1、企業戰略規劃制定企業戰略規劃制定戰略管理部目目 錄錄 什么是企業戰略什么是企業戰略 企業戰略規劃概覽企業戰略規劃概覽 企業戰略規劃的流程設計企業戰略規劃的流程設計 企業制定戰略規劃的步驟與方法企業制定戰略規劃的步驟與方法 企業戰略規劃的內容和格式企業戰略規劃的內容和格式 企業戰略規劃中需要注意的問題企業戰略規劃中需要注意的問題 附錄附錄1：HP公司戰略規劃十步法公司戰略規劃十步法 附錄附錄2 2：國際最佳典范公司的戰略規劃的共同特點：國際最佳典范公司的戰略規劃的共同特點第一部分：第一部分： 什么是企業戰略什么是企業戰略企業戰略的詮釋企業戰略的詮釋Economist雜志一個簡單而權威的詮釋，即戰

2、略回答企業的兩個基本雜志一個簡單而權威的詮釋，即戰略回答企業的兩個基本的問題：的問題：1、是、是 “ Where Do you wantto go ?”2、是、是 “ How Do want to go there? ”。 Page4 企業戰略的特征企業戰略的特征 全局性全局性 目的性目的性 長遠性長遠性 科學性科學性 系統性系統性 適應性適應性 綱領性綱領性 競爭性競爭性 穩定性穩定性 風險性風險性 Page5 企業戰略所涉及的內容企業戰略所涉及的內容 戰略的行動戰略的行動模式模式提高短期利潤的行動提高短期利潤的行動差異化差異化對環境的反應對環境的反應積極進攻獲得市場優勢積極進攻獲得市場優勢

3、產品線產品線, ,質量質量, ,服務服務地理范圍地理范圍前向或后向一體化前向或后向一體化重要職能的管理重要職能的管理追求新的機會追求新的機會防守的力量防守的力量企業戰略通常要涉及經營范圍、資源配置、競爭優勢等方面影響企業全局特征的企業戰略通常要涉及經營范圍、資源配置、競爭優勢等方面影響企業全局特征的決策。決策。 Page6 企業戰略體系企業戰略體系一、企業戰略的構成要素一、企業戰略的構成要素（一）經營范圍（一）經營范圍 （二）資源配置（企業的特殊能力）（二）資源配置（企業的特殊能力）（三）競爭優勢（三）競爭優勢 （四）協同作用（四）協同作用 1 1投資協同作用投資協同作用 2 2作業協同作用作

4、業協同作用 3 3銷售協同作用銷售協同作用 4 4管理協同作用管理協同作用 以上協同作用，實際上是發生和貫穿于企業的生產經營活動過程中。以上協同作用，實際上是發生和貫穿于企業的生產經營活動過程中。 實踐表明，協同作用可以正，也可以負。實踐表明，協同作用可以正，也可以負。 Page7 二、企業戰略的層次二、企業戰略的層次 企業大致需要三個層次的戰略，即： 總體戰略 業務單元戰略 能戰略 它們之間的關系是：總體戰略分解為業務單元戰略，業務單元分解為職能戰略；總體戰略統帥業務單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略。對戰略三個層次的劃分使得戰略在制定與實施的過程中能夠促使企業各管理層進行充分的協商與密切的

5、合作。而總體戰略、業務單元戰略與職能戰略共同構成了企業戰略體系。 Page8 （一）總體戰略：（一）總體戰略： 是研究企業要去哪里和企業應該經營哪些事業以使企業的長期利益達到最大化，是企業的戰略總綱領。 總體戰略具有如下特點：體現了企業全局發展的整體性與長期；它的制定與推選主要由企業高層的管理人員來執行；與企業的組織形態關系密切。 總體戰略強調“做一件正確的事情”。（二）業務單元戰略：二）業務單元戰略： 是在企業總體戰略的指導下，經營管理某一個戰略單位的戰略計劃，是總體戰略之下的子戰略，為企業的整體目標服務。 業務單元戰略要思考企業在市場中的自我定位以及取得競爭優勢的方法和在不同產業發展階段中

6、所采用的不同策略等等。 如果從戰略構成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優勢的建立是該層次戰略的重要組成部分。（三）職能戰略：（三）職能戰略： 考慮如何有效組合企業內部資源來實現總體戰略和業務單元戰略。 它更注重企業內部主要職能部門的短期戰略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略和業務單元戰略中的責任與要求。 該戰略將思考如何提升企業的運作效能以使企業獲得較佳的效率、品質、創新和 顧客回應方面的能力。 戰略更強調“如何將一件事情做正確”。 Page9 企業戰略的意義企業戰略的意義戰略是一個管理平臺，企業的管理都是在這個平臺上運作的；戰略是一個管理平臺，企業

7、的管理都是在這個平臺上運作的； 戰略主要是研究如何戰略主要是研究如何“做正確的事做正確的事” （Do right things），而不是單純），而不是單純 地研究如何地研究如何“ 正確地做事正確地做事” （Dothings right）；）； 戰略不是簡單的解決一般性的問題，戰略不是簡單的解決一般性的問題， 是為了提高企業競爭力一個動態管理過程。是為了提高企業競爭力一個動態管理過程。戰略戰略組織結構組織結構核心流程核心流程業績管理業績管理企業文化企業文化與行為與行為一個生態系統一個生態系統 Page10 影響企業戰略內容的主要因素影響企業戰略內容的主要因素一是企業所有者因素一是企業所有者因素

8、企業所有者是決定企業戰略的主觀因素，其個人抱負、商業哲學和倫理信條、價企業所有者是決定企業戰略的主觀因素，其個人抱負、商業哲學和倫理信條、價值取向等直接影響到企業對戰略的選擇；值取向等直接影響到企業對戰略的選擇；二是企業因素二是企業因素 企業的人力、物力、財力、技術、管理資源及公司文化決定了企業的能力，決企業的人力、物力、財力、技術、管理資源及公司文化決定了企業的能力，決定了其在哪些方面具有競爭優勢，企業應注重核心競爭力的培養，形成獨具特色的定了其在哪些方面具有競爭優勢，企業應注重核心競爭力的培養，形成獨具特色的戰略；戰略；三是經營環境因素三是經營環境因素 包括行業環境和宏觀環境兩個方面。行業

9、環境力量包括顧客、競爭者、替代品生包括行業環境和宏觀環境兩個方面。行業環境力量包括顧客、競爭者、替代品生產者、供應者、進入者等，它們決定了企業的生存和發展空間。而宏觀環境包括經產者、供應者、進入者等，它們決定了企業的生存和發展空間。而宏觀環境包括經濟、政治、技術、文化等，則通過對行業環境力量的影響對企業的戰略發生作用。濟、政治、技術、文化等，則通過對行業環境力量的影響對企業的戰略發生作用。 Page11 第二部分：第二部分： 企業戰略規劃概覽企業戰略規劃概覽 Page12 1、戰略規劃的定義、戰略規劃的定義 是指相對較長時間段內的目標和策略確定和實現目標的方法、步驟、策略的謀劃和過程。是指相對

10、較長時間段內的目標和策略確定和實現目標的方法、步驟、策略的謀劃和過程。 在戰略規劃的定義中有一個關鍵問題，那就是：當明天真正來臨的時候，你和你的企業是在戰略規劃的定義中有一個關鍵問題，那就是：當明天真正來臨的時候，你和你的企業是 否已經做好了準備？否已經做好了準備？ 戰略規劃是一個綜合性的系統工作，它包括目標、政策、程序、規則、任務分配，要采取的戰略規劃是一個綜合性的系統工作，它包括目標、政策、程序、規則、任務分配，要采取的 步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素。步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素。 Page13 戰略規劃的目的在于構建聯結企業現狀與未

11、來目標的橋梁戰略規劃的目的在于構建聯結企業現狀與未來目標的橋梁戰略遠景戰略遠景今天的位置今天的位置2、企業戰略規劃的重要意義、企業戰略規劃的重要意義 Page14 企業戰略規劃是企業發展的地圖和指南針；企業戰略規劃是企業發展的地圖和指南針； 企業戰略規劃能幫助企業學會從源頭分析問題、解決問題；企業戰略規劃能幫助企業學會從源頭分析問題、解決問題； 制定企業戰略規劃能夠明確企業的發展方向和階段性目標；制定企業戰略規劃能夠明確企業的發展方向和階段性目標； 企業戰略規劃有助于排除阻礙企業發展的各種誘惑和干擾；企業戰略規劃有助于排除阻礙企業發展的各種誘惑和干擾； 企業戰略規劃能指引企業把有限的資源投入到

12、最重要的地方，真正做到有所為企業戰略規劃能指引企業把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為 有所不為；有所不為； 企業戰略規劃能提供全面的業績管理標準；企業戰略規劃能提供全面的業績管理標準； 合理的戰略規劃能夠提供良好的溝通渠道，有效地降低企業高層的溝通成本。合理的戰略規劃能夠提供良好的溝通渠道，有效地降低企業高層的溝通成本。 Page15 3 3、企業戰略規劃的重點、企業戰略規劃的重點是分析、選擇和溝通的過程要對現狀和未來加以評估擬定預期目標和行動策略是思想、分析、想象、直覺和判斷的應用，是責任而不是技術 Page16 4、對戰略規劃的誤讀、對戰略規劃的誤讀誤讀一、戰略規劃可以消除企業

13、風險？誤讀一、戰略規劃可以消除企業風險？戰略規劃的制定并不是企圖消除企業風險。 戰略規劃的作用就在于：“當明天真正來臨的時候，你和你的企業已做好了準備?！?成功的戰略規劃，并不能消除風險，而是提高企業承擔和抵御更大風險的能力。誤讀二、戰略規劃必須是能夠量化，具有操作性？誤讀二、戰略規劃必須是能夠量化，具有操作性？戰略是分析和判斷，戰略本身不能量化，但目標和計劃必須量化，戰略本身沒有操作性，但戰略管理的方法具有操作性。誤讀三、戰略規劃涉及未來的決策？誤讀三、戰略規劃涉及未來的決策？戰略并不涉及未來決策，戰略不是告訴我們：“明天應該做什么”，而是告訴我們：“今天必須為不確定的明天做什么”。戰略不是

14、說：明天會發生什么，而是說：“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”?；蛘呖梢哉f是為未來做現在的決策。 Page17 5、戰略規劃相關術語列表、戰略規劃相關術語列表公司哲學和價值觀公司哲學和價值觀愿景愿景使命使命目標目標戰略戰略(過程的計劃過程的計劃)對象對象目的目的內容內容應用應用層層面面類型類型所所有有有有關關聯聯的的群群體體發發現企業整體現企業整體的的價值價值和和原則原則企業企業對對于于所所處處環環境境和和本本身身意意圖圖的的基本基本態度態度企業企業可可表表述述的的，委委婉婉的的內部內部成員，成員，但但出出于于公共公共關系關系的的原原因因也也溝通溝通給公司給公司外部外部人人員員企業企業行

15、動行動的指導的指導方針，為目標的方針，為目標的實現培養合作精實現培養合作精神與熱情神與熱情企業未來企業未來發發展展的的描描述述企業或業務單元企業或業務單元可可表表述述的的，委委婉婉的，的，但但有有約束約束力力與與業業績績流流程程相關相關聯聯的的利益利益團體團體企業存在的價值企業存在的價值經營經營秩序秩序(定定性性)企業或業務企業或業務單位單位可可表表述述的，與的，與行動行動密切密切相關相關因因目標目標不不同同對象對象也也不不同同提供提供方向方向、衡量衡量標準標準描描述述未來奮斗未來奮斗的的狀況狀況(定定性性/定定量量)企業企業、業務業務單位單位產品、產品、功能、功能、部部門、門、員員工工非常具

16、體，主要非常具體，主要重點定量化，與重點定量化，與成功的評判標準成功的評判標準相關相關主主要要是是內部內部成員成員(管理管理層、層、員員工工)定義定義通通向向目標目標的的途徑途徑行動行動的的參參數數和和指指示示企業企業、業務業務單位單位產品、產品、功能功能完全完全格式格式化，具化，具備操作性，備操作性，與行與行為為相關相關 Page18 公司為什么存在？ 為組織內所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發展成什么樣？ 指導戰略和組織的發展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內實現 主要是為內部人員提供指導（

17、有些口號也可提供給外部人員）擊敗現有及潛在競爭者的計劃 列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高于其成本的價值 描述公司戰略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內部使用使命使命愿景愿景戰略戰略6、使命、愿景和戰略的區別、使命、愿景和戰略的區別 Page19 7、戰略規劃的立體結構、戰略規劃的立體結構任何一個企業的發展戰略規劃都是立體結構，可以分為三個層級任何一個企業的發展戰略規劃都是立體結構，可以分為三個層級生存戰略生存戰略生存戰略是最基本的戰略，其核心是利潤，在這一層級企業要解決的問題是：企業有哪些業務，有哪些產品和服務，能夠分別為企業帶來多少利潤，其中的

18、核心業務是什么？發展戰略發展戰略發展戰略的核心是尋找新的經濟增長點，在這一層級企業要解決的問題是：有沒有新的業務，有哪些新的經濟增長點能夠支持企業的發展。機會戰略機會戰略機會戰略的核心是機會，企業要通過宏觀的經濟系統分析找到企業在未來的核心業務并做出準備，才能夠把握各種機會。生存生存機會機會發展發展（利潤）（利潤）核心業務？核心業務？（宏觀分析）（宏觀分析）核心業務？核心業務？（新增長點）（新增長點）核心業務？核心業務？企業的三級戰略分析圖企業的三級戰略分析圖 Page20 8、戰略規劃思考的核心問題、戰略規劃思考的核心問題戰略構架運營系統 Page21 如何競爭如何競爭何時競爭何時競爭哪里競

19、爭哪里競爭戰略構架戰略構架指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的服務手段以滿足顧客需求）。選擇目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。8.1 戰略構架戰略構架的三軸模型：戰略構架的三軸模型： Page22 1）在哪兒競爭）在哪兒競爭在五個相互協調的子軸上定義的業務活動：在五個相互協調的子軸上定義的業務活動：客戶地域市場渠道產品服務垂直整合程度？ Page23 2）如何競爭）如何競爭公司與五組市場參與者的關系：公司與五組市場參與者的關系：v為顧客提供“價值方案”v防止公司在

20、市場上被競爭者取代v建立與主要供貨商的良好關系v建立與分銷商的良好關系v（有時）建立與其他利益相關者的良好關系（既要競爭又要合作）核心：形成持久的競爭優勢核心：形成持久的競爭優勢公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優勢：顧客能感到公司與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同（即公司創造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自于公司與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。 Page24 如何競爭：持久競爭優勢的種類如何競爭：持久競爭優勢的種類競爭優勢種類競爭優勢種類結構性優勢結構性優勢良好聲譽良好聲譽業務系統優勢業務系統優勢內

21、在技能內在技能對競爭者的對競爭者的行為約束行為約束“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力競爭結構(如：市場重點、規模經濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優秀設計能力某職能部門的優秀表現（如：低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創新適應性 Page25 3）何時競爭）何時競爭何時競爭的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰略選擇機會。這時，就必須決定戰略動作的時間性何時競爭并不是一個在所有行業都必須重視的

22、軸，但它在如下行業很重要：q隨時變化的，優勢來源快速轉換的行業（如：由于科技快速變化）。q結構性競爭優勢不重要的行業。例如勝敗主要取決于一系列優秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優勢。 Page26 何時競爭何時競爭的量度的量度決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創造性的舉措。決定是否在現有的暫時優勢基礎上競爭，這些優勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優勢所取代。（這是個不斷增加創新的戰略） 對創新及隨后的創新戰略的決定

23、取決于公司業務在兩個軸上的位置：a.所需的創造本身和 b.經營單元的相關能力。成功的創新需要一個依據現有資源的創新戰略、一個組織、一個令創新成功的文化，和令創新風險最小化、回報最大化的管理流程 行業內成功因素的重大變化行業的非均衡不存在結構性的優勢重要性因素重要性因素 Page27 8.2 運營系統：一系列與戰略緊密聯系的舉措運營系統：一系列與戰略緊密聯系的舉措制造 采購公司必須將戰略概念分解轉化為一系列有形的業務舉措并分配在業務流程的各個環節，使得： 顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公司創造財富，或 改變公司的成本結構和/或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。 價值鏈系統的塑

24、造價值鏈系統的塑造研發獲得成果服務銷售廣告分銷 Page28 9、戰略規劃制定原理圖、戰略規劃制定原理圖說明：戰略規劃主體：總經理直接領導，企業成立戰略規劃小組和跨部門工作小組，財務部、集團戰略規劃中心協助審批：總經理、董事局、集團戰略規劃中心考慮時間：制定五年規劃，每年滾動一次按年度滾動向前本公司競爭地位（本公司競爭地位（S、W）經濟、法律變動經濟、法律變動產業環境，競爭狀況產業環境，競爭狀況（O、T）宏觀政策、宏觀政策、業務重組戰略舉措財務目標：總銷售額主 要 資 源戰略目標：未來五年戰略3年未來3年歷史（戰略規劃者） Page29 包括：包括： 如何對變化著的條件如何對變化著的條件如顧客

25、需求、新的機會、競爭壓力及其他威脅、如顧客需求、新的機會、競爭壓力及其他威脅、 企業活動組合等企業活動組合等作出反應；作出反應； 如何配置資源如何配置資源資本投資、技術開發、人力資源協調等資本投資、技術開發、人力資源協調等； 如何在所參與的行業里進行競爭；如何在所參與的行業里進行競爭； 在企業的每一個經營單位內，在主要職能領域和經營部門采取什么行動在企業的每一個經營單位內，在主要職能領域和經營部門采取什么行動 和方法，可以使整個經營單位形成一致而有力的戰略力量。和方法，可以使整個經營單位形成一致而有力的戰略力量。 1010、戰略規劃的主要內容、戰略規劃的主要內容 Page30 10.1企業集團

26、不同層面制定的戰略規劃重點有所不同企業集團不同層面制定的戰略規劃重點有所不同集團集團一級公司一級公司運作公司運作公司 遠景 戰略目標 / 財務目標 行業/業務組合 投資配置 巨大的新機遇 業務組合 投資配置 相關的增長 創造并把握協同效應 在哪些產品、市場和地理區域中參與競爭 如何競爭價值定位競爭優勢的來源 相關的增長 Page31 10.2集團總體戰略規劃主要包括發展目標和資源需求集團總體戰略規劃主要包括發展目標和資源需求主要內容主要內容1. 集團發展宏圖及五年戰略目標2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對集團影響的評估今后五年集團所處的各行業的發展展望宏觀經濟和行業發展將對本集團造成的影響主

27、要發展機會主要威脅3. 本集團現狀分析各一級公司及主要運作公司情況、業績及趨勢各一級公司及主要運作公司在所處行業內的地位及優勢、弱點4. 集團未來五年戰略目標集團未來五年業務重組放棄哪些產業進入哪些新業務行業各一級公司的發展側重點主要競爭：競爭手段主要戰略舉措關、停、并、轉合資、兼并5. 集團財務目標預測總銷售額/總營業收入投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預測資本投資人力資源7.和前一年戰略規劃的差異及總結 Page32 10.2.110.2.1集團發展宏圖及五年戰略目標的具體內容集團發展宏圖及五年戰略目標的具體內容具體內容具體內容集團發展遠景集團戰略總結未來五年內集團的發展目標選定

28、的重點發展行業本集團的競爭能力及方式預計需投入的資源預定達成的財務目標及投資回報集團未來三年的重要戰略舉措概述最高領導層共識匯總以下各節(9.2.2-9.2.7節)的分析重點議題議題信息來源信息來源 Page33 10.2.2 10.2.2 外界因素分析的具體內容外界因素分析的具體內容具體內容具體內容宏觀環境分析宏觀環境分析行業與競爭分析行業與競爭分析(針對集團的主要針對集團的主要現有業務以及可現有業務以及可能的新業務能的新業務)未來五年內中國的經濟發展速度國際經濟形勢對集團各種有利與不利因素的分析(機會與威脅)政府在五年內可能改變的政策，以及改變政策后對集團的影響(機會與威脅分析)五年內可能

29、的技術領域變化以及對集團的意義(機會與威脅)五年內行業的發展潛力與速度行業的競爭情況以及進入/退出壁壘行業的關鍵成功因素分析行業整體的業績情況(利潤率)行業結構以及價值鏈分析，考慮整合機會近期可能的競爭環境變化政府部門的文件、政策、規定文獻檢索宏觀經濟專家評論、文章、訪談專業市場調查行業協會行業專家訪談行業內主要競爭者訪談主要競爭者的年報表國際行業分析文獻檢索議題議題信息來源信息來源 Page34 10.2.3. 10.2.3. 本集團現狀分析具體內容本集團現狀分析具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源各一級公司業績各一級公司發展能力政策影響力分析資金取得能力已投入資本及過去五年回報

30、率市場份額(按行業分析)獲利能力與行業平均利潤率之比較技術水平優勢/弱點成本水平優勢/弱點市場滲透能力與開拓能力(營銷網絡、市場定位、客戶關系)對政府行業政策的影響力與當地政府的關系融資來源及期望回報銀行關系資金市場趨勢內部分析行業協會/統計內部分析市場訪談/反饋客戶訪談內部分析案例分析內部分析投資人訪談 Page35 10.2.4. 10.2.4. 集團未來五年戰略目標的具體內容集團未來五年戰略目標的具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源業務組合主要戰略舉措債務重組退出哪些行業(原因、退出方式)進入哪些新業務/行業(原因、方式)一級公司業務發展側重點及所需資源下屬公司的關閉、停業、

31、合并、出售下屬公司可能進行的合資、聯盟未來每年的還債目標及各一級公司的分解目標內部分析外部信息分析外部咨詢內部分析市場分析可能對象的建議書債權人協議 Page36 議題議題每單位產量利潤每單位產量利潤每單位產量成本每單位產量成本(分解分解)每日產能每日產能各一級公司營業利潤率各一級公司營業利潤率(分解分解)營運資本周轉率營運資本周轉率固定資產周轉率固定資產周轉率本公司在新業務的銷售、成本及利潤預測本公司在新業務的銷售、成本及利潤預測經營及投資現金流量測算經營及投資現金流量測算投資計劃投資計劃預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經營狀況營狀況今后五年經營狀況估計

32、今后五年經營狀況估計五年凈現值計算五年凈現值計算每種價值評估方案背后的詳細假設每種價值評估方案背后的詳細假設投資資本回報率與加權資本成本比較投資資本回報率與加權資本成本比較一級公司未來一級公司未來5年年10年自由現金流量年自由現金流量一級公司凈現值一級公司凈現值10.2.5. 10.2.5. 財務分析及價值評估具體內容財務分析及價值評估具體內容具體內容具體內容信息來源信息來源產業經營效益指標產業經營效益指標投資資本回報率投資資本回報率新業務機會價值分析新業務機會價值分析價值評估價值評估運作公司運作公司財務部門協助財務部門協助財務部門協助財務部門協助財務部門協助財務部門協助 Page37 10.

33、2.6. 10.2.6. 主要資源需求預測的具體內容主要資源需求預測的具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源資本需求財務部門協助其他資源要求其他資源要求的預測(如外部咨詢，集團管理層時間，項目領導人才，勞動力及行政支持)其他資源成本的詳細預測其他部門及人力資源部門協助固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議 Page38 差異分析改進方法10.2.7 10.2.7 集團前一年戰略規劃目標差異的具體內容集團前一年戰略規劃目標差異的具體內容具體內容具體內容目標達成情況總覽目標未達成差異分析重大差異 (

34、超出與不足)原因檢討提出對今年度目標設定方法的修正提出對重大差異應負責單位(人員)的建議內部分析行業信息議題議題信息來源信息來源 Page39 1. 本一級公司發展遠景及五年戰略目標2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本一級公司及下屬運作公司影響的評估今后五年內國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢今后五年內行業的發展展望 產品發展趨勢 主要法規及經營環境變化宏觀經濟和行業發展將對本一級公司造成的影響 創造的主要機會 造成的主要威脅3. 本一級公司現狀分析本一級公司及運作公司近年業績及發展趨勢本一級公司及運作公司主要競爭優勢及弱點4. 運作公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業績

35、分析(和運作公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措對手戰略舉措對本公司的潛在威脅10.310.3一級公司和運作公司的戰略規劃更注重具體的競爭一級公司和運作公司的戰略規劃更注重具體的競爭手段手段戰略規劃的主要內容戰略規劃的主要內容5. 本一級公司五年戰略(方案)今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立6. 一級公司及下屬運作公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合集團戰略的主要資源需求預測資本投資人力資源8. 和前一年戰略規劃的差異及總結 Page40 做什么，

36、不做什么做什么，不做什么 職能戰略職能戰略業務戰略業務戰略集團戰略集團戰略遠景遠景使命使命目標目標如何為客戶創造價值如何為客戶創造價值如何對付競爭對手如何對付競爭對手 如何提高競爭力如何提高競爭力如何做如何做集團集團業務單元業務單元研發、銷售、人事、生產、采購研發、銷售、人事、生產、采購1111、戰略規劃制定金字塔、戰略規劃制定金字塔公司層次的管理者業務層次的總經理業務單元或分公司內部職能活動的領導主要責任人 Page41 第三部分：第三部分： 企業戰略規劃的流程設計企業戰略規劃的流程設計 Page42 1、企業戰略規劃制定的基本框架、企業戰略規劃制定的基本框架戰略形成戰略形成外部環境分析外部

37、環境分析全球最佳借鑒全球最佳借鑒主要成功因素主要成功因素風險評估風險評估企業目標企業目標愿景、使命、價值觀愿景、使命、價值觀戰略改進戰略改進評估和控制評估和控制特定戰略特定戰略執行執行實施計劃實施計劃內部因素分析內部因素分析行業行業/市場競爭分析市場競爭分析診斷診斷成文成文執行執行評估評估 Page43 2、戰略規劃程序的要點與預期效果、戰略規劃程序的要點與預期效果要點要點 戰略規劃作為每年規劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執行 戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰略 戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會

38、議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果預期效果 建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展 幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導公司發展，而不再是日常工作中的干預、“救火” 公司業務的持續、獲利發展各業務單元制定部各業務單元制定部門發展戰略門發展戰略質詢質詢/批準批準/公布戰公布戰略規劃略規劃戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰略公司戰略3、戰略規劃程序的目的在于明確企業發展和管、戰略規劃程序的目的在于明確企業發展和管理核心理核心目

39、的目的 制定集團整體以及各一級公司未來三至五年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 集團領導通過對各一級公司戰略規劃的嚴格質詢，指導一級公司的戰略發展方向，將精力集中于最重要的領域原則原則 戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望 集團總裁及一級公司負責人“擁有”各自的戰略規劃 總裁及集團高層領導投入大量時間對各一級公司提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度 集團戰略規劃部門提供集團高層領導和一級公司在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者 戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎 戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適

40、應市場變化的需要 Page45 4 4、企業應通過系統化的規劃流程形成足以支持企業應通過系統化的規劃流程形成足以支持集團發展戰略的具體行動決策集團發展戰略的具體行動決策管理層的發展抱負/遠景集團過去的業績表現外在環境的變化預算計劃管理層行事歷/行動方案集團的業集團的業務組合管務組合管理理定性式經定性式經營計劃的營計劃的發展發展定量式經定量式經營計劃的營計劃的發展發展項目項目/新新舉措舉措預算預算/預測預測集團戰略規劃集團戰略規劃一級公司經營規劃一級公司經營規劃運作公司運作計劃運作公司運作計劃需進行的決策需進行的決策(舉例舉例)我們應對目前的業務作出什么改變？集團及各業務群的戰略目標、財務目標各

41、是什么？我們的發展愿景還合宜嗎？ 我們應著重發展哪些目標客戶群？ 我們應如何強調(或修改)公司的價值定位才能創造最大的客戶滿意度？ 改進對目標客戶群的服務可以創造多少效益？需要增加多少成本？ 綜合上列考量之後，我們所設的業績目標是否合適？需要實行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設定的戰略？哪些項目和組織應增加(或減少)預算？ Page46 5 5、 集團發展方向的制定是戰略規劃的起點集團發展方向的制定是戰略規劃的起點成為各核心業務的市場主導者在各項業務中獲得持久的競爭優勢通過提供優質的產品/服務加強客戶關系通過人員和企業價值建設不斷發展組織能力戰略規劃是對企業目標戰略規劃是對企業目標的具

42、體細化的具體細化明確各項目標的具體含義(如市場主導者應是獲取至少40%以上的份額)制定實現這些目標的原則和方法規劃具體運作中的關鍵里程碑，以保證目標實現憑借企業對市場變化和業務機會的憑借企業對市場變化和業務機會的反應速度和建設能力，追求企業價值最大化反應速度和建設能力，追求企業價值最大化企業目標企業目標(Vision) Page47 6 6、戰略規劃的制定是一個嚴格的過程、戰略規劃的制定是一個嚴格的過程分析行業吸引力分析行業吸引力列舉可能的戰列舉可能的戰略選擇略選擇評估自身競評估自身競爭實力爭實力評估選擇戰評估選擇戰略方案略方案預測財務回報預測財務回報主要目的主要目的根據對行業供需狀況的判斷和

43、預測確定行業整體的吸引力評估行業內不同細分市場的吸引力評估企業在該行業中是否具備成功的實力根據企業競爭分析判斷可能的戰略選擇方向(如聯盟、退出等)根據行業吸引力和競爭實力制定不同的戰略選擇方案篩選最佳戰略方案，細化戰略規劃的具體內容預測該戰略實施后5-10年的財務回報和資本需求可使用的分可使用的分析工具析工具（示例）（示例）行業結構-行為和業績模型(S-C-P)競爭戰略分析(Forces at work) 關鍵成功因素分析 成本結構分析 潛力/差距分析對戰略選擇關鍵議題的分析比較優/劣勢分析企業價值鏈分析BCG矩陣銷售/資本預測價值評估 Page48 首先，戰略制定應基于充分的、以事實為基礎的

44、行業競爭分析首先，戰略制定應基于充分的、以事實為基礎的行業競爭分析戰略規劃依據對市場和自身實力的判斷戰略規劃依據對市場和自身實力的判斷. 充分的數據分析是制定可行戰略的保障充分的數據分析是制定可行戰略的保障 其次，根據不同的戰略選擇評估確定最終方案其次，根據不同的戰略選擇評估確定最終方案分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行假設預測今后10年的損益表預測今后5-10年的資產負債表計算過去和今后的投資資本回報率制作今后5-10年的現金流量表進行加權平均資本成本假設計算今后5-10年的自由現金流量計算持續價值計算凈

45、現值對投資資本回報率和凈現值進行最后預測/計算進行敏感性分析最后，應建立財務模型，分析可能的回報最后，應建立財務模型，分析可能的回報 Page49 7 7、戰略規劃的最終確定主要通過各級審核會的、戰略規劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行形式進行運作公司戰略審核會一級公司戰略審核會參與人員參與人員最終成果最終成果一級公司總裁及高層領導運作公司總經理質詢、修改運作公司戰略集團總裁及高級領導一級公司總裁運作公司總經理質詢、修改一級公司戰略明確集團戰略規劃 Page50 8 8、長期戰略確定后根據每年目標確定當年規劃、長期戰略確定后根據每年目標確定當年規劃集團集團5年戰略規劃年戰略規劃各級公司具

46、體目標A公司B公司C公司D公司E公司F公司12 13 14 1520112011年戰略規劃年戰略規劃具體戰略舉措時間負責人產品開發生產制造營銷渠道管理人力資源兼并收購XXXXXXXXXXXXXXXXX Page51 9 9、戰略規劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果、戰略規劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果集團領導戰略與企業規劃部業務開發部計劃財務部一級公司規劃部集團領導一級公司規劃部計劃財務部業務開發部戰略規劃部在戰略制定中的主要工作在戰略制定中的主要工作明確集團對集團目標(Vision)的解釋指導戰略目標的設定主持集團戰略規劃流程，形成集團戰略發展規劃實初稿指導下屬一級公司戰略規劃的制定收集

47、市場信息，特別是集團可能的兼并收購對象及其資產分析判斷兼并收購的時機和價值，作為戰略與企業規劃部戰略設置的重要輸入 提供集團歷史財務數據 參與資本計劃的制定 參與/協助財務模型的制作根據集團戰略目標擬定一級公司的戰略規劃提供詳細的關鍵資料(如市場分析等)指導下屬運作公司的戰略制定 Page52 1010、集團內各級管理人員要共同承擔戰略規劃的、集團內各級管理人員要共同承擔戰略規劃的責任責任戰略發展職能人員發動并組織戰略審核程序審查、質詢、核準(或否決)、并支持戰略審核會形成的各項計劃領導層/高層經理(例如：集團及下屬各級公司總裁)運作公司中各項目/公司實體進行所負責范國內的各項計劃依據分析結果

48、形成對戰略發展至關重要的見解，完成公司的戰略規劃(運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度)提交審核會協助集團領導安排戰略審核流程中的行政事務提供關鍵資料(如：市場分析、收入預測、利潤預測)供戰略規劃人員進行分析 Page53 11、集團戰略規劃部在規劃流程中扮演重要的角、集團戰略規劃部在規劃流程中扮演重要的角色色戰略目標設定戰略目標設定制定戰略制定戰略確認戰略確認戰略完成年度規劃完成年度規劃執行年執行年度規劃度規劃首次季度首次季度業績審核業績審核取得集團領導對發展方向的看法取得一級公司領導層對目標的建議根據發展目標草擬集團的五年目標，送董事會審批后確定將批準的集團目標傳達給一級公司及各運作公

49、司督促一級公司及其下屬運作公司制定戰略，并提供指導對宏觀經濟環境進行分析對集團現況及重要戰略議題進行分析按集團五年目標及上述分析結果制定戰略規劃初稿，并取得高層領導共識業務組合/發展重點戰略舉措財務目標預測協助一級公司領導，籌備戰略審核會協助集團領導分析一級公司所提出的規劃內容，準備質詢問題 參與審核會提出質詢/建議確保審核會的有效進行根據一級公司戰略審核會的決議/結論，總結完成集團的一年規劃收集一級公司按戰略審核會結論修正后的年度計劃確保全集團年度計劃的一致性推動流推動流程的角程的角色色擬定集團年度的行事歷并公布給全集團按需要召開目標協調會制作統一的戰略規劃重點表格，分發至各下屬機構作為范本

50、向高層領導匯報戰略規劃初稿協同一級公司的戰略與企業規劃部安排審核會的具體議程會前準備材料的齊備應出席人員的會議通知將最后定稿的年度計劃在集團內按需要公布，供財務，業績考核部門進行配套的資金計劃，訂立業績合同及人力資源規劃形成戰形成戰略的工略的工作內容作內容 Page54 第四部分：第四部分： 企業制定戰略規劃的步驟與方法企業制定戰略規劃的步驟與方法 Page55 制定戰略規劃的方式：制定戰略規劃的方式： 第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，該方式在很多企業里都運；第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，該方式在很多企業里都運； 第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；第二種是自下而上，以事業單

51、位為核心制定； 第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定； 第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構制定，這里所說的負責、守第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構制定，這里所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不具備這些必要的條件，那么對企業來說是非常危險的；具備這些必要的條件，那么對企業來說是非常危險的； 第五種是企業與咨詢機構合作制定。第五種是企業與咨詢機構合作制定。 在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作。在實際制定規劃的過程

52、中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作。 Page56 1 1、制定戰略的步驟、制定戰略的步驟宏觀環境分析宏觀環境分析宏觀宏觀環境環境分析分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施 Page57 科技變革 政府政策變更 社會變革 宏觀經濟環境分析市場環境應從以下四個方面入手：分析市場環境應從以下四個方面入手： Page58 政治制度、體制政府的穩定性特殊經濟政策國際政治外貿立法對外國企業的制度就業立法宏觀環境

53、分析的主要內容及對企業戰略的影響宏觀環境分析的主要內容及對企業戰略的影響企業經濟經濟政治法律政治法律社會文化社會文化技術技術GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業需求市場需求國家研發支出行業研發支出科技研究重點專利保護新產品新技術的商品化生活方式就業預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化企業戰略環境對企業的影響：1、對企業的影響是全局性的而非局部性的。2、對企業的影響是現在和未來的而不是過去的。3、是動態的而不是靜止的。生態環境的因素也越來生態環境的因素也越來越重要越重要例如：政府的環境保護法規 Page59 存在眾多的信息和技術來源以判斷重大的宏觀

54、經濟趨勢和它們可能產生的后果存在眾多的信息和技術來源以判斷重大的宏觀經濟趨勢和它們可能產生的后果外部來源外部來源內部來源內部來源專家訪談 行業協會 大學 公司頭腦風暴法文獻檢索從事趨勢分析的研究機構與公司行業專家的訪談與信息中心專家的討論與國外公司（如果）同事討論經常閱讀/利用一些最重要的媒體沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會到體會到“世界上正在發生什么世界上正在發生什么” Page60 2 2、制定戰略的步驟、制定戰略的步驟行業結構分析行業結構分析宏觀環境分析

55、行業行業結構結構分析分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施 Page61 行業結構分析的內容及方法行業結構分析的內容及方法波特五力模型行業/產品生命周期及相應的戰略選擇外部因素評價矩陣 決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是行業的吸引力。 企業戰略必須從對決定行業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生。 企業戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律進行 變換使其對企業有利。 使企業在一個行業里取得超過資本成本的

56、平均投資收益率的能力。 Page62 波特五力模型供應商議價力量供應商議價力量潛在替代潛在替代品的開發品的開發購買者議價力量購買者議價力量企業間競爭企業間競爭潛在新競爭潛在新競爭者的進入者的進入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的內部各個職能部門。內部各個職能部門?；パa品互補品在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量：潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業中現有競爭者間的抗衡。 Page63 波特

57、五力模型考慮因素潛在新競爭者供應商產業競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘入侵壁壘：規模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優勢、政府政策、預期的反擊決定供方力量的因素：決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：競爭的決定因素：產業增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：決定買方力量的因素：買方的集中程度

58、相對于企業的集中程度、買方數量、買方轉換成本相對于企業轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向互補品行業互補品的發展狀況有時對行業的發展也起著至關重要的影響行業互補品的發展狀況有時對行業的發展也起著至關重要的影響 Page64 五力模型與戰略 通過五力分析，確定行業的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業資源與能力分析，判斷企業是不是有這樣的能力，能不能創造這種能力，將企業的核心能力與企業的模式

59、相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。 Page65 行業行業/ /產品生命周期產品生命周期導入期最早的進入者，產品的價格很高而表現不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰成熟期出現價格戰，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額 Page66 行業行業/ /產品生命周期各期間的特點（一）產品生命周期各期間的特點（一）導入期導入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期買主和買主行為買主和買主行為產品及產品變化產品及產品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量巨大的市場飽和重復購買在各種品牌間

60、選購在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主質量低劣重點在產品設計及開發許多產品種類沒有統一標準頻繁設計變化基本產品設計產品具有技術和性能方面的歧異性復雜產品的關鍵在于可靠性競爭性產品的改進優良的質量質量優異產品歧異性不明顯標準化產品變化不迅速折價具有重要意義產品歧異性小產品質量出現問題市市 場場 營營 銷銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產品線，服務和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制制 造造 和和 分分 銷銷能力過剩生產周期短高技