1、 第五章 科學決策的理論與方法 決策是管理者從事管理工作的基礎，在管理過程中，管理者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。 在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤，因此，掌握科學決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎。巨人集團的興衰。史玉柱早先畢業(yè)于浙江大學數(shù)學系，后在深圳大學讀軟科學管理研究生，畢業(yè)后到安徽省統(tǒng)計局工作，因不安于機關平靜的生活，1989年帶著4000元錢及他耗費9個月心血研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)南下深圳，承包下了天津大學深圳科工貿發(fā)展公司電腦電腦部，史玉柱的創(chuàng)業(yè)之路從此開始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次賭注，利用計算機世界先打廣告、后收錢的時

2、間差，用全部的4000元做一個8400元的廣告“M-6401，歷史性的突破”，13天后，來10萬元回報。面對這第一筆利潤，史玉柱索性把其全部變成廣告，四個月后，M-6401為他賺回100萬。后來，史玉柱又潛心研究，研制出了M-6402文字處理軟件軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術，創(chuàng)立了自己的公司珠海巨人新技術公司。 為了進一步拓展市場，史玉柱又下了其第二次賭注，以凡只要訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優(yōu)惠條件，邀來了全國各地200多名電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會，為了這次會議史玉柱把能動用的幾十萬元全部投入進去，錢花光了卻得到了一個全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡網(wǎng)絡。此后，巨人集

3、團取得快速發(fā)展，創(chuàng)出了年發(fā)展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)，史玉柱也一年成為百萬富翁，兩年成為千萬富翁，三年成為億萬富翁史玉柱的成功反映出了民營企業(yè)的一個重要特點： 即民營企業(yè)的成功在于民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機遇、敢于冒險的精神。 兩兩“敗筆敗筆”從輝煌走向低谷從輝煌走向低谷商場如戰(zhàn)場，巨人集團自1993年開始走下坡路。隨著西方國家向中國出口計算機浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等國際電腦公司開始圍剿中國的電腦公司，電腦業(yè)于1993年走入低谷，史玉柱的老本行受到重創(chuàng)。在這種情況下，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路，決定進入房地產(chǎn)

4、領域和生物工程領域。但是進入這兩個領域恰恰成為史玉柱的兩個敗筆。 進入房地產(chǎn)領域主要是開發(fā)建造巨人大廈，起初，史玉柱是打算蓋一個18 層的辦公用樓。后來有人建議巨人集團已經(jīng)有1億元的資產(chǎn)規(guī)模，理應建個規(guī)模更大的大廈，于是由原來的18層增至38層，后來當?shù)卣囊恍╊I導建議巨人集團為珠海建一座標志性大廈，因此，巨人大廈又由原來的38層改至54層、64層，最后決定蓋個70層的大廈，預算也因此從2億元增至12億元。對于這個房產(chǎn)開發(fā)項目，我們先不看其后果，先分析一下其決策過程。建樓方案的一改再改完全是史玉柱一人決定的，這種具有浪漫主義色彩的投資決策過程根源在于巨人集團過于集中的決策機制。在巨人集團的股

5、權結構中，90%的股權由史玉柱個人持有，他不僅擁有所有權也擁有經(jīng)營權，這樣，其他人就很難干預其作出的決策。這種不足造成了這個非理性決策，反映出了民營企業(yè)的特點之二：由于民營企業(yè)創(chuàng)始人在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關重大，該創(chuàng)始人往往在公司中處于獨一無二的地位，他的素質直接決定著企業(yè)興衰，當企業(yè)規(guī)模做大后，這種過于集中的決策機制往往使企業(yè)處于危險境地。巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。稍微懂點經(jīng)濟的人都知道，房地產(chǎn)必須有

6、金融資本作后盾，可史玉柱竟將銀行擱置一邊。后來，由于資金的不足，巨人大廈能如期完工，已買樓花的人要求退款并賠償，巨人集團無錢賠償，成為了巨人財務危機的導火索。 進入生物工程領域是史玉柱的第二敗筆。對巨人集團來說，生物工程是一個完全陌生的領域，在對這個市場的開拓中，由于不了解該領域的消費者特性，尤其是不熟悉這一新領域的資金運作和營銷策略，巨人集團越陷越深。雖然1994年至1996年，巨人集團在保健品方面異軍突起，但整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權債務相抵凈虧5000萬元。生物工程領域萎縮的一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進入房地產(chǎn)和生物工程領域之前，史玉柱曾設想了一個絕紗的財務運作機制：

7、先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤后過來支持巨人大廈。但是，實際的運作出現(xiàn)了偏差，由于巨人大廈預算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結果是巨人大廈沒能撐起，反例賠進了生物工程。 巨人集團在生物工程方面的虧損主要集中在其下屬子公司康元公司的虧損，房地產(chǎn)領域的虧損也主要集中在其下屬公司巨人大廈公司的虧損。那么，為什以這兩個子公司的虧損卻拖垮了整個集團呢?原因在于巨人集團對這兩個子公司沒有建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。比如，史玉柱作為巨人集團的總裁，同時也兼任全資子公司巨人大廈公司的總裁。這樣，一旦巨人大廈陷入危機，

8、整個集團也被拖入深淵。而康元公司名為有限責任公司，但由于改制進沒有及時進行債權債務清盤，而是順沿了以前的財務關務。這種改制的不徹底使得有限責任制度不能發(fā)揮其應有的功效，也使得康元公司得以拖垮整個集團。這又反映出了民營企業(yè)特點之五：民營企業(yè)在組織機構上往往缺乏遠見，更多地表現(xiàn)為家族式企業(yè)，這種非現(xiàn)代企業(yè)制度不能適應現(xiàn)代經(jīng)濟的要求。 關于決策方法的案例拿鐵咖啡 19（普通） 23（中） 26（大） 卡布奇諾 19（普通） 23（中） 26（大） 摩卡咖啡 23（普通） 26（中） 29（大） 美式咖啡 16（普通） 19（中） 23（大） 焦糖馬奇朵 24（普通） 27（中） 30（大） 熱飲：

9、花茶 12（普通） 15（中） 18（大） 熱巧克力 14（普通） 17（中） 20（大） 熱牛奶 12（普通） 14（中） 16（大） 小杯容量是8盎司（240ml)，中杯容量是12盎司(360ML)，大杯容量是16盎司(480 ml)麥當勞可口可樂 （小杯/中杯/大杯） 3.5元/4.5元/5.5元 雪碧 同上 芬達 同上 一、實際工作中存在的問題在實際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個人信息的個人決策。基于個人信息的個人決策的特點是：決策速度快、責任清楚、依賴個人信息。在組織創(chuàng)業(yè)初期，基于個人信息的個人決策具有較大的優(yōu)勢，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現(xiàn)了許多以前所沒有

10、遇到過的新問題，面對這些新問題，若仍采用基于個人信息的個人決策方式，就會產(chǎn)生比較多的決策失誤。典型的問題決策速度緩慢：一個人的精力是有限的，面對大量需要決策的問題時，整體決策速度大為下降。決策失誤增多：一旦加快決策的速度，由于沒有時間進行慎重的思考，伴隨著快速決策導致的結果是決策失誤的增多。問題在于：組織目標不清、職責不明問題在于：組織目標不清、職責不明通常的對策加快決策速度措施加快決策速度措施 下放權力 制度化避免決策失誤的措避免決策失誤的措施施 集體決策 多方論證結果結果 失控 協(xié)調工作量大增 遲遲不能決策 無人負責結論組織決策效率與效益的的提高，是一項系統(tǒng)工程。要提高組織決策的效率與效益

11、，必須明確組織的目標和每一個崗位的職責，并改變基于個人信息的個人決策方法。關鍵在于掌握科學決策的理論與方法二、科學決策理論的基本觀科學決策理論的基本觀點點 決策理論認為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。決策要有明確的目的決策要有明確的目的 決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標。沒有目標就無沒有目標就無從決策，沒有問題則無需決策從決策，沒有問題則無需決策。 在決策時：要解決的問題必須十分明確，要達到的目標必須有一定標準可資衡量比較。示例怎樣才能學好管理？怎樣才能成為一名合格的管理者？本學期管理學課程要取得90分以上該怎么辦？我該讀些什么書？怎

12、樣才能實現(xiàn)年利潤在現(xiàn)有基礎上翻一番。決策要有若干可行的備擇方案決策要有若干可行的備擇方案一個方案無從比較其優(yōu)劣，也無選擇的余地。 “多方案抉擇”是科學決策的重要原則決策要進行方案的分析比決策要進行方案的分析比較較 每個可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面 必須對每個備擇方案進行綜合的分析與評價，以比較各方案的優(yōu)劣。決策結果是選擇滿意的方案。決策結果是選擇滿意的方案。 最優(yōu)方案既不經(jīng)濟又不可行 科學決策遵循的是滿意原則 滿意方案滿意方案：在諸多方案中，在現(xiàn)實條件下，能夠使主要目標得以實現(xiàn)，其它次要目標也足夠好的合理方案。決策是一個分析判斷過程。決策是一個分析判斷過程。 決策有一定的程序和規(guī)則

13、，但它又受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。 對同一個問題不同的人有不同的決對同一個問題不同的人有不同的決策結果，是正常的現(xiàn)象。策結果，是正常的現(xiàn)象。 管理者要作出科學的決策，就必須不斷提高自己的決策能力。6 6、決策是管理者從事管理、決策是管理者從事管理工作的基礎工作的基礎 決策是管理者從事管理工作的基礎，是衡量管理者水平高低的重要標志之一，在管理活動中具有重要的地位與作用。決策貫穿于管理過程始終決策正確與否直接關系到組織的生存與發(fā)展決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志 決策是一項創(chuàng)造性的思維活動，體現(xiàn)了高度的科學性和藝術性。【思考題】如何才能提高自己的決策能力？有效的決策取決于三個方面：

14、一是具有有關科學決策原理、概念和方法的堅實知識； 二是收集、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能； 三是經(jīng)受風險和承擔決策中某些不確定因素的心理素質。三、科學的決策機制決策的科學性主要體現(xiàn)在決策過程的理性化和決策方法的科學化上。決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學的決策過程有關。思考題決策的起點是什么？（一）、理性決策過程決策的目的或是為了解決某一問題，或是為了達到某一目標。因此，決策的起點是存在某個需要解決的問題。所謂問題是指實際狀況與應有狀況之間的差異。 判斷問題判斷問題認識和分析問題認識和分析問題認識和分析問題是決策過程中最為重要也認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。是最為

15、困難的環(huán)節(jié)。重要是因為問題不清，無從決策，問題找重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。錯，一錯百錯。困難是因為真正的問題常常為眾多的表象困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能找到真正的問題。找到真正的問題。 思考題怎樣才能正確地判斷問題呢？ 利用以下的思維方式，管理者對問題的觀察會更加細致和全面：首先確定是否存在問題？-比較差異這一問題是否需要解決？-是否嚴重確定問題出在何處？-進行初步調查明確真正的問題及其可能的原因。 -進行深入調查確定決策目標確定決策目標決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出

16、這個問題能不能解決。有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時決策過程就到此結束。如果問題在管理人員的有效控制范圍之內，問題是能夠加以解決的，則要確定應當解決到什么程度，明確預期的結果是什么，也就是要明確決策目標。決策目標決策目標是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預測，所能希望得到的結果。同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會崐大不相同。目標的確定原則：目標的確定原則：l經(jīng)過調查和研究，掌握系統(tǒng)準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實，確定最高目標。l根據(jù)對組織總目標及各種目標的綜合平衡，確定最低目標。l結合組織的價值準則和決策者的價值觀確定最終目標。擬定可供選擇的行動方案擬

17、定可供選擇的行動方案 方案擬訂原則方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力分析評價各行動方案分析評價各行動方案首先要建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則；按決策準則對各個方案進行評價打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案；比較各方案利弊；綜合評價，提出候選方案。示例選擇滿意方案并付諸實施選擇滿意方案并付諸實施 【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ 在抉擇時要

18、注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時，應允許不作任何選擇。任何方案均有風險決策：在理性分析基礎上根據(jù)直覺作出最終選擇。決策：在理性分析基礎上根據(jù)直覺作出最終選擇。決策的程序決策的程序提出問題，識別機會提出問題，識別機會明確目標明確目標擬定方案擬定方案方案方案1方案方案2-反饋反饋評估評估決策決策實施實施決策程序示意圖監(jiān)督監(jiān)督【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學的程序進行決策并不能夠保證決策結果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進行決策。(二）集體決

19、策與基于群體信息的決策基于群體信息的決策不等于集體決策。集體決策可以集思廣議，但卻無人對結果負責，導致的結果是不負責任。一個委員會通常由這樣一群人組成：他們各自一事不做，使起來決定不做一事。最好的委員會有成員三名，其中二名在出差。正確的決策方式是基于群體信息的個人決策。思考題如何才能使決策基于群體信息？決策者要有自知自明。智者千慮，必有一失。建立專家顧問團，拿錢買意見和信息。建立法人治理結構，以制度保證重大決策必須基于群體信息。法人治理結構的建立法人治理結構的建立所有權、決策權、管理權、監(jiān)督權四權分離所有權、決策權、管理權、監(jiān)督權四權分離股東（擁有所有權）： 多元化董事會（受托經(jīng)營）： 社會化

20、+專家化總經(jīng)理（授權管理）： 職業(yè)化監(jiān)事會（受托監(jiān)控）： 專業(yè)化總結決策是一項集高度科學性和藝術性于一體的活動。科學的決策必須依據(jù)一定的科學決策程序與方法。決策的正確性則不僅于科學的決策過程有關，而且與所基于的信息有關。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息。決策的制約因素理性的決策有限的環(huán)境因素非完全的信息時間與成本的制約人的能力行動方案的可接受性有關競爭對手信息的有限性有限的技術因素組織目標四、決策的類型四、決策的類型長期決策長期決策短期決策短期決策決策的重要性決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策業(yè)務決策決策的類型決策的類型決策的時間決策的時間決策主體決策主體決策起

21、點決策起點決策涉及的問題決策涉及的問題 確定型決策確定型決策 風險型決策風險型決策 不確定型決策不確定型決策 集體決策集體決策個人決策個人決策跟蹤決策跟蹤決策初始決策初始決策戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策戰(zhàn)略決策：影響組織活動的方向和內容，具有方向性、長期性、全局性、根本性。 戰(zhàn)術決策：戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中在組織內貫徹的具體決策。 業(yè)務決策：日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。個人決策與群體決策群體決策的優(yōu)點更完整的信息更多的方案提高合理性加強聯(lián)系調動積極性結果的可接受性 n群體決策的缺點消耗時間、效率低少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力（從眾）責任不清程序性決策與非程序性決策程序性決策：按預先規(guī)定的

22、程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題。又稱重復性決策、定型化決策或常規(guī)決策。非程序性決策：解決不經(jīng)常重復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。又稱一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。 程序性決策與非程序性決策最高層最低層組織的層次問題的性質決策的性質結構性的非結構性的非程序性決策程序性決策確定型決策、風險型決策、非確定型決策確定型決策：指在穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每一備選方案都只有一種確定無疑的結果。 風險型決策：指方案的實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），每種情況下的后果（效益）和出現(xiàn)的可能性（概率）是可以確定的。 非確定型決策：指在不穩(wěn)定條件

23、下進行的決策。方案實施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來的后果和發(fā)生的可能性均不確定。五五. .決策方法決策方法管理者應為進行正確決策而學會一整套的專門技巧。決策技術由具體的方法組成，其中包括診斷技術、對策技術、線性規(guī)劃、系統(tǒng)模擬等。從總體上來說，決策方法可歸納為三類：第一類是主觀決策方法。決策者根據(jù)已知的情況和現(xiàn)有資料，直接利用個人的知識、經(jīng)驗和組織規(guī)章進行決策。這一類中包括程序化決策方法、適應性崐決策方法、創(chuàng)造性決策方法等。主觀決策方法簡單易行、經(jīng)濟方便，日常生活中大量的決策采用的是主觀決策法。1.主觀決策法主觀決策法（1）德爾菲法）德爾菲法 請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見，決策者將各專家

24、請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。案。（2）興腦風暴法）興腦風暴法將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。的條件下，敞開思路，暢所欲言。原則：原則：獨立思考，開闊思路，不重復別人的意見獨立思考，開闊思路，不重復別人的意見意見建議越多越好，不受限制意見建議越多越好，不受限制對別人的意見不作任何評價對別人的意見不作任何評價可以補充和完善已有的意見可以補充和完善已有的意見第二類是定

25、量化決策方法。 它的核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，通過建立數(shù)學模型，通過計算求得答案，以此供決策者決策參考。其中包括線性規(guī)劃、決策樹法、期望值法等。定量決策方法在條件具備時一般較客觀、準確性高，便于采用計算機輔助計算，并進行多方案選優(yōu)。1、確定型決策方法、確定型決策方法線性規(guī)劃方法：線性規(guī)劃方法：用于解決兩類問題：用于解決兩類問題：資源一定的條件下，力求完成更多的任務，取得資源一定的條件下，力求完成更多的任務，取得好的經(jīng)濟效益。好的經(jīng)濟效益。任務一定的條件下，力求資源節(jié)省。任務一定的條件下，力求資源節(jié)省。線性規(guī)劃線性規(guī)劃是一種解決約束最優(yōu)化問題的方法線性規(guī)劃問題的特征：

26、 目標，即所達到的最優(yōu)結果 約束條件，即對所能產(chǎn)生結果的限制解決線性規(guī)劃問題的三個步驟： 建立模型 問題求解 敏感性分析線性規(guī)劃問題及其數(shù)學模型例生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，如何安排生產(chǎn)？產(chǎn)品產(chǎn)品資源約束設備原材料原材料8臺時16kg12kg獲利線性規(guī)劃問題及其數(shù)學模型（）解：設x， x分別表示兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量設備的臺時約束： x 2x 原材料的約束： x 原材料的約束： x非負約束： x ，x目標函數(shù)：max= 2x 3x本量利分析（一）成本性態(tài)v固定成本v變動成本變動成本是指在一定的相關范圍內，成本總額隨著業(yè)務量的增減變化成正比例增減變化，而單位變動成本不受業(yè)務量變化的影響。具有此類特點的費用項目有：直接

27、材料、直接人工等固定成本是指在一定的相關范圍內，成本總額與業(yè)務量增減變化沒有直接聯(lián)系的成本。具有此類特點的費用項目有固定資產(chǎn)的折舊費、租賃費、保險費等 研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關系的一種數(shù)量分析方法。的函數(shù)關系的一種數(shù)量分析方法。盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法 概念：固定成本（F） 變動成本（Cv）產(chǎn)品單價（P）產(chǎn)品銷售量（Q）企業(yè)利潤（）盈虧平衡產(chǎn)量（ Q0） Q0PFQ0Cv邊際貢獻邊際貢獻（PCv） QP F - QCv本量利分析（二）本量利分析的基本模式v邊際貢獻v邊際貢獻率v變動成本率邊際貢獻是指產(chǎn)品的銷售收入彌補變動成本后的余

28、額，亦稱貢獻毛益、邊際利潤，反映了產(chǎn)品的創(chuàng)利能力。單位邊際貢獻=銷售單價-單位變動成本=p-b ；邊際貢獻總額=產(chǎn)品銷售收入總額-變動成本總額=(p-b)x 變動成本率也稱為補償率，是變動成本占銷售收入的比率。 變動成本率=單位變動成本/單價 = 變動成本總額/銷售收入總額=1-邊際貢獻率 ；變動成本率與邊際貢獻率之間是一種互補的關系，產(chǎn)品的變動成本率高，則邊際貢獻率低，創(chuàng)利能力小；反之，產(chǎn)品的變動成本率低，則邊際貢獻率高，創(chuàng)利能力高邊際貢獻率是指邊際貢獻與銷售收入之比，即每一元銷售收入中邊際貢獻所占的比重，是用相對數(shù)反映企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)利能力。邊際貢獻率=單位邊際貢獻/銷售單價 或 =邊際貢獻總

29、額/銷售收入總額 本量利分析（三）損益的平衡分析v損益平衡點的計算方法v單一產(chǎn)品v多品種產(chǎn)品v損益平衡點圖示法損益平衡分析亦稱保本分析，是研究企業(yè)處于損益平衡狀態(tài)時的成本、業(yè)務量和利潤之間的 關系，主要是確定損益平衡點（保本點）的銷售量或銷售金額 損益平衡點的確定既可以利用公式計算得到，也可以通過作圖方法來確定。損益平衡點圖示法是在直角坐標系中表明銷售產(chǎn)品成本、銷售量與利潤三者之間的關系，據(jù)此確定損益平衡點 盈虧平衡分析法產(chǎn)銷量Q費用與收入0固定成本F生產(chǎn)成本F+Cv銷售收入PQ多品種量本利分析S0=F/(1-Cv/P)S0盈虧平衡點的銷售額；1-Cv/P邊際貢獻率。上式還可表示成：s0=F/

30、cmcm加權平均邊際貢獻率。1、計算各種產(chǎn)品的邊際貢獻率。2、計算各種產(chǎn)品的銷售比重。其公式為：某種產(chǎn)品銷售比重該種產(chǎn)品銷售收入各種產(chǎn)品銷售收入合計（4）多品種生產(chǎn)經(jīng)營的量本利分析例：某企業(yè)同時生產(chǎn)三種商品，多種商品有關資料如下表所示。設企業(yè)的年固定成本為87.7萬元，求盈虧平衡點的銷售額。項目ABC合計售價（元/件）24126單位變動成本（元）187.22.4單位邊際貢獻（元）64.83.6邊際貢獻率（%）254060銷售輛（萬件）996銷售額（萬元）21610836360總邊際貢獻（萬元）5443.221.6118.8商品本量利分析（四）目標利潤的預測與分析（1）v利潤的預測預計利潤=銷售

31、單價銷售量單位變動成本銷售量固定成本總額=單位邊際貢獻銷售量固定成本總額=邊際貢獻總額-固定成本總額=邊際貢獻率銷售收入固定成本總額 目標銷售量=(固定成本總額目標利潤)/(單價單位變動成本)=(固定成本總額目標利潤)/單位邊際貢獻v實現(xiàn)目標利潤的銷售量本量利分析（五）目標利潤的預測與分析（2）v實現(xiàn)目標利潤的單價 在其他條件確定的情況下，實現(xiàn)目標利潤的單位變動成本計算如下單位變動成本=（銷售額固定成本總額目標利潤）/銷售量 =單價（固定成本總額目標利潤）/銷售量=單價單位邊際貢獻固定成本總額=銷售額變動成本總額目標利潤=邊際貢獻總額目標利潤=單位邊際貢獻銷售量目標利潤v實現(xiàn)目標利潤的成本水平

32、在其他條件確定的情況下，實現(xiàn)目標利潤的單價可計算如下單價=（變動成本總額固定成本總額目標利潤）/ 銷售量 = 單位變動成本（固定成本總額目標利潤）/銷售量= 單位變動成本單位邊際貢獻定價決策完全成本加成定價法完全成本加成定價法變動成本加成定價法變動成本加成定價法特殊訂貨的定價決策特殊訂貨的定價決策產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價=預計預計單位完全成本單位完全成本（1+利潤加成率）利潤加成率） 產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價=產(chǎn)品產(chǎn)品單位變動成本單位變動成本/（1邊際貢獻率）邊際貢獻率） 只要特殊訂貨能給企業(yè)帶來邊際貢獻，該批訂貨就只要特殊訂貨能給企業(yè)帶來邊際貢獻，該批訂貨就可以接受可以接受 新產(chǎn)品生產(chǎn)決策虧損產(chǎn)品應否停產(chǎn)決

33、策此類決策主要采用邊際貢獻法或差量分析法 如果某產(chǎn)品的邊際貢獻為正數(shù)，但無法彌補其應承擔的固定成本，利潤為負數(shù)，這樣的虧損產(chǎn)品就不應該停產(chǎn) 如果某產(chǎn)品的邊際貢獻為負數(shù)，這類產(chǎn)品必須停產(chǎn)，以減少企業(yè)的虧損數(shù) 虧損產(chǎn)品應否停產(chǎn)決策可采用邊際貢獻分析法進行 判斷企業(yè)經(jīng)營狀況：安全余額，即是即銷售量減去盈虧平衡點的銷售量。安全系數(shù)=安全余額/銷售額安全系數(shù)越大，說明企業(yè)盈利水平越高。經(jīng)營安全率 3025301525101510經(jīng)營狀況好較好不太好要警惕危險v企業(yè)經(jīng)營狀況表用樹狀圖來描述各種方案在不同自用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望

34、收益從而作出決策的方法。期望收益從而作出決策的方法。2、風險型決策方法、風險型決策方法 期望值決策法期望值決策法計算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，計算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。判斷方案的優(yōu)劣。 決策樹法：決策樹法：n風險決策是決策者對客觀情況不確定，但知道各事件發(fā)生的概率n決策者一般用最大期望收益作為決策準則（EMV）風險決策010203040 事件 Ej Pj策略 Si0.10.20.40.20.1EMV000000010-10505050504420-20401001001007630-3030901501508440-40208014020080決策樹方法決策樹法舉例

35、 某公司有兩種可行的擴大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一個方案是新建一個大廠，預計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；另一方案是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利60萬元，銷路不好時仍可獲利30萬元。假設市場預測結果顯示，此種產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。請用決策樹法選擇最佳方案。決策樹舉例銷路好P10.7決策點方案枝狀態(tài)枝12銷路好P10.7銷路差P20.3銷路差P20.3損益值100萬元-20萬元60萬元30萬元-30萬元-20萬元6451方案1的預期凈收益：64-3034（萬元）方案2的預期凈收益：51-2031（萬元）先先 建建 小小 車車

36、間間 后后 擴擴 建建 方方 案案自自然然 狀狀 態(tài)態(tài)建建 大大車車 間間建建 小小車車 間間 前前 三三 年年 后后 七七 年年銷銷 路路 好好1 0 04 04 01 0 0銷銷 路路 差差-2 01 01 0-2 0123456789101112建大車間建大車間建小車間建小車間先建小車先建小車間后擴建間后擴建0.70.30.70.70.30.30.91110.90.90.90.10.10.1100100-20-20101040-20101040擴建不擴建0.1后悔值準則：后悔值準則： 計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值并列出后悔值計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值并列出后悔值表，找出每一

37、方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，表，找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中最小值，其所對應的方案為合理方案。取其中最小值，其所對應的方案為合理方案。3、不確定型決策方法、不確定型決策方法樂觀準則樂觀準則：大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應的方案即為合理方案。最大損益值，取其中大者，所對應的方案即為合理方案。悲觀準則悲觀準則：小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應的方案即為合理方案。小損益值，取其中大者所對應的方案即為合理方案。不

38、確定型決策問題引例：某公司現(xiàn)需對某新產(chǎn)品生產(chǎn)批量作出決策方案。產(chǎn)品的基本情況見下表： -6-25302010S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（需求量小）N1（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案最大最小準則瓦德決策原則瓦德決策原則(min max)-6-25302010S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（需求量小）N1（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案Max min-6-25最大最大準則 -6-25302010S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（需求量小）N1（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案Max max302010瓦德決策原則瓦德決

39、策原則(maxmax)等可能準則拉普雷斯決策原則拉普雷斯決策原則(平均法平均法)-6-25302010S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（1/2）（需求量小）N1（1/2）（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案收益期望1297.5后侮值原則后侮值原則沙威治決策原則：沙威治決策原則： (后悔矩陣，后悔矩陣，min max) 117001020S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（需求量小）N1（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案 1110 -min20max樂觀系數(shù)準則準則選用：準則選用：CV=(a) max + (1-a) min -6-25302010S1（大

40、批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（需求量小）N1（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案 a=0.719.213.4 8.5不確定性決策：決策矩陣 事件 Ej策略 Si01020304000000010-105050505020-204010010010030-30309015015040-402080140200設產(chǎn)品價格5元,單位成本1元不確定性決策：悲觀主義準則 事件 Ej 策略 Si 0 10 20 30 40 min 0 0 0 0 0 0 0 10 -10 50 50 50 50 -10 20 -20 40 100 100 100 -20 30 -30 30 90 150 150 -30 40 -40 20 80 140 200 -40 不確定性決策：樂觀主義準則 事件 Ej 策略 Si 0 10 20 30 40 max 0 0 0 0 0 0 0 10 -10 50 50 50 50 50 20 -20 40 100 100 100 100 30 -30 30 90 150 150 150 40 -40 20 80 140 200 200 不確定性決策：等可能性準則 事件 Ej 策略