1、聯合利華聯合利華的的主講人主講人 鄧丹梅鄧丹梅協和學院協和學院20102010級工商管理（級工商管理（2 2）班）班小組成員小組成員簡述集中化戰略簡述集中化戰略認識聯合利華認識聯合利華聯合利華的集中化戰略聯合利華的集中化戰略向聯合利華學習向聯合利華學習聯合利華的環境分析聯合利華的環境分析 又叫專一化戰略又叫專一化戰略 將企業的經營活動集中于某一特定的購買群將企業的經營活動集中于某一特定的購買群 體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為 這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效 率的服務來建立競爭優勢

2、的一種戰略率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求低成本低成本優勢優勢的的和在細分市場中尋求和在細分市場中尋求差異化差異化的的。 與其他幾個戰略的最大不同在于，集中化戰略與其他幾個戰略的最大不同在于，集中化戰略把注意力集中于整體市場的一個狹窄部分，而其他戰略則以把注意力集中于整體市場的一個狹窄部分，而其他戰略則以廣大的市場為目標。廣大的市場為目標。戰略選擇與制定的基礎戰略選擇與制定的基礎：想要成功實施集中化戰略的想要成功實施集中化戰略的在于是否能夠比競爭對手更在于是否能夠比競爭對手更好、更有效地服務于某一好、更有效地服務于某

3、一小市場小市場的購買者。因而的購買者。因而企業因具備以下企業因具備以下：1.服務于小市場的服務于小市場的成本成本比競爭對手更低；比競爭對手更低；2.能夠給小市場的購買能夠給小市場的購買者提供給他們認為者提供給他們認為更好更好的東西。的東西。 戰略利益及風險戰略利益及風險 避開了在大市場內與競爭避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強來說，集中化戰略可以增強他們相對的競爭優勢。他們相對的競爭優勢。 即使對于大企業來說，采即使對于大企業來說，采 用集

4、中化戰略也能避免與競用集中化戰略也能避免與競 爭對手正面沖突，是企業處爭對手正面沖突，是企業處 于一個競爭的緩沖地帶。于一個競爭的緩沖地帶。 競爭對手可能會進入企業競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取優選定的細分市場，并采取優于企業的更集中化戰略。于企業的更集中化戰略。 狹窄的市場中顧客需求可狹窄的市場中顧客需求可能會與大市場中一般顧客需能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰略的求趨同，此時集中化戰略的優勢就會被削弱或消失。優勢就會被削弱或消失。 企業選擇的細分市場非常企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分爭廠商蜂擁而入，瓜

5、分細分市場的利潤。市場的利潤。利益利益風險風險認識聯合利華 19291929年，英國年，英國LeverLever公司與荷蘭公司與荷蘭Margarine Margarine UnieUnie公司簽訂公司簽訂協議，組建協議，組建Unilever (Unilever (聯合利華聯合利華) ) 公司。經過公司。經過8080年的發展，年的發展，聯合利華公司已經成為了世界上最大的日用消費品公司之聯合利華公司已經成為了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球擁有超過一，在全球擁有超過171,000171,000名雇員。名雇員。20112011財政年度，公財政年度，公司全年銷售額約司全年銷售額約465465億歐

6、元。億歐元。 聯合利華的聯合利華的400400多個品牌的產品暢銷全球多個品牌的產品暢銷全球190190多個國家和地多個國家和地區，每天有區，每天有2020億消費者在世界各地使用聯合利華的產品，億消費者在世界各地使用聯合利華的產品，每年全球的消費者共購買每年全球的消費者共購買17001700億件聯合利華的產品。億件聯合利華的產品。 聯合利華在前沿研發領域每年投資超過聯合利華在前沿研發領域每年投資超過1010億歐元。設立于億歐元。設立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發中心。我英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發中心。我們在六大洲擁有們在六大洲擁有270270個生產基地。個生產基地。

7、聯合利華在中國聯合利華在中國 早在二十世紀三十年代，聯合利華的前身利華兄弟公早在二十世紀三十年代，聯合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設的中國肥皂有限公司生產的司在上海投資開設的中國肥皂有限公司生產的“力士力士”香香皂、皂、“傘傘”牌肥皂等產品因品質優良成為中國市場的暢銷牌肥皂等產品因品質優良成為中國市場的暢銷貨。貨。19861986年聯合利華重返上海，第一家合資企業上海利華年聯合利華重返上海，第一家合資企業上海利華有限公司繼續生產有限公司繼續生產“力士力士”香皂。至今香皂。至今“力士力士”是中國銷是中國銷量第一的香皂。量第一的香皂。1986199919861999年期間，聯合利華在華已投資

8、年期間，聯合利華在華已投資八億美元，八億美元，引進一百多項先進的，引進一百多項先進的專利技術。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、專利技術。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產品，使得在中國貼有聯合利華標簽的食品等三個系列的產品，使得在中國貼有聯合利華標簽的產品種類已經可供開設一家很象樣的商店，并且聯系著人產品種類已經可供開設一家很象樣的商店，并且聯系著人們日常生活的各個方面。們日常生活的各個方面。 家庭護理用品家庭護理用品 我們的家庭護理用品的作用不僅僅是洗衣、清

9、我們的家庭護理用品的作用不僅僅是洗衣、清潔，更重要的是幫助你享受更加完美的生活。潔，更重要的是幫助你享受更加完美的生活。 個人護理用品個人護理用品 從香波到香皂，從沐浴露到護膚乳，我們的個從香波到香皂，從沐浴露到護膚乳，我們的個 人護理用品系列使您神采煥發，享受生活每一天。人護理用品系列使您神采煥發，享受生活每一天。食品食品 我們熱衷于了解人們對美食的需求，愛好，并實我們熱衷于了解人們對美食的需求，愛好，并實 現它們，使其成為人們生活中值得信賴的一部分。現它們，使其成為人們生活中值得信賴的一部分。聯合利華飲食策劃聯合利華飲食策劃 我們是世界頂尖的餐飲解決方案提供者之一。我們是世界頂尖的餐飲解決

10、方案提供者之一。我們研究美食，從而為世界帶來美食；我們研究我們研究美食，從而為世界帶來美食；我們研究食客，從而滿足食客對于美食的渴望。我們引領食客，從而滿足食客對于美食的渴望。我們引領餐飲潮流，我們享受美食相伴的完美生活。餐飲潮流，我們享受美食相伴的完美生活。環境分析環境分析1、外部環境分析、外部環境分析2、內部環境分析、內部環境分析環境分析-外部環境分析政治法律環境1技術環境2社會文化環境3經濟環境分析4PEST分析（）政治法律環境政治法律環境1、社會主義新農建設為日化行業社會主義新農建設為日化行業帶來商機帶來商機2、取消了護膚護發用品的消費稅取消了護膚護發用品的消費稅3、國家不斷出臺規劃相

11、關國家不斷出臺規劃相關支持本支持本土企業發展的政策土企業發展的政策PEST分析（二）（二）技術環境技術環境1、追求可持續發展是技術創新的源追求可持續發展是技術創新的源泉，而環保節能也推動了聯合利華泉，而環保節能也推動了聯合利華進行技術創新，這些創新技能提高進行技術創新，這些創新技能提高利潤，也能增加收入。利潤，也能增加收入。2、聯合利華加入了哥本哈根氣候聯合利華加入了哥本哈根氣候變化框架條約，制訂了變化框架條約，制訂了2012年全年全球減碳足跡的指標，并表示將會及球減碳足跡的指標，并表示將會及時公布階段性減碳的結果時公布階段性減碳的結果。PEST分析（三）（三）社會文化環境社會文化環境1、中國

12、日化產品結構從基本消中國日化產品結構從基本消費向個性化消費轉變費向個性化消費轉變2、中國日化市場將從以城市并中國日化市場將從以城市并重轉變重轉變3、聯合利華公益在中國的企業聯合利華公益在中國的企業形象良好形象良好PEST分析（四）（四）經濟環境分析經濟環境分析1、中國人口眾多以及人民消費水中國人口眾多以及人民消費水平迅速提高潛力巨大平迅速提高潛力巨大2、中國化妝品銷售以年均中國化妝品銷售以年均23.8%的速度增長的速度增長3、原材料價格上升原材料價格上升環境分析-內部環境分析聯合利華的聯合利華的SWOTSWOT分析分析 優勢優勢-S-S1.1.豐富的經驗和技術豐富的經驗和技術2.2.企業品牌企

13、業品牌 3.3.企業形象企業形象4.4.人力資源人力資源劣勢劣勢-W-W1.1.管理模式管理模式2.2.經營成本經營成本3.3.品牌認知度差品牌認知度差4.4.產品缺乏創新產品缺乏創新機會機會-O-O1.1.漢高退出中國市場漢高退出中國市場2.2.金融危機的影響金融危機的影響3.3.中草藥、天然產品越來越中草藥、天然產品越來越受青睞；男性產品的缺失受青睞；男性產品的缺失SOSO戰略戰略1.1.提高市場的占有率（提高市場的占有率（S1O1S1O1）2.2.收購其它公司（收購其它公司（S1O2S1O2） 3.3.開發新的市場（開發新的市場（S1O3S1O3）WOWO戰略戰略1.1.穩定企業內部管理

14、（穩定企業內部管理（W102W102）2.2.調整產品價格（調整產品價格（W202W202） 3.3.推出新產品（推出新產品（W4O3W4O3）威脅威脅-T-T1.1.強有力的競爭者強有力的競爭者2.2.國家出臺相關支持本土企國家出臺相關支持本土企業發展的政策業發展的政策 3.3.本土企業的發展本土企業的發展STST戰略戰略1.1.投入研發，提高自我技術投入研發，提高自我技術水平，加強營銷策路水平，加強營銷策路（S1O1O3S1O1O3） 2.2.提高企業的公益形象，作提高企業的公益形象，作好政府公關（好政府公關（S3O2S3O2） WTWT戰略戰略1.1.改進成本控制管（改進成本控制管（W2

15、O1O3W2O1O3）2.2.研發新產品（研發新產品（W4O1O3W4O1O3） 3.3.增強顧客品牌認知度增強顧客品牌認知度（W3O3W3O3）利用豐富的經驗和技術優勢，著力開發洗滌用品，借著漢高退出中國市場的契機，占領洗滌市場，在技術和營銷上雙管齊下，提高銷售額；金融危機使得很多企業處于危機狀態，這個時候可以適時進行收購計劃，但不能盲目收購，需要有針對性的收購對企業經營有利的公司，比如擴大企業線下實力等，通過收購（就是企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化）以此加強自己的企業資源；聯合利華還應該利用其在上海新開的研究所，不斷研發新產品，提高自己的研發能力，

16、研發的產品可以以中草藥、天然成分為主，還可以拓寬男性產品市場，以彌補男性產品市場的產品缺失。SO戰略（優勢機會戰略）戰略（優勢機會戰略）WO戰略（劣勢機會戰略）利用人事變動，對聯合利華內部結構進行整合，在全球實施整體瘦身行動。 一、是品牌層面瘦身，從其2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在中國推廣還不到20個。 二、是產品層面瘦身，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰淇淋等優勢系列。 三、是企業組織架構瘦身，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。 四、是總成本領先，將生產基地移到其他相對便宜地區。同時

17、在此期間對員工進行培訓，已修煉企業員工內功，加大研發力度，確定定位，隨時準備出擊，搶占市場；在經濟衰退中，人們會取消或者推遲一些大額消費，這樣他們手中就會有更充裕的錢購買日常用品，而且產品的成本也在不斷提高，因此聯合利華可以順勢調整產品價格；不斷拓寬產品種類，增強產品創新力。ST戰略（優勢威脅戰略）寶潔、歐萊雅可以說是聯合利華最強有力的競爭對手，面對對手，需要不斷改變自己的營銷策略。產品是競爭的核心，研發能力的提高，保證產品的質量，從而更好的加強自己的核心競爭力；公眾形象對企業而言是相當重要的，聯合利華要不斷參與公益活動，強化自己企業形象，并且處理好政府公關工作，為企業業務打好基礎。WT戰略（

18、劣勢威脅戰略）聯合利華需要控制企業的經營成本，在不斷研發的同時，還要強化顧客的品牌認知度，對消費者而言，產品是獨立的個體，他們了解很多日化產品，但是卻不了解很多日常使用的產品是屬于聯合利華的。因此聯合利華要加強顧客的品牌認知度，形成產品連鎖反應效果。 9090年代初，因業務量龐大、人員及機構年代初，因業務量龐大、人員及機構 臃腫，銷售及利潤增長日益放緩，為提高企臃腫，銷售及利潤增長日益放緩，為提高企 業發展速度，解決銷售與增長中存在的問題。業發展速度，解決銷售與增長中存在的問題。 19991999年聯合利華提出了全球瘦身戰略，主要年聯合利華提出了全球瘦身戰略，主要 包括：集中優勢品牌、與消費者

19、再聯系、探包括：集中優勢品牌、與消費者再聯系、探 尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的 供應鏈、業務結構簡單明了、構筑良好的企供應鏈、業務結構簡單明了、構筑良好的企 業文化，到業文化，到20042004年公司的年銷售額增長率達年公司的年銷售額增長率達 到到6 6，利潤率達到，利潤率達到1616。 進入中國以來，為了能夠更迅速地提高進入中國以來，為了能夠更迅速地提高市場占有率和知名度，實現在華投資的總目市場占有率和知名度，實現在華投資的總目標。標。品牌集中化品牌集中化 雖然擁有雖然擁有20002000多個品牌，但在中國推廣不到多個品牌，但在中國推廣不到20

20、20個，個，都是一線品牌。都是一線品牌。產品集中化產品集中化 果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功。食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功。企業集中化企業集中化 19991999年，把年，把1414個獨立的合資企業合并為個獨立的合資企業合并為4 4個由聯合利個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了華控股的公司，使經營成本下降了20%20%，外籍管理人員減少，外籍管理人員減少了了3/43/4。 營銷集中化營銷集中化 20022002年，聯合利華將其在中國的食品零售業年，聯合利華將其在中國

21、的食品零售業 務營銷網絡轉包給第三方公司，尤尼森公司將全務營銷網絡轉包給第三方公司，尤尼森公司將全 權運作聯合利華的食品營銷，而聯合利華食品有權運作聯合利華的食品營銷，而聯合利華食品有 限公司負責營銷決策的制定。以往的公司價值鏈限公司負責營銷決策的制定。以往的公司價值鏈 管理系統是客戶、批發商、零售商和消費者直接管理系統是客戶、批發商、零售商和消費者直接 與公司之間直線互動，原來的大企業自己做生產與公司之間直線互動，原來的大企業自己做生產 、營銷等任何事情，既要減少成本又要取得規模、營銷等任何事情，既要減少成本又要取得規模 效應，造成戰線拉得過長，資源過于分散，這樣效應，造成戰線拉得過長，資源

22、過于分散，這樣 不利于競爭。所以企業開始實施集中戰略，集中不利于競爭。所以企業開始實施集中戰略，集中 優勢資源，以打造核心競爭力。優勢資源，以打造核心競爭力。廠址集中化廠址集中化 至今，通過調整、合并，減少了至今，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節個生產地址，節約了約了30%的運行費用。的運行費用。 2000年至年至2002年，聯合利華關閉了上海年，聯合利華關閉了上海 的的6家工廠和廣東家工廠和廣東 的紅茶工廠，整體遷入合的紅茶工廠，整體遷入合 肥經濟技術開發區。整體遷入合肥之后，聯肥經濟技術開發區。整體遷入合肥之后，聯 合利華的綜合成本總體下降了合利華的綜合成本總體下降了30%。目前，。目前， 合肥生產基地已成為聯合利華全球四大生產合肥生產基地已成為聯合利華全球四大生產 基地之一。作為老牌的日化巨頭，聯合利華基地之一。作為老牌的日化巨頭，聯合利華 并不甘心永遠排在寶潔后面。在運營成本上并不甘心永遠排在寶潔后面。在運營成本上 省下來的錢，聯合利華主要放在了的產品投省下來的錢，聯合利華主要放在了的產品投 放上。不僅推出新產品，而且在廣告費上也放