1、學習目的與提要學習目的與提要通過本章的學習，學生通過本章的學習，學生應該了解戰略控制的動應該了解戰略控制的動因、特征和原則，以及因、特征和原則，以及戰略控制的基本類型，戰略控制的基本類型，理解戰略控制的基本過理解戰略控制的基本過程、戰略控制系統的要程、戰略控制系統的要求和實施戰略控制的條求和實施戰略控制的條件，掌握戰略控制的基件，掌握戰略控制的基本方法。本方法。本章分本章分四節四節來來學習：學習： 戰略控制是指企業戰略管理者和一些參與戰略實施戰略控制是指企業戰略管理者和一些參與戰略實施的管理者，依據戰略既定目標和行動方案，對戰略的實的管理者，依據戰略既定目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面

2、評價、發現偏差并進行糾正的活動。明施狀況進行全面評價、發現偏差并進行糾正的活動。明確而有效的控制不僅可以糾正偏差，而且還可能導致確確而有效的控制不僅可以糾正偏差，而且還可能導致確立新的目標、提出新的計劃、改變組織結構以及在指導立新的目標、提出新的計劃、改變組織結構以及在指導和領導方法上做出相應轉變。對戰略實施進行系統化的和領導方法上做出相應轉變。對戰略實施進行系統化的檢查、評價和控制成為企業的一項重要工作。本章主要檢查、評價和控制成為企業的一項重要工作。本章主要介紹戰略控制的動因和特點，戰略控制的過程，戰略控介紹戰略控制的動因和特點，戰略控制的過程，戰略控制的類型以及戰略控制的系統和方法。制的

3、類型以及戰略控制的系統和方法。一、戰略控制的動因一、戰略控制的動因二、戰略控制的特征二、戰略控制的特征三、戰略控制的原則三、戰略控制的原則 戰略控制是指企業戰略管理者和一些參與戰略實施的管理者，依戰略控制是指企業戰略管理者和一些參與戰略實施的管理者，依據戰略既定目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面評價、發現據戰略既定目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面評價、發現偏差并進行糾正的活動。明確而有效的控制不僅可以糾正偏差，而且偏差并進行糾正的活動。明確而有效的控制不僅可以糾正偏差，而且還可能導致確立新的目標、提出新的計劃、改變組織結構以及在指導還可能導致確立新的目標、提出新的計劃、改變組織結

4、構以及在指導和領導方法上做出相應轉變。對戰略實施進行系統化的檢查、評價和和領導方法上做出相應轉變。對戰略實施進行系統化的檢查、評價和控制成為企業的一項重要工作。本章主要介紹戰略控制的動因和特點，控制成為企業的一項重要工作。本章主要介紹戰略控制的動因和特點，戰略控制的過程，戰略控制的類型以及戰略控制的系統和方法。戰略控制的過程，戰略控制的類型以及戰略控制的系統和方法。 在戰略的實施過程中，現實狀況總會偏離于理想狀態，無論戰在戰略的實施過程中，現實狀況總會偏離于理想狀態，無論戰略制定得如何周密，由于各種各樣的原因，人們在執行戰略的過程略制定得如何周密，由于各種各樣的原因，人們在執行戰略的過程中總是

5、會或多或少地遇到與計劃不一致的現象，這就顯示了控制的中總是會或多或少地遇到與計劃不一致的現象，這就顯示了控制的必要性。斯蒂芬必要性。斯蒂芬羅賓斯曾這樣描述控制的作用：羅賓斯曾這樣描述控制的作用：“盡管計劃可以制盡管計劃可以制定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執行，不能保證管起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執行，不能保證管理者追求的目標一定能達到。理者追求的目標一定能達到。”其根本原因在于管理職能中的最后一其根本原因在于管理職能中的最后一個環節，即控制，戰略控制的

6、必要性主要是由下述原因決定。個環節，即控制，戰略控制的必要性主要是由下述原因決定。一、戰略控制的動因一、戰略控制的動因 戰略實施是一個動態的過程，在這個動態過程中，企業的環境戰略實施是一個動態的過程，在這個動態過程中，企業的環境總處于不斷的變化之中。如果企業面對的是一個完全靜態的環境，總處于不斷的變化之中。如果企業面對的是一個完全靜態的環境，影響企業活動的因素，如市場供求、產業結構、技術水平等永不發影響企業活動的因素，如市場供求、產業結構、技術水平等永不發生變化，那么，企業管理人員便可以日復一日、年復一年地以相同生變化，那么，企業管理人員便可以日復一日、年復一年地以相同的方式組織企業經營，工人

7、可以用相同的技術和方法進行生產作業，的方式組織企業經營，工人可以用相同的技術和方法進行生產作業，因而，不僅控制工作，甚至管理中的計劃職能都將成為完全多余的因而，不僅控制工作，甚至管理中的計劃職能都將成為完全多余的東西。事實上，這樣的靜態環境是不存在的，企業外部的一切每時東西。事實上，這樣的靜態環境是不存在的，企業外部的一切每時每刻都在發生著變化。這些變化必然要求企業對原先制定的戰略做每刻都在發生著變化。這些變化必然要求企業對原先制定的戰略做相應的調整。相應的調整。( (一一) )環境的變化環境的變化 合理授權是管理的一個基本原則，只要企業經營達到一定規模，企合理授權是管理的一個基本原則，只要企

8、業經營達到一定規模，企業戰略管理者就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的活動。業戰略管理者就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的活動。時間與精力的限制要求他委托一些助手或戰略管理部門代理部分管理事時間與精力的限制要求他委托一些助手或戰略管理部門代理部分管理事務。類似地，這些助手也會再委托其他人幫助自己工作。這便是企業管務。類似地，這些助手也會再委托其他人幫助自己工作。這便是企業管理層次形成的原因。為了使助手們有效地完成受托的部分管理事務，高理層次形成的原因。為了使助手們有效地完成受托的部分管理事務，高一級的主管必然要授予他們相應的權限。因此，任何企業的管理權限都一級的主管必然要授予

9、他們相應的權限。因此，任何企業的管理權限都制度化或非制度化地分散于各個管理部門和層次。企業分權程度越高，制度化或非制度化地分散于各個管理部門和層次。企業分權程度越高，控制就越有必要。控制系統可以及時掌握被授予權力人員的權力使用情控制就越有必要。控制系統可以及時掌握被授予權力人員的權力使用情況，以保證授予他們的權力得到正確地利用，促使這些權力組織的業務況，以保證授予他們的權力得到正確地利用，促使這些權力組織的業務活動符合計劃與企業的目的。如果沒有控制，沒有為此而建立相應的控活動符合計劃與企業的目的。如果沒有控制，沒有為此而建立相應的控制系統，戰略管理者就不能檢查下級的工作情況，即使出現權力濫用或

10、制系統，戰略管理者就不能檢查下級的工作情況，即使出現權力濫用或活動不符合計劃要求等情況，也無法發現，更無法采取及時的糾正行動。活動不符合計劃要求等情況，也無法發現，更無法采取及時的糾正行動。( (二二) )管理權力的分散管理權力的分散 在一個企業內，不同層次、不同部門的管理人員在認識和能力上在一個企業內，不同層次、不同部門的管理人員在認識和能力上總存在一些差異。由于這些差異的存在，即使企業制定了完善的戰略總存在一些差異。由于這些差異的存在，即使企業制定了完善的戰略規劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制也仍然規劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制也仍然是必要的。完

11、善規劃的實現要求每個部門的工作嚴格按計劃要求進行。是必要的。完善規劃的實現要求每個部門的工作嚴格按計劃要求進行。然而，由于組織成員是在不同的時間和地點進行工作的，他們的認識然而，由于組織成員是在不同的時間和地點進行工作的，他們的認識能力也不同，對規劃要求的理解可能存在差異；即使每個員工都能正能力也不同，對規劃要求的理解可能存在差異；即使每個員工都能正確地理解規劃的要求，但由于工作能力的差異，實際工作結果也可能確地理解規劃的要求，但由于工作能力的差異，實際工作結果也可能在質和量上與規劃要求不符。這種某個環節可能產生的偏離規劃現象，在質和量上與規劃要求不符。這種某個環節可能產生的偏離規劃現象，會對

12、整個企業戰略實施造成沖擊。因此，加強對這些成員的工作控制會對整個企業戰略實施造成沖擊。因此，加強對這些成員的工作控制是非常必要的。是非常必要的。( (三三) )工作能力的差異工作能力的差異二、戰略控制的特征二、戰略控制的特征企業的戰略控制是一個動態過程，這個過程有如下一些特征。企業的戰略控制是一個動態過程，這個過程有如下一些特征。( (一一) )漸進性漸進性 所謂漸進性，是指在企業戰略的制定和實施過程中，采用先行試所謂漸進性，是指在企業戰略的制定和實施過程中，采用先行試驗的方法，根據試驗效果對戰略方案進行必要的修正，使戰略得以順驗的方法，根據試驗效果對戰略方案進行必要的修正，使戰略得以順利地實

13、施，并產生較好的效果。企業的戰略是逐步形成的。雖然人們利地實施，并產生較好的效果。企業的戰略是逐步形成的。雖然人們可以在平時的點滴想法中發掘出一些十分精練的正規戰略分析內容，可以在平時的點滴想法中發掘出一些十分精練的正規戰略分析內容，但真正的戰略都是在一系列內部決策和外部事件中逐步得到發展的，但真正的戰略都是在一系列內部決策和外部事件中逐步得到發展的，最高管理班子中的主要成員對新的行動方案達成共識之后，才逐漸形最高管理班子中的主要成員對新的行動方案達成共識之后，才逐漸形成。在管理得法的企業中，管理人員積極有效地把這一系列行動和事成。在管理得法的企業中，管理人員積極有效地把這一系列行動和事件概括

14、成思想中的戰略目標。有意識地用漸進的方式來進行戰略控制。件概括成思想中的戰略目標。有意識地用漸進的方式來進行戰略控制。他們制定的很多戰略方案帶有試驗性質，隨時準備在適當的時候進行他們制定的很多戰略方案帶有試驗性質，隨時準備在適當的時候進行復審和修正。對一些前景不太明朗的戰略方案，適宜對其先進行一定復審和修正。對一些前景不太明朗的戰略方案，適宜對其先進行一定的檢驗，借此了解外界的反應。實踐證明，為了改善戰略控制過程，的檢驗，借此了解外界的反應。實踐證明，為了改善戰略控制過程，最好謹慎地、有意識地通過漸進的方法加以處理，以便使決策能夠不最好謹慎地、有意識地通過漸進的方法加以處理，以便使決策能夠不斷

15、地適應新的變化。斷地適應新的變化。 所謂交互性，是指企業在戰略的制定和實施過程中，應不斷地所謂交互性，是指企業在戰略的制定和實施過程中，應不斷地 與外部環境進行必要的信息交流，以保證企業戰略與外部環境保持與外部環境進行必要的信息交流，以保證企業戰略與外部環境保持 高度的適應性。現代企業所面臨環境控制因素具有多樣性和相互依高度的適應性。現代企業所面臨環境控制因素具有多樣性和相互依 賴性，這決定了企業必須與外界信息來源進行互相交流來獲得高度賴性，這決定了企業必須與外界信息來源進行互相交流來獲得高度 的適應性。例如在實際中，要使公眾對企業形成有利的認識需要很的適應性。例如在實際中，要使公眾對企業形成

16、有利的認識需要很 長時間，這就需要積極地、源源不斷地投入智力和資源。戰略必須長時間，這就需要積極地、源源不斷地投入智力和資源。戰略必須 在實際中進行適當檢驗，注重反饋和動態發展，注重信息收集、分在實際中進行適當檢驗，注重反饋和動態發展，注重信息收集、分 析和檢驗，以喚起人們的意識，吸收集體意見，協調其他與權力和析和檢驗，以喚起人們的意識，吸收集體意見，協調其他與權力和 行為有關的行動。行為有關的行動。( (二二) )交互性交互性( (三三) )系統性系統性 所謂系統性，是指要保持企業整體與各子系統之間、各子系統所謂系統性，是指要保持企業整體與各子系統之間、各子系統相互之間互相配合，協調運行。子

17、系統是為實現某一重要戰略目標相互之間互相配合，協調運行。子系統是為實現某一重要戰略目標而相互作用的一組活動或決策。每一子系統有與其他子系統不相關而相互作用的一組活動或決策。每一子系統有與其他子系統不相關的時間和信息要求，但又在某些重要方面依賴于其他子系統。子系的時間和信息要求，但又在某些重要方面依賴于其他子系統。子系統各自有組織地解決具有全公司性質的某個具體問題，是企業總戰統各自有組織地解決具有全公司性質的某個具體問題，是企業總戰略的關鍵組成部分。由于各個主要子系統的進度千差萬別，它們在略的關鍵組成部分。由于各個主要子系統的進度千差萬別，它們在明確問題、喚起注意、初步概念化、進行實驗、產生集體

18、意見、具明確問題、喚起注意、初步概念化、進行實驗、產生集體意見、具體細節、確定措施和控制等方面往往處于不同階段，因此每個戰略體細節、確定措施和控制等方面往往處于不同階段，因此每個戰略子系統在時間要求和內部進度參數方面，很少能相互配合。子系統在時間要求和內部進度參數方面，很少能相互配合。三、戰略控制的原則三、戰略控制的原則( (一一) )適時控制原則適時控制原則 適時控制要求企業的戰略控制有時效性。企業戰略實施中對產生適時控制要求企業的戰略控制有時效性。企業戰略實施中對產生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對

19、企業不利影響的擴散。及時糾偏，要求戰略管理人員及時掌握能差對企業不利影響的擴散。及時糾偏，要求戰略管理人員及時掌握能夠反映偏差產生及其嚴重程度的信息。如果等到偏差已經非常明顯，夠反映偏差產生及其嚴重程度的信息。如果等到偏差已經非常明顯，且對企業造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍姍來遲，那且對企業造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍姍來遲，那么，即使這種信息是非常系統、絕對客觀、完全正確的，也不可能對么，即使這種信息是非常系統、絕對客觀、完全正確的，也不可能對糾正偏差帶來任何指導作用。糾正偏差帶來任何指導作用。 糾正偏差的最理想時機是在偏差未產生以前，就注意到偏差產生糾正偏差的最理

20、想時機是在偏差未產生以前，就注意到偏差產生的可能性，從而預先采取必要的防范措施，防止偏差的產生。預測偏的可能性，從而預先采取必要的防范措施，防止偏差的產生。預測偏差的產生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以差的產生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業戰略預警系統來實現。我們可以為需要控制的對象建立通過建立企業戰略預警系統來實現。我們可以為需要控制的對象建立一條警報線，反映戰略實施狀況的數據一旦超過這個警戒線，預警系一條警報線，反映戰略實施狀況的數據一旦超過這個警戒線，預警系統就會發出警報，提醒人們采取必要的措施防止偏差的產生和擴大。統就會發出警報，提

21、醒人們采取必要的措施防止偏差的產生和擴大。( (二二) )適度控制原則適度控制原則 適度控制是指企業戰略控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，這適度控制是指企業戰略控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，這種恰到好處的控制要注意以下幾個方面的問題。種恰到好處的控制要注意以下幾個方面的問題。 控制過多或控制不足均會帶來消極的影響。控制常給被控制者帶控制過多或控制不足均會帶來消極的影響。控制常給被控制者帶來某種不愉快，控制過多會影響被控制者的情緒。但是如果缺乏控制來某種不愉快，控制過多會影響被控制者的情緒。但是如果缺乏控制則可能導致組織活動的混亂。既能滿足對組織活動監督和檢查的需要，則可能導致組織活動的混亂

22、。既能滿足對組織活動監督和檢查的需要，又要防止與組織成員發生強烈的沖突，適度的控制應能同時體現這兩又要防止與組織成員發生強烈的沖突，適度的控制應能同時體現這兩個方面的要求。一方面，應認識到，對組織成員行為的過多限制，會個方面的要求。一方面，應認識到，對組織成員行為的過多限制，會扼殺他們的積極性、主動性和創造性，抑制他們的創新精神，從而影扼殺他們的積極性、主動性和創造性，抑制他們的創新精神，從而影響個人能力的發展和工作熱情的提高，最終影響企業的效率；另一方響個人能力的發展和工作熱情的提高，最終影響企業的效率；另一方面，也要認識到，過少的控制，將不能使組織活動有序地進行，不能面，也要認識到，過少的

23、控制，將不能使組織活動有序地進行，不能保證各部門活動進度和比例的協調，造成資源的浪費。此外，過少的保證各部門活動進度和比例的協調，造成資源的浪費。此外，過少的控制還可能使組織中的個人無視組織要求，我行我素，不提供組織所控制還可能使組織中的個人無視組織要求，我行我素，不提供組織所需的貢獻，甚至利用在組織中的地位謀求個人利益，最終導致組織的需的貢獻，甚至利用在組織中的地位謀求個人利益，最終導致組織的渙散和崩潰。渙散和崩潰。1 1避免控制過多或控制不足避免控制過多或控制不足 任何組織都沒有必要對每一個部門、每一個環節的每一個人在每任何組織都沒有必要對每一個部門、每一個環節的每一個人在每一時刻的工作情

24、況進行全面的控制。由于存在對控制者再控制的問題，一時刻的工作情況進行全面的控制。由于存在對控制者再控制的問題，這種全面控制甚至會導致組織中控制人員遠遠多于現場作業者的現象。這種全面控制甚至會導致組織中控制人員遠遠多于現場作業者的現象。實際上，并不是所有成員的每一項工作都具有相同的發生偏差概率，實際上，并不是所有成員的每一項工作都具有相同的發生偏差概率，并不是所有可能發生的偏差都會對組織帶來相同程度的影響。適度控并不是所有可能發生的偏差都會對組織帶來相同程度的影響。適度控制要求企業在建立控制系統時，利用制要求企業在建立控制系統時，利用ABCABC分析法和例外原則等工具，找分析法和例外原則等工具，

25、找出影響企業經營成果的關鍵環節和關鍵因素，并據此在相關環節上設出影響企業經營成果的關鍵環節和關鍵因素，并據此在相關環節上設立預警系統或控制點，進行重點控制。立預警系統或控制點，進行重點控制。2 2正確運用全面控制和重點控制正確運用全面控制和重點控制3 3使控制費用與控制產生的效益相適應使控制費用與控制產生的效益相適應 控制總會產生必要的成本，例如衡量工作成績、分析偏差產生的控制總會產生必要的成本，例如衡量工作成績、分析偏差產生的原因以及為了糾正偏差而采取的措施，都需對此支付一定的費用；同原因以及為了糾正偏差而采取的措施，都需對此支付一定的費用；同時，任何控制，由于糾正了組織活動中存在的偏差，都

26、會帶來一定的時，任何控制，由于糾正了組織活動中存在的偏差，都會帶來一定的收益。一項控制，只有當它帶來的收益超出其所需成本時，才是值得收益。一項控制，只有當它帶來的收益超出其所需成本時，才是值得的。控制費用與收益的比較分析過程，實際上是從經濟角度去分析上的。控制費用與收益的比較分析過程，實際上是從經濟角度去分析上面考察過的控制程度與控制范圍的過程。面考察過的控制程度與控制范圍的過程。( (三三) )客觀控制原則客觀控制原則 客觀控制原則是指企業的戰略控制必須是客觀的、符合實際的。控客觀控制原則是指企業的戰略控制必須是客觀的、符合實際的。控制工作應該基于企業的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企

27、業活制工作應該基于企業的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企業活動沿著原先的戰略軌道繼續前進。客觀的控制來源于對企業經營活動狀動沿著原先的戰略軌道繼續前進。客觀的控制來源于對企業經營活動狀況及其變化的客觀了解和評價。為此，控制過程中采用的檢查、測量等況及其變化的客觀了解和評價。為此，控制過程中采用的檢查、測量等技術和手段，必須能正確地反映企業經營在時空上的變化程度和分布狀技術和手段，必須能正確地反映企業經營在時空上的變化程度和分布狀況，準確地判斷和評價企業各部門、各環節的工作與戰略規劃的要求相況，準確地判斷和評價企業各部門、各環節的工作與戰略規劃的要求相符或相背離程度，這種判斷和評價的正確程

28、度還取決于衡量工作成效的符或相背離程度，這種判斷和評價的正確程度還取決于衡量工作成效的標準是否客觀和恰當。為此，企業還必須定期檢查過去規定的標準和計標準是否客觀和恰當。為此，企業還必須定期檢查過去規定的標準和計算規范，使之符合現時的要求。另外，由于管理工作帶有許多主觀成分，算規范，使之符合現時的要求。另外，由于管理工作帶有許多主觀成分，因此，判斷下屬人員的工作是否符合計劃要求，不應不切實際地進行主因此，判斷下屬人員的工作是否符合計劃要求，不應不切實際地進行主觀評定，會影響對業績的判斷。沒有客觀的標準、態度和準確的檢測手觀評定，會影響對業績的判斷。沒有客觀的標準、態度和準確的檢測手段，人們對企業

29、實際工作就不容易有一個正確的認識，從而難以制定出段，人們對企業實際工作就不容易有一個正確的認識，從而難以制定出正確的措施，進行客觀的控制。正確的措施，進行客觀的控制。( (四四) )彈性控制原則彈性控制原則 彈性控制原則是指企業的戰略控制應能根據實施過程中的變化做彈性控制原則是指企業的戰略控制應能根據實施過程中的變化做出相應的調整，也就是說，控制應該具有靈活性或彈性。企業在生產出相應的調整，也就是說，控制應該具有靈活性或彈性。企業在生產經營過程中經常可能遇到某種突發的、無力抗拒的變化，這些變化使經營過程中經常可能遇到某種突發的、無力抗拒的變化，這些變化使企業戰略規劃與現實條件嚴重背離。有效的控

30、制系統在這樣的情況下企業戰略規劃與現實條件嚴重背離。有效的控制系統在這樣的情況下應仍能發揮作用，維持企業的運營。彈性控制要求制定合理的控制標應仍能發揮作用，維持企業的運營。彈性控制要求制定合理的控制標準。例如，預算控制通常規定企業各經營單位的主管人員在既定規模準。例如，預算控制通常規定企業各經營單位的主管人員在既定規模下能夠用來購買原材料或生產設備的經營額度。這個額度如果規定得下能夠用來購買原材料或生產設備的經營額度。這個額度如果規定得絕對化，那么一旦實際產量或銷售量與預測數值發生差異，預算控制絕對化，那么一旦實際產量或銷售量與預測數值發生差異，預算控制就可能失去意義。有效的預算控制應能反映經

31、營規模的變化，應該考就可能失去意義。有效的預算控制應能反映經營規模的變化，應該考慮到未來的企業經營可能呈現出不同的水平，從而為代表經營規模的慮到未來的企業經營可能呈現出不同的水平，從而為代表經營規模的不同參數值相應規定不同的經營額度，使預算在一定范圍內是可以變不同參數值相應規定不同的經營額度，使預算在一定范圍內是可以變化的。彈性控制有時也與控制系統的設計有關。通常組織的目標并不化的。彈性控制有時也與控制系統的設計有關。通常組織的目標并不是單一的，而是多重目標的組合。由于控制系統的存在，人們會采取是單一的，而是多重目標的組合。由于控制系統的存在，人們會采取一些措施使自己避免受到指責或使業績看起來

32、不錯，從而直接影響一一些措施使自己避免受到指責或使業績看起來不錯，從而直接影響一個特定控制階段內信息系統所采集到的數據。例如，如果控制系統僅個特定控制階段內信息系統所采集到的數據。例如，如果控制系統僅僅以產量作為衡量依據，則員工就會忽略質量；如果衡量的是財務指僅以產量作為衡量依據，則員工就會忽略質量；如果衡量的是財務指標，那么員工就不會在生產指標上花費更多時間。因此采取多重標準標，那么員工就不會在生產指標上花費更多時間。因此采取多重標準可以防止工作中出現做表面文章的現象，同時也能夠更加準確地衡量可以防止工作中出現做表面文章的現象，同時也能夠更加準確地衡量實際工作和反映組織目標。實際工作和反映組

33、織目標。 戰略控制的目的在于使企業戰略的實際實施效果盡量符合預期戰略控制的目的在于使企業戰略的實際實施效果盡量符合預期目標。為了達到這一目標，戰略控制過程可以分為四個步驟，即確目標。為了達到這一目標，戰略控制過程可以分為四個步驟，即確定評價標準、審視戰略基礎、衡量企業績效及戰略調整或變革定評價標準、審視戰略基礎、衡量企業績效及戰略調整或變革一、確定評價標準一、確定評價標準二、審視戰略基礎二、審視戰略基礎三、衡量企業績效三、衡量企業績效四、戰略調整或變革四、戰略調整或變革 戰略控制的首要步驟就是根據預期目標和戰略方案制定出戰略評戰略控制的首要步驟就是根據預期目標和戰略方案制定出戰略評價標準。在制

34、定戰略評價標準之前，企業需要評價已定的戰略計劃，價標準。在制定戰略評價標準之前，企業需要評價已定的戰略計劃，找出需要努力的方向，明確實現目標所需要完成的工作任務。評價的找出需要努力的方向，明確實現目標所需要完成的工作任務。評價的重點應放在那些可以確保戰略實施成功的領域里，如組織結構、企業重點應放在那些可以確保戰略實施成功的領域里，如組織結構、企業文化和控制系統等。文化和控制系統等。一、確定評價標準一、確定評價標準 經過上述一系列的評價、審查，企業可以找出成功的關鍵因素，經過上述一系列的評價、審查，企業可以找出成功的關鍵因素，并據此作為企業實際效益的衡量標準。企業常用的衡量標準有銷售額、并據此作

35、為企業實際效益的衡量標準。企業常用的衡量標準有銷售額、銷售增長率、凈利潤、資產、銷售成本、市場占有率、價值增值、產銷售增長率、凈利潤、資產、銷售成本、市場占有率、價值增值、產 品質量和勞動生產率等。可選取這些衡量標準中的部分指標作為戰略品質量和勞動生產率等。可選取這些衡量標準中的部分指標作為戰略 評價的標準。評價的標準。二、審視戰略基礎二、審視戰略基礎 審視戰略基礎就是審視企業的內外條件是否發生變更。企業戰略審視戰略基礎就是審視企業的內外條件是否發生變更。企業戰略 是在研究了外部環境和內部條件的基礎上制定出來的，對于構成現有是在研究了外部環境和內部條件的基礎上制定出來的，對于構成現有 戰略基礎

36、的外部機會與威脅、內部優勢與劣勢，企業應實時時監測其戰略基礎的外部機會與威脅、內部優勢與劣勢，企業應實時時監測其 變化，以下是這一過程中需要注意的一些關鍵問題。變化，以下是這一過程中需要注意的一些關鍵問題。 在眾多影響企業戰略制定的外部環境要素中，有一些是起關鍵作在眾多影響企業戰略制定的外部環境要素中，有一些是起關鍵作用的戰略因素。制定戰略應對關鍵戰略因素進行推測，如果做出的推用的戰略因素。制定戰略應對關鍵戰略因素進行推測，如果做出的推測不可靠，則制定的戰略就需要修正。迅速地抓住關鍵戰略因素，有測不可靠，則制定的戰略就需要修正。迅速地抓住關鍵戰略因素，有利于及時把握戰略轉變時機。因此，公司在制

37、定戰略時都應推測出外利于及時把握戰略轉變時機。因此，公司在制定戰略時都應推測出外部環境關鍵戰略因素，并對其進行系統監視。例如，一家公司制定了部環境關鍵戰略因素，并對其進行系統監視。例如，一家公司制定了市場營銷領域中的行業領先地位戰略，并擬定一個包括技術、價格、市場營銷領域中的行業領先地位戰略，并擬定一個包括技術、價格、推銷等活動在內的戰略計劃，同時在這個戰略計劃中還擬定了一年后推銷等活動在內的戰略計劃，同時在這個戰略計劃中還擬定了一年后股票上市的戰略項目。遺憾的是，由于該戰略計劃沒有監視金融市場股票上市的戰略項目。遺憾的是，由于該戰略計劃沒有監視金融市場這個外部環境關鍵戰略因素的變化，因而一年

38、后當金融市場發生變化這個外部環境關鍵戰略因素的變化，因而一年后當金融市場發生變化時，其股票發行也就成了泡影。當然，我們事先也無法知道進行監視時，其股票發行也就成了泡影。當然，我們事先也無法知道進行監視金融市場的變化是否有利于公司籌集到資金，但是至少可以控制好企金融市場的變化是否有利于公司籌集到資金，但是至少可以控制好企業內部的資金投向問題。業內部的資金投向問題。( (一一) )檢驗關鍵戰略因素的可靠性檢驗關鍵戰略因素的可靠性( (二二) )監視關鍵戰略因素的變化監視關鍵戰略因素的變化 企業的關鍵戰略因素一般可歸納為兩大類，即不可控因素和直企業的關鍵戰略因素一般可歸納為兩大類，即不可控因素和直

39、接因素。不可控因素是指非企業所能控制的，并且與企業競爭活動接因素。不可控因素是指非企業所能控制的，并且與企業競爭活動 間接相關的環境因素，如科學技術、通貨膨脹程度、政府的進口保間接相關的環境因素，如科學技術、通貨膨脹程度、政府的進口保 護、消費傾向、銀行存款及利率等。每個企業都必須判斷并監測這護、消費傾向、銀行存款及利率等。每個企業都必須判斷并監測這 些因素，從而清楚哪些因素的變化直接涉及自己的競爭優勢。通常些因素，從而清楚哪些因素的變化直接涉及自己的競爭優勢。通常 關注的那些因素是否發生的變化，判斷變化對本企業產生的影響有關注的那些因素是否發生的變化，判斷變化對本企業產生的影響有 多大。直接

40、因素是指那些與企業競爭活動直接相關的環境因素，如多大。直接因素是指那些與企業競爭活動直接相關的環境因素，如 企業的競爭對手、供應商、行業勢力集團等，它們的行動變化將會企業的競爭對手、供應商、行業勢力集團等，它們的行動變化將會 對本企業的戰略實施產生重大影響。對本企業的戰略實施產生重大影響。 監視外部環境中關鍵戰略因素的變化，這些因素主要包括收集關監視外部環境中關鍵戰略因素的變化，這些因素主要包括收集關于不可控因素或直接因素全面、最新的情報；預測未來的行為；分析于不可控因素或直接因素全面、最新的情報；預測未來的行為；分析預測到的行為在企業戰略實施中哪一方面可能產生的重要影響。系統預測到的行為在企

41、業戰略實施中哪一方面可能產生的重要影響。系統收集、分析、研究這些變量的相互作用關系，并理清關鍵戰略因素變收集、分析、研究這些變量的相互作用關系，并理清關鍵戰略因素變化與戰略實施的聯系，對值得引起關注的威脅或機會形成監視報告。化與戰略實施的聯系，對值得引起關注的威脅或機會形成監視報告。( (三三) )識別關鍵因素變化與戰略實施識別關鍵因素變化與戰略實施 的聯系的聯系 衡量企業績效就是考查企業是不是在令人滿意地朝著既定目標前衡量企業績效就是考查企業是不是在令人滿意地朝著既定目標前進。這一活動包括將預期目標與實際結果進行比較，確定兩者之間的進。這一活動包括將預期目標與實際結果進行比較，確定兩者之間的

42、差距。有了偏差之后，首先要分析偏差的性質，即偏差是否可以接受，差距。有了偏差之后，首先要分析偏差的性質，即偏差是否可以接受，如果偏差不大，或偏差無關大局，或糾正它要耗費太大的成本，這時如果偏差不大，或偏差無關大局，或糾正它要耗費太大的成本，這時可以考慮不對偏差進行糾正。可以考慮不對偏差進行糾正。 偏差的性質確定以后，應認真分析偏差出現的原因。實際情況與偏差的性質確定以后，應認真分析偏差出現的原因。實際情況與預期標準之間存在的差異及其造成差異的原因，是擬定糾偏措施并將預期標準之間存在的差異及其造成差異的原因，是擬定糾偏措施并將其付諸行動的依據。如果在原因不明的情況下，擬定和實施糾正措施，其付諸行

43、動的依據。如果在原因不明的情況下，擬定和實施糾正措施，常常事倍功半，或者即使糾正了還會再次重現此類偏差。常常事倍功半，或者即使糾正了還會再次重現此類偏差。三、衡量企業績效三、衡量企業績效 偏差的出現既可能是由戰略目標設置不當造成的，也可能是戰略偏差的出現既可能是由戰略目標設置不當造成的，也可能是戰略本身的問題，通常有下列幾種情況，戰略目標、戰略或戰略控制標準本身的問題，通常有下列幾種情況，戰略目標、戰略或戰略控制標準定的缺乏科學性，在執行中發現了問題；由于客觀環境發生了預料之定的缺乏科學性，在執行中發現了問題；由于客觀環境發生了預料之外的變化，原來被認為正確的目標、戰略或實施計劃不再適應新形勢

44、外的變化，原來被認為正確的目標、戰略或實施計劃不再適應新形勢的需要。偏差出現也可能是戰略實施過程存在問題，這時就要將負關的需要。偏差出現也可能是戰略實施過程存在問題，這時就要將負關鍵責任的部門找出來。總之，必須把戰略本身的問題與戰略實施中的鍵責任的部門找出來。總之，必須把戰略本身的問題與戰略實施中的問題區分清楚。屬于戰略或實施計劃本身原因造成的偏差，需要通過問題區分清楚。屬于戰略或實施計劃本身原因造成的偏差，需要通過調整戰略和修改標準加以糾正。調整戰略和修改標準加以糾正。 如果戰略實施中出現的偏差較大，企業應考慮采取糾正措施或實如果戰略實施中出現的偏差較大，企業應考慮采取糾正措施或實施權變計劃

45、。在戰略實施過程中，一旦推斷出公司外部環境帶來的機施權變計劃。在戰略實施過程中，一旦推斷出公司外部環境帶來的機會或威脅可能造成的后果，則必須采取相應的糾正或補救措施，即實會或威脅可能造成的后果，則必須采取相應的糾正或補救措施，即實施戰略調整或變革。施戰略調整或變革。四、戰略調整或變革四、戰略調整或變革 企業在實施戰略調整或變革時可采取三種方式：一是常規模式，企業在實施戰略調整或變革時可采取三種方式：一是常規模式，企業按照常規的方式去解決所出現的偏差，這種模式花費的時間較企業按照常規的方式去解決所出現的偏差，這種模式花費的時間較多；二是專題解決模式，企業就目前所出現的問題進行專題重點解多；二是專

46、題解決模式，企業就目前所出現的問題進行專題重點解決，這種措施反應較快，節約時間；三是預先計劃模式，企業事先決，這種措施反應較快，節約時間；三是預先計劃模式，企業事先對可能出現的問題制定權變計劃，從而減少反應的時間，增強處理對可能出現的問題制定權變計劃，從而減少反應的時間，增強處理戰略意外事件的能力。戰略意外事件的能力。第三節第三節 戰略控制類型戰略控制類型一、依據控制時機分類一、依據控制時機分類二、依據控制對象和目二、依據控制對象和目 的分類的分類一、依據控制時機分類一、依據控制時機分類 依據控制時機的不同，戰略控制可分成前饋控制、同期控制和反依據控制時機的不同，戰略控制可分成前饋控制、同期控

47、制和反饋控制三類。饋控制三類。 前饋控制的內容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個前饋控制的內容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個方面。為了保證戰略過程的順利進行，管理人員必須在戰略開始以前方面。為了保證戰略過程的順利進行，管理人員必須在戰略開始以前，檢查企業是否已經或能夠籌措到在質和量上符合戰略計劃要求的各，檢查企業是否已經或能夠籌措到在質和量上符合戰略計劃要求的各類經營資源。如果預先檢查的結果表明資源的數量和類經營資源。如果預先檢查的結果表明資源的數量和( (或或) )質量無法得質量無法得到保證，那么就必須修改企業的戰略計劃和目標。事先預測的另一部到保證，那么就必須修改企業的

48、戰略計劃和目標。事先預測的另一部分內容是檢查已經或將能籌措到的經營資源經過加工轉換后是否符合分內容是檢查已經或將能籌措到的經營資源經過加工轉換后是否符合市場需要。如果預測的結果符合企業需要，那么企業戰略就可以按原市場需要。如果預測的結果符合企業需要，那么企業戰略就可以按原定的程序進行；如果不符合，則需要改變企業戰略的運行過程及其投定的程序進行；如果不符合，則需要改變企業戰略的運行過程及其投入。入。( (一一) )前饋控制前饋控制 前饋控制是在企業戰略實施之前進行的控制，其目的在于防止前饋控制是在企業戰略實施之前進行的控制，其目的在于防止問題的發生而不是當問題出現時再補救。基本原理是在企業戰略實

49、問題的發生而不是當問題出現時再補救。基本原理是在企業戰略實施前，對戰略行動的結果可能出現的偏差進行預測，并將預測值與施前，對戰略行動的結果可能出現的偏差進行預測，并將預測值與戰略的輸入控制標準進行比較，提前采取糾正措施，使戰略不偏離戰略的輸入控制標準進行比較，提前采取糾正措施，使戰略不偏離原定計劃，保證企業戰略目標的實現。前饋控制對戰略實施的結果原定計劃，保證企業戰略目標的實現。前饋控制對戰略實施的結果進行預測，對后續行動起到調節作用，能防患于未然。一般情況下，進行預測，對后續行動起到調節作用，能防患于未然。一般情況下，在戰略實施過程中可采用將前饋控制與反饋控制相結合的復合型控在戰略實施過程中

50、可采用將前饋控制與反饋控制相結合的復合型控制網絡，以提高和改善控制的效果，因而是一種比較有效的戰略控制網絡，以提高和改善控制的效果，因而是一種比較有效的戰略控制方法。制方法。 同期控制，亦稱過程控制，是指企業戰略實施過程開始以后，同期控制，亦稱過程控制，是指企業戰略實施過程開始以后，即開始對涉及到的人和事進行指導和監督。基本原理即在企業戰略即開始對涉及到的人和事進行指導和監督。基本原理即在企業戰略實施過程中，按照控制標準驗證戰略行動執行的情況，判斷是否出實施過程中，按照控制標準驗證戰略行動執行的情況，判斷是否出現偏差。主管人員越早感知偏差，就可以越快地采取糾偏措施，在現偏差。主管人員越早感知偏

51、差，就可以越快地采取糾偏措施，在發生重大問題之前及時糾正。同期控制方法一般適用于實施過程標發生重大問題之前及時糾正。同期控制方法一般適用于實施過程標準化戰略的控制，或部分過程標準化戰略項目的控制。準化戰略的控制，或部分過程標準化戰略項目的控制。( (二二) )同期控制同期控制 同期控制的具體操作有以下三種形式，一是直接指揮，企業管同期控制的具體操作有以下三種形式，一是直接指揮，企業管理者根據控制標準，對戰略行動進行直接指導，發現偏差及時糾正理者根據控制標準，對戰略行動進行直接指導，發現偏差及時糾正，確保有關行動符合控制標準；二是自我調節，執行者在具體工作，確保有關行動符合控制標準；二是自我調節

52、，執行者在具體工作過程中，通過正式的或非正式的溝通，按照規定的控制標準主動調過程中，通過正式的或非正式的溝通，按照規定的控制標準主動調節自己的行為，保持與協作者的默契配合；三是共同愿景，各職能節自己的行為，保持與協作者的默契配合；三是共同愿景，各職能部門及職能人員，對企業戰略目標應在認識上保持一致，并在各自部門及職能人員，對企業戰略目標應在認識上保持一致，并在各自的崗位上表現出使命感，從而達到殊途同歸，和諧一致，齊心協力的崗位上表現出使命感，從而達到殊途同歸，和諧一致，齊心協力實現目標。實現目標。 反饋控制，亦稱事后控制，是指戰略實施過程結束以后，對這反饋控制，亦稱事后控制，是指戰略實施過程結

53、束以后，對這段時期的資源利用狀況及其結果進行總結。基本原理是在企業戰略段時期的資源利用狀況及其結果進行總結。基本原理是在企業戰略 推進過程中對行動的實際結果與期望的控制標準進行對比，然后根推進過程中對行動的實際結果與期望的控制標準進行對比，然后根據偏差大小及其發生的原因，對戰略的輸入和執行過程采取糾正措據偏差大小及其發生的原因，對戰略的輸入和執行過程采取糾正措 施，以使最終的結果能符合控制標準的要求。施，以使最終的結果能符合控制標準的要求。( (三三) )反饋控制反饋控制 反饋控制方法控制的對象是結果，糾正的是戰略的輸入部分及反饋控制方法控制的對象是結果，糾正的是戰略的輸入部分及執行過程，根據

54、實施形成的結果，總結經驗或教訓來調整和指導未執行過程，根據實施形成的結果，總結經驗或教訓來調整和指導未 來的行動，確保企業戰略的正確實施。由于反饋控制具有一定的滯來的行動，確保企業戰略的正確實施。由于反饋控制具有一定的滯 后性，有可能在某些環節上出現糾正措施不及時的現象，影響戰略后性，有可能在某些環節上出現糾正措施不及時的現象，影響戰略 的順利執行，因此，反饋控制一般在經營環境比較穩定的條件下采的順利執行，因此，反饋控制一般在經營環境比較穩定的條件下采 用。同樣道理，在戰略實施過程中，可采用將反饋控制、前饋控制用。同樣道理，在戰略實施過程中，可采用將反饋控制、前饋控制 和同期控制相結合形成的復

55、合型控制網絡，更能提高和改善控制效和同期控制相結合形成的復合型控制網絡，更能提高和改善控制效 果。這樣的復合型控制網絡是一種相當有效的戰略控制方法。果。這樣的復合型控制網絡是一種相當有效的戰略控制方法。二、依據控制對象和目的分類二、依據控制對象和目的分類( (一一) )回避控制回避控制 依據控制對象和目的的不同，戰略控制可分成回避控制、具體活依據控制對象和目的的不同，戰略控制可分成回避控制、具體活動的控制、績效控制和人員控制四類。動的控制、績效控制和人員控制四類。 回避控制，也稱避免控制。是指管理人員通過采取適當的手段，回避控制，也稱避免控制。是指管理人員通過采取適當的手段， 避免不良情況發生

56、，從而達到避免控制的目的，具體的手段有避免不良情況發生，從而達到避免控制的目的，具體的手段有 (1)(1) 高效自動化。計算機等高效自動化手段通常可以按照企業預期的高效自動化。計算機等高效自動化手段通常可以按照企業預期的 目標按部就班地工作，保持工作的穩定性，使控制得以改善。企業可目標按部就班地工作，保持工作的穩定性，使控制得以改善。企業可 以采用計算機或者其他高效自動化手段來減少控制問題。以采用計算機或者其他高效自動化手段來減少控制問題。 (2)(2) 管理集中化。管理集中化就是指把各個管理層次的權力集中在少管理集中化。管理集中化就是指把各個管理層次的權力集中在少 數高層管理人員手中，從而避

57、免分層控制引起的矛盾。當管理人員在數高層管理人員手中，從而避免分層控制引起的矛盾。當管理人員在 進行所有決策時都采用集中化方式后，事實上就不存在管理意義上的進行所有決策時都采用集中化方式后，事實上就不存在管理意義上的 控制問題了。控制問題了。 (3)(3) 風險共擔。這里的風險共擔是指企業可以將一些內部風險與企業風險共擔。這里的風險共擔是指企業可以將一些內部風險與企業 外的一些組織共同分擔，如與保險公司簽訂協議等。這樣，企業可以外的一些組織共同分擔，如與保險公司簽訂協議等。這樣，企業可以 不必擔心某些職工的個體行為嚴重地影響企業的利益從而形成對企業不必擔心某些職工的個體行為嚴重地影響企業的利益

58、從而形成對企業 的控制威脅。的控制威脅。 (4)(4) 風險轉移。當企業的管理人員對于企業的某些生產經營活動感到風險轉移。當企業的管理人員對于企業的某些生產經營活動感到 很難控制時，可以考慮采取發包或完全放棄的方式來處理該項經營活很難控制時，可以考慮采取發包或完全放棄的方式來處理該項經營活 動，從而將潛在的風險轉移出去，當然與之相應的利益也就轉移了出動，從而將潛在的風險轉移出去，當然與之相應的利益也就轉移了出 去，這樣企業就消除了相關的控制問題。去，這樣企業就消除了相關的控制問題。 具體活動的控制是為了保證企業員工能夠按照企業的預期目標進具體活動的控制是為了保證企業員工能夠按照企業的預期目標進

59、行活動的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種形式行活動的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種形式( (二二) )具體活動控制具體活動控制(1)(1) 行為限制。這種方式可以通過兩種途徑來實現，一是利用物質性行為限制。這種方式可以通過兩種途徑來實現，一是利用物質性的器械或設施來限制員工的行為；二是利用行政管理上的限制，約束的器械或設施來限制員工的行為；二是利用行政管理上的限制，約束員工必須按照各自的職能進行工作。員工必須按照各自的職能進行工作。(2)(2) 工作責任制。這種方式主要通過檢查與考核職工的工作，同時激工作責任制。這種方式主要通過檢查與考核職工的工作，同時激勵員工，從而充分發揮他們

60、的積極性。實行工作責任制一般要求確定勵員工，從而充分發揮他們的積極性。實行工作責任制一般要求確定企業允許行為的界限，讓職工按照一定的規章制度工作；經常地檢查企業允許行為的界限，讓職工按照一定的規章制度工作；經常地檢查員工在實際工作中的行為；根據所制定的標準懲罰或者獎勵員工的行為。員工在實際工作中的行為；根據所制定的標準懲罰或者獎勵員工的行為。(3)(3) 事前審查。這種審查主要是指在職工工作完成前所做的審查，可事前審查。這種審查主要是指在職工工作完成前所做的審查，可以糾正潛在的有害行為，達到有效控制的目的。以糾正潛在的有害行為，達到有效控制的目的。 績效控制形式以企業的績效為中心，通過明確績效