修改現行定額時，應從企業具體的實際情況出發，正確選擇修改定額的核算方法，下面介紹一種比較簡單的方法，即簡易修改法。由于修改定額時，允許有一個超額量k，它比實耗工時b高出一定幅度。留出這個寬余量，容易使員工接受新的定額。即使第一次制定的定額不合理，經過平衡以后，采用本方法進

22、行修改，也能使勞動定額達到先進合理的要求。二、 勞動定額的定期修訂勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂，定額水平必然與生產實際達到的水平相差懸殊，使定額起不到促進生產發展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，也會產生上文所提到的那些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據定額完成情況、生產潛力大小以及定額的質量來決定。同時，也應考慮企業生產類型和產品制造的特點1、新產品的定額應在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術文件的整頓而進行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。2、在小批試制后轉入成批生產時，要隨著圖紙工藝等技術文件的定型再修訂一次定額。3、專業生產或成批輪番生產的產品，修改間隔

23、期一般是一年。4、對某些工藝操作方法已定型、生產潛力不很大的老產品或標準件，以及質量較好、工時定額比較穩定的時間標準，可以每年定期進行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。5、若定額制定質量不高或定額水平參差不齊，可先進行內部調整，這種調整也應列入定期修訂的計劃內。第五章 應聘者面試的組織與實施一、 面試提問的技巧面試技巧是面試過程中應對和解決某些難點、疑點或盲點問題的一些訣竅，是面試過程中成功經驗與失敗教訓的不斷積累，“問、聽、觀、評”是面試中四項重要而關鍵的基本功。就“問”即提問而言，無論何種面試都有導入過程，在導入階段中的提問應自然、親切、漸進式地進行。例如：“什么時候到的？”“你是怎么

24、來的？”同時，面試考官的發言與提問，應力求使用規范性以及不會給應聘者帶來誤解的語言，通俗、簡明地表達自己提問的內容。每個提問的安排順序，應當先易后難、循序漸進，先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、開闊思路，并盡快進入角色。當然，提問方式的選擇，以及恰到好處進行轉換、擴展、收縮和結束問題提問，也有很多值得注意的技巧。面試考官作為面試的召集者，也是面試的主持者，其提問的方式以及問題決定了從應聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般來說，面試考官應運用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進行的步調，主要提問方式有七種。（一）開放式提問開放式提問讓應聘者自由發表意見或看法，以獲取信息

25、，避免被動。一般在面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充分發揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答復范圍，目的是讓應聘者說話，有利于應聘者與面試考官溝通，如“談談你的工作經驗”等問題。有限開放式提問要求應聘者的回答在一定范圍內進行，或者對回答問題的方向有所限制。（二）封閉式提問封閉式提問是指讓應聘者對某一問題作出明確答復，如“你是否從事過秘書工作？應聘者一般用“是”或“否”回答。它比開放式提問更加深入、直接。封閉式提問可以表示兩種不同的意思：一是表示面試考官對應聘者答復的關注，一般在應聘者答復后立即提出一些與

26、答復有關的封閉式問題；二是表示面試考官不想讓應聘者就某一問題繼續談論下去，不想讓應聘者多發表意見。（三）清單式提問清單式提問是指鼓勵應聘者在眾多選項中進行優先選擇，以檢驗應聘者的判斷、分析與決策能力。例如，在回答“你認為產品質量下降的主要原因是什么？”的問題時，對所給出的各個選項進行優先選擇。（四）假設式提問假設式提問是指鼓勵應聘者從不同角度思考問題，發揮應聘者的想象能力，以探求應聘者的態度或觀點。例如：“如果你處于這種狀況，你會怎樣處理？”（五）重復式提問重復式提問是指讓應聘者知道面試考官接收到了應聘者的信息，檢驗獲得信息的準確性。例如：“你是說.如果我理解正確的話，你說的意思是”（六）確認

27、式提問確認式提問是指鼓勵應聘者繼續與面試考官交流，表達出對信息的關心和理解。例如：“我明白你的意思!這種想法很好!”（七）舉例式提問這是面試的一項核心技巧，又稱行為描述提問。傳統的面試往往集中問一些信息，十分注意求職申請表中所填的內容，加以推測分析。同時還詢問應聘者過去做過的工作，據此來判斷其將來能否擔任此任，這是完全必要的。但有時應聘者也會編造一些假象。為了克服這一點，在考察應聘者的工作能力、工作經驗時，可針對其過去工作行為中特定的例子加以詢問。基于行為連貫性原理，所提問題應涉及工作行為的全過程，而不應集中在某一點上。例如，“過去半年中你所建立最困難的客戶關系是什么？當時你面臨的主要問題是什

28、么？你是怎樣分析的？采取什么措施？效果怎樣？”等，從而能較全面地考察一個人。當應聘者回答該問題時，面試考官可通過應聘者解決某問題或完成某項任務所采取的方法和措施，鑒別應聘者所談問題的真假，了解應聘者實際上解決問題的能力。面試中一般可讓應聘者列舉應聘職務要求的、與其過去從事工作相關的事例，從中總結和評價應聘者的相應能力。面試提問時，應關注以下幾個問題。1、盡量避免提出引導性的問題。不要問帶有提問者本人傾向的問題如以“你一定”或“你沒有，開頭的問題，又如“當你接受一項很難完成的任務時，會感到害怕嗎？”“你不介意加班，是嗎？”“你經常提出建設性的意見嗎？”等問題。目的是不要讓應聘者了解面試考官的傾向

29、、觀點和想法，以免應聘者為迎合面試考官而掩蓋其真實的想法。2、故意提問一些相互矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真實情況。3、面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機，這是一件比較困難的事，因為一些應聘者往往把自己真正的動機掩蓋起來。但面試考官可以通過其離職原因、求職目的、個人發展、對應聘崗位的期望等方面加以考察，再與其他的問題聯系起來綜合加以判斷。如果應聘者高職低就、高薪低就，或離職原因講述不清，或頻繁離職，則需引起注意。在這方面，一定要注意通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不要輕信應聘者自己的觀點。4、所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可

30、馬上提出，并及時做好記錄。并且，不要輕易打斷應聘者的講話，對方回答完一個問題后，再問第二個問題5、面試中，除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀察其非語言行為，如面部表情、眼神、姿勢、講話的聲調語調，從中可以反映出應聘者的一些個性，以及是否誠實、是否有自信心等情況。第六章 招聘評估指標的統計分析一、 錄用環節的評估（一）錄用員工的質量（業績、出勤率等）錄用人員的質量評估實際上是錄用人員在人員甄選過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續，也可根據招聘的要求或工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定其質量；其方法與績效考核方法相似。當然，前文提到的錄用比和應聘比這兩個數據也在一

31、定程度上可以反映錄用人員的質量。（二）職位填補的及時性這主要是指招聘部門的反應是否迅速，能否在接到用人要求后短時間內找到符合要求的候選人。真正高效的招聘部門應該了解其他公司中干得出色的人并隨時擁有各種候選人的資料，這就需要公司內部其他職能部門在平時就為招聘人員提供消息和便利。例如，在平時參加商務會議或其他活動時有意識尋找將來可能會對公司有用的候選人，并隨時把他們推薦給人事部門的招聘人員，而負責招聘的人員就可以開始為這些潛在的候選人建立檔案，甚至可以給他們打電話以了解其興趣。如果公司內每個部門的人員都這么做，就可以擁有一個寶貴的人才庫供隨時使用。另外，招聘工作人員的工作效率也影響招聘工作的及時與

32、否。（三）用人單位或部門對招聘工作的滿意度這主要包括對新錄用員工數量質量的滿意度，對招聘過程的滿意度，是否按照用人單位或部門的要求招募到合適的人選，是否及時和用人單位或部門密切聯系，負責共同招募和甄選候選人的招聘人員是否花時間與部門經理一起討論他們對應聘人員的要求以及對所招新員工的績效滿意度等。（四）新員工對所在崗位的滿意度這里可用員工滿意調查表來衡量優秀的候選人，這些候選人大部分都以職業為重，但也非常關心自己能否得到特殊對待，自己的工資待遇等條件能人員招聘與配置否得到滿足，以及對工作環境和企業文化的接受度。此外，應聘者是企業招聘過程的全程參與者，由于身份和地位的差別他們對招聘效果有著不同的看

33、法。因此，招聘結束后，對錄用的應聘者和沒有錄用的應聘者進行抽樣調查，了解他們對于企業招聘有效性和科學性的看法，是十分必要的。一般來說，可以對應聘者進行兩個方面的調查。第一，招聘工作的有效性。企業招聘信息的發布、招聘活動的組織、面試結果的公布、招聘活動的善后處理是否及時和合理等。第二，選拔程序的合理性。各考核、測驗項目的組合和前后施測順序是否科學，有無重復；選拔過程是否公正；是否尊重應聘者；招聘聯絡人、用人部門主管和選拔考官的能力、素質是否合格等。從保證招聘質量、提高招聘效率的角度來看，企業對每年的人員招聘活動過程及其成果，進行一兩次系統深入的數量與質量的評估，有助于降低在后期管理中的解雇風險，

34、減少解雇成本。當完成了上述人員招聘活動的評估工作以后，可以說本階段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企業主管領導還應當組織相關招聘人員召開一次總結表彰大會，除了對有功人員進行表彰之外，主要還是為了認真總結經驗和教訓，發現招聘工作中存在的問題和不足，以利于下一個時期招聘工作的順利開展。二、 成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。第七章 基于培訓需求分析的項

35、目設計一、 企業員工培訓與開發項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業發展性等。（一）因材施教原則在企業中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業的魅力。通常，員工對那些重視

36、培訓的企業情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業發展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。（四）反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結

37、合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發展的高層延續。（六）延續性原則培訓的效果一定要延續到以后的工作中去，這一原則尤其要強調。企業對于那些已經接受培訓的員工如何使用，以及

38、如何發揮他們已經掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業發展性原則職業發展性原則也是培訓在員工身上所體現出來的延續性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業的發展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。二、 企業員工培訓項目的開發與管理（一）員工培訓項目材料的開發在明確培訓目標之后，下一階段的主要任務就是開發、購買或修改培訓材料，準備學員教材和培訓師教學資料等。培訓材料能夠幫助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求。培訓項目材料具體包

39、括課程描述、課程的具體計劃、學員用書、培訓師教學資料、小組活動設計與說明等。1、培訓項目課程描述。課程描述主要是提供培訓項目的基本信息，具體包括課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名等，示例培訓項目課程計劃。詳細的課程計劃主要是設計培訓的內容與活動，安排培訓活動的先后順序，以幫助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。課程設計的指導思想是要貫徹和體現培訓項目目標，使項目目標通過一系列的課程內容能夠轉化為受訓者的行為表現和績效提高。因此，課程設計的第一步是要仔細研究培訓的項目目標。通常情況下，為了實現某一具體的培訓項目目標，需要安排幾個單元

40、的培訓課程。也就是說，要根據培訓項目目標，確定培訓課程要分為幾個單元開展，并確定每一單元的授課主題。（二）員工培訓活動的設計與選擇通常，人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過12分鐘，這意味著在員工培訓過程中每12分鐘就要換一種培訓方式，在培訓活動的設計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學員的討論與交流，鼓勵學員表達自己的思想和情感，強化學員對概念的理解，鼓勵人際交往和決策的制定。小組活動的形式包括案例分析、商業游戲、角色扮演、行為示范、拓展訓練等。要求學員以小組為單位分析并討論問題，最終找到解決問題的方案。（三）內部培訓師隊伍的建設和培養內部培訓師。企業內部培訓師應該成為培訓師資隊伍的

41、主體。內部培訓師的選拔是企業培訓活動的關鍵環節，培訓師的水平高低不僅直接影響到具體培訓活動的實施效果，而且可能會影響到企業領導對人力資源部門和企業員工培訓工作的基本看法。內部培訓師能夠以企業歡迎的語言和成熟的本企業案例故事詮釋培訓內容，能夠總結、提煉并升華自身和周圍事物有益的經驗和成果，能夠有效傳，播和擴散企業真正的知識與技能，從而有效實現經驗和成果的共享企業人力資源部門應制定切實可行的內部培訓師選拔與培養制度，其中需要明確內部培訓師的選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認證、任職資格管理、激勵和約束機制等具體工作，而且每一項內容都應具體、可操作。企業應本著公平、公正、公開的原則選拔內部培訓師。

42、各級管理者應肩負起發現、推薦、培養內部培訓師的職責；各類業務骨干是企業內部培訓師資的重點培養對象與內部培訓師資后備隊伍的主要來源。經過嚴格有效的篩選之后，企業可以確定內部培訓師的候選人，初步組建企業內部培訓師隊伍，并對這些培訓師進行專門的培訓，如有關課程設計、授課方法、課堂組織等技巧性的內容。企業可以將重點培養的內部培訓師當作企業聘請來的外部培訓師的助手，助手（內部培訓師）不僅要為外部培訓師準備企業內部的案例、素材，更主要的任務是要認真學習外部培訓師的授課方法，以提高自己的授課水平。定期組織內部培訓師進行模擬授課，共同研討企業內部培訓教材的開發、案例制作、授課技巧的問題，組成“內部培訓師俱樂部

43、”以期共同提高。1、定期組織相應的活動，促進彼此之間的了解與交流外部培訓師。外部培訓師的選拔也應該和內部培訓師一樣，遵循相應的選拔程序，要接受申請、試講、資格認證、評價、聘用、晉級等流程的管理。同時，為了促進外部培訓師授課成果的轉化，企業可以實行“外部培訓師助手”的制度，即為每一個正式聘用的外部培訓師配備專門的內部助手，助手的主要職責是通過向外部培訓師提供本企業的案例和實際素材豐富外部培訓師的授課內容，強化其授課的針對性、適用性，就外部培訓師的授課內容和授課方式提出建議，主動收集受訓者的反映和評價，并及時反饋給外部培訓師，從而促進外部培訓師授課成果的有效轉化。另外，這種方式還可以提升自己的專業

44、知識和授課水平，有利于企業內部培訓師隊伍的成長。（四）統籌協調培訓部門管理功能培訓管理部門統籌協調培訓活動的有效開展是其責無旁貸的職責，培訓管理部門應該從三個方面著手。1、制定系統內開展培訓的指導性意見。培訓管理部門是組織系統內培訓的統一領導機構，對系統的培訓活動負有全面指導和監督的職責，負責統籌各組織機構和各類人員的教育培訓，從培訓內容、實施方式、考核評價和組織保障等方面提出培訓目標和具體計劃，為培訓工作的開展提供指導性意見。2、制訂年度培訓計劃。年度培訓計劃既要有培訓計劃系統內主體班次的安排，還要有專題講座、組織調訓、業務研討等安排。年度培訓計劃要盡早發布，便于各部門協調安排參訓人員和安排

45、本部門的培訓計劃。3、了解和掌握各部門的培訓情況。培訓主管部門要定期收集各部門的培訓計劃，了解各培訓項目的培訓內容、時間和場地安排情況，為協調企業整體性的培訓安排打好基礎（五）實現企業培訓資源共享實現資源共享是企業內部開展培訓的優勢所在。一是企業的組織機構設置為資源共享提供了組織基礎。雖然各組織機構的性質和運行機制不同，但相同組織機構間存在許多可以相互借鑒和交流的地方。各組織機構一般都贊同并支持培訓資源的共享。二是將各組織機構的優勢培訓資源向系統內推介，不但有利于企業組織系統內部之間的交流學習，而且可以降低培訓支出和提高培訓效率。1、培訓資源主要包括內、外兩部分。從企業當前對培訓資源的使用情況

46、來看，培訓資源又可以分為即期資源與遠期資源。對培訓資源的有效管理可以確保企業更合理地進行費用的投入與人力資源的開發。適當開發內部培訓資源可以降低課程采購費用，也可以激發員工相互學習、適時總結經驗。企業培訓部門應該在綜合考慮員工能力素質要求與企業目標等方面的基礎上，綜合考慮內、外部資源的搭配。2、內部培訓資源。（1）標準化培訓產品。各種類型的公開培訓教材，具有標準化、資源豐富、費用低廉等優點。使用公開培訓教材也為培訓的開展提供了便利條件，企業可以因時、因勢使用這些教材統一組織培訓，也可以為員工自我學習創造條件。（2）培養企業內部培訓師。企業內部培訓師崗位的設立，不僅可以節省部分培訓支出，也可以作

47、為企業培養后備人才以維系業務發展的重要手段。內部培訓師通常在企業中工作多年，具有豐富的工作經驗和優秀的業績，可以將自己的工作心得與實際問題結合起來，有針對性開展培訓工作。（3）經理人作為培訓資源。經理人主要是通過對下屬的工作進行指導（教練技術）、會議和專題講座三種形式發揮作用。利用經理人作為培訓資源的優勢在于：首先，這樣的培訓更能針對企業的特點進行；其次，經理人的參與會幫助一般員工從管理和經營的角度看待問題，擴展考慮問題的視野；再次，由于員工的廣泛參與，便于加強部門之間的相互了解和溝通；最后，經理人也會通過這樣的機會樹立個人威信。（4）成立員工互助學習小組。員工互助學習小組旨在通過相互交流提升

48、小組成員整體技能水平。它可以隨時隨地根據需要進行，調動參與者的積極性。小組成員可以從更寬闊的視野去分析問題、了解企業整體運作，也可以為崗位輪換等培訓手段的實施做準備。成功的員工互助學習小組也為企業集中精力去轉變培訓職能奠定了基礎。3、外部培訓資源。（1）專業培訓公司。專業培訓公司主要承擔大型公開課和企業內訓課程的設計、開發、實施工作，具有豐富的培訓組織經驗和培訓師資源，所開設的培訓課程可以根據企業需要細分為知識傳播、熱點問題討論與實戰經驗傳授等內容。（2）咨詢公司。以自有資源為主向企業提供服務是咨詢公司有別于一些專業培訓公司的首要特點。經驗豐富的咨詢公司對自己服務過的客戶及其行業有深刻的認識和

49、了解，在這種情況下開展的培訓業務是為企業量身打造的，也能保證培訓的質量。（3）各級院校。企業可以通過多種形式與各級院校合作，包括與院校開設聯合課程，為企業定向培養員工，派出員工到院校脫產學習，對院校的教學計劃提出修改意見，由院校提供長期的以知識傳播型為主的培訓，由院校與企業共同開展案例編撰、企業文化研究等專項課題。（六）建構配套的培訓制度與文化為確保企業培訓項目設計的有效落實，企業應使培訓制度與培訓資源相配套，以盡量避免可能出現的問題，或偏離培訓設計的初衷，使組織培訓發揮最大的作用。對此，一要建立配套制度，規范企業人員培訓流程；二要建立企業培訓檔案，根據培訓檔案組織針對性培訓，避免重復培訓和無

50、效培訓；三要建立培訓獎懲制度和激勵保障體系，把培訓結果與獎懲掛鉤；四要建立培訓時間保證制度，保證企業培訓活動能夠系統化、規范化開展和推進；五要營造良好的培訓文化，建立促進學習與成長的學習型組織。第八章 企業員工培訓的有效性分析一、 培訓有效性評估的方法在制定培訓規劃時，應該將對本次培訓實施中所采用的評估手段進行挑選，包括如何考核培訓的成敗、如何進行中間效果的評估、如何評估培訓結束時受訓者的學習效果、如何考察在工作中的運用情況等。需要注意的是，要選擇合適的方法實施培訓效果評估。培訓評估的方法一般有觀察法、問卷調查法、測試法、情境模擬測試績效考核法、360度考核、前后對照法、時間序列法和收益評價法

51、等。1、觀察法。一般由培訓管理者擔任觀察者，按照事先擬訂的提綱對觀察對象實施觀察。2、問卷調查法。這是評估中最常用到的方法，問卷設計要根據使用的范圍和時機加以調整，最好是開放式問題與封閉式問題相結合。3、測試法。主要用于對知識性和技能型內容的測試。4、情境模擬測試。包括角色扮演和公文筐測試等多種方法，通過在最接近實際工作環境的情境下進行測試而了解受訓者的真實水平。5、績效考核法。收集受訓者的績效資料，對其在受訓前后的一段時間內績效的變化進行考察。6、360度考核。通過被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶對其進行評價，從而使被考核人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的

52、。7、前后對照法。選取兩個條件相似的小組，在培訓前對兩個小組進行測驗，分別得到兩組成績。一個小組施加培訓，一個小組不進行培訓，在培訓結束后，對兩個小組進行測驗，比較兩個小組的測驗成績，看培訓是否對小組起作用。8、時間序列法。在培訓后定期做幾次測量，通過數據對比分析以準確分析培訓效果的轉移程度。9、收益評價法。從經濟角度綜合評價培訓項目的好壞，計算出培訓為企業帶來的經濟收益。二、 培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發揮作用及培訓實現其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言，培訓有效性是指專業素質的

53、提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據培訓目標，可以確定預期的培訓結果；為了衡量預期的培訓結果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培訓流程的最后環節，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們

54、認識到培訓的重要性，就要正確地在企業內部進行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估的作用1、從企業培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業的競爭力、實現企業的戰略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現在七個方面。（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2）考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的不足，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4）發現新

55、的培訓需要，為下一輪的培訓提供重要依據。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發他們參加培訓活動的積極性和創造性。（5）檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓者進行自我檢查，進一步端正態度，從而不斷提高培訓的質量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領導者）對培訓結果的重視，往往也會引起企業其他人員對培訓結果的重視，從而促進企業員工對培訓的積極性。

56、2、從企業戰略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方利益可以進行協調，而從全局看是沒有將公司戰略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現公司目標和員工目標的戰略工具時，培訓和目標之間的聯系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯系經常中斷。這時，培訓成了一種活動而非一項戰略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰略是有很大區別的。用作戰略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰略目標之間的關系應該是對組織戰略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現不支持、不合作的組織管理者之

57、間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現程度。所以，一個置于企業戰略角度下的有效培訓應該不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業戰略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統一的、具有戰略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經成為組織目標的一部分，而不再僅僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰略相互聯結和整合的、系統的、持續改進的過程的角度進行評估。同時，由于培訓投資環境中存在諸多不確定和不可控

58、因素，企業獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數量、內容和結構上的模糊性，容易使企業在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業戰略角度下，才能使內部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進行培訓有效性評估中的困難。第九章 市場薪酬調查分析一、 市場薪酬調查數據的分析方法（一）數據排列法薪酬調查數據的統計分析方法常采用數據排列法。先將調查的同一類數據由高至低排列，再計算出數據排列中的中間數據，即25%點處、中點即50%點處和5%點處，工資水平高的企業應注意55%點處，甚至是90%點的工資水平，工資水平低的企業應注意25%點處的工資水平，一般的企業應注意中點工資水平。（二）頻率分析法如果被調查單位沒有給出某類崗位完整的工資數據