1、戰略管理與企業持續成長o問題的提出：每天世界上都有新的企業不斷地誕生，每天也有企業走向衰敗和消亡；在激烈的市場競爭中有的企業能長盛不衰，有的企業則曇花一現；有的企業能夠持續發展和壯大，而有的企業則從輝煌歸于沉寂。面對企業的大千萬象，面對企業的生生死死，是什么決定了企業持續發展呢？問題的提出與意義問題的提出與意義企業成長目標：做大、做強還是做久？企業成長目標：做大、做強還是做久？規模擴張、競爭力提高還是持續發展規模擴張、競爭力提高還是持續發展o“做大企業”目的在于擴張企業規模，實現企業有小到大的飛躍。打造一個具有巨額銷售額、龐大資產、遍布全球的企業帝國，是很多企業家和CEO們的夢想。財富雜志按銷

2、售額排名的世界500家大公司可以認為是“大企業夢想”的實現者。 o“做強企業”強調的是提高企業的競爭實力，企業競爭力主要不體現在企業規模大小（雖然規模大小也是企業競爭實力的一個衡量指標），而主要體現在企業單位資產提供給股東的回報、滿足消費者需求程度等方面，一般而言，資產收益率、市場占有率等指標是衡量企業強弱的指標。“做強企業”不同于“做大企業”，大企業可能是強的，但不必然是強的企業，小的企業一般較弱，但也可以是強的企業，這一點在信息社會的今天更是如此。企業持續發展：做久企業企業持續發展：做久企業o“做久企業”則更多的是一個時間、動態的目標，要解決的問題是如何在劇烈的環境變化下、激烈的市場競爭中

3、保持企業持續經營、長盛不衰。所謂“百年企業”、“基業常青”就是用于描述樹立“做久” 目標的這類企業。“大”企業未必能夠持久，象美國安然公司、日本活力門網絡門戶公司這樣的“龐然大物”也會一夜之間轟然倒塌；“強”企業如果不能夠持久地保持自己的競爭優勢，也就無法永久的“強”。對于企業家而言，能夠“做大企業”不容易，“做強企業”更不容易，但能夠“做久”企業則彌加困難。因為“做大企業”可以通過兼并重組、可以通過一些偶然的機遇、可以依賴某個企業英雄的某些決策或行為，而“做強企業”則需要培育自己相對于競爭對手的競爭優勢；“做久企業”與 “做強企業”又不同，“做久企業”不僅需要在一段時期內具有競爭優勢，而且需

4、要企業持久地具備競爭優勢，那些短期內對培育企業競爭優勢有利、而長期看不利于企業發展的戰略和行為是不能符合“做久企業”的要求的。企業持續發展與企業生命周期企業持續發展與企業生命周期o從平均意義上說，世界500強平均壽命為4050歲，跨國公司平均壽命為1112歲，在日本和歐洲，企業的平均生命周期為12.5年。在美國，有62的企業平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業只占企業總數的10，只有2的企業能活50年。因此，企業組織總體上呈現出高死亡、短壽命的特征。然而，一些優秀的企業卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國有“同仁堂”、“全聚德”這樣的“百年老店”， 而瑞士勞力士、美國杜邦和德國西門子

5、等這些公司，其年齡都超過200歲。在美國，花旗銀行、寶潔公司、強生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托羅拉公司、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪公司這18家企業平均年齡達到98歲。中國企業進入追求“持續發展”目標的新階段o如果按照做大、做強和做久的目標來劃分，中國企業自改革開放發展至90年代中期，我國絕大多數企業還停留在追求做大的階段。進入財富雜志的世界“500強”是很多企業的夢想。企業主流目標是“做大”。o20世紀90年代中期以后至21世紀初，隨著我國加入WTO的步伐的加快，我國企業開始關注國際競爭力問題，企業主流目標是“做強”。o現在，中國

6、企業開始意識到企業持續發展的重要性，已經認識到企業發展的目標是做大、做強基礎上的做久，打造“百年企業”，保證“基業常青”。追求“做久”目標，關注如何培育真正意義上的核心競爭力問題，關注自己的社會責任。中國企業進入追求“做久”的主流目標的新階段。企業實現持續發展的基本邏輯企業實現持續發展的基本邏輯制度基礎企業戰略企業戰略文化建設資源約束成長管理企業持續發展企業持續發展企業持續發展需要什么樣的制度、戰略與文化需要什么樣的制度、戰略與文化o制度基礎：永續經營的現代公司制度與科學的管理制度制度基礎：永續經營的現代公司制度與科學的管理制度o戰略管理戰略管理：圍繞培育核心競爭力的企業戰略圍繞培育核心競爭力

7、的企業戰略 中國企業成長過程中的三大戰略陷阱中國企業成長過程中的三大戰略陷阱 多元化多元化 廣告制勝廣告制勝 跨越式發展跨越式發展o企業文化企業文化 企業文化：企業長期發展的力量源泉企業文化：企業長期發展的力量源泉 “百年企業百年企業”的精神文化基礎：正確的利潤觀（企業社會責任）的精神文化基礎：正確的利潤觀（企業社會責任） “百年企業百年企業”的制度文化要求：超越企業家生命周期的制度文化要求：超越企業家生命周期 在繼承的基礎上創新發展企業文化在繼承的基礎上創新發展企業文化21世紀管理者的首要任務是什么世紀管理者的首要任務是什么o精心設計而有效的戰略精心設計而有效的戰略o顧客滿意度和忠誠度顧客滿

8、意度和忠誠度o領導能力領導能力o優質產品和服務優質產品和服務o穩定而可觀的利潤穩定而可觀的利潤 一個一個“精心設計而有效的戰略精心設計而有效的戰略”已成為全球管已成為全球管理者最關心的首要管理任務。理者最關心的首要管理任務。 當今的管理者必須從戰略的角度思考公當今的管理者必須從戰略的角度思考公司的狀況，思考變化的環境對公司的影響。司的狀況，思考變化的環境對公司的影響。簡而言之，戰略管理的基本要義是從一個整簡而言之，戰略管理的基本要義是從一個整體的長遠角度來管理一家公司。體的長遠角度來管理一家公司。 與此相反的是：隨意即時的行動，憑感與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運氣。覺，碰運氣。企業

9、為形成和維持競爭優勢，謀求長期生存和發企業為形成和維持競爭優勢，謀求長期生存和發展，在內外環境分析的基礎上，對企業的發展目標及展，在內外環境分析的基礎上，對企業的發展目標及其實現途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長其實現途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。遠性的謀劃。戰略管理的任務戰略管理的任務明 確 公 司明 確 公 司使 命 與 目使 命 與 目標標戰略戰略分析分析戰略制定戰略制定與選擇與選擇戰略實施與戰略實施與控制控制 企業確定其使命，根據內外環境設定企業的戰略目企業確定其使命，根據內外環境設定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行謀劃，并依靠內部能力將這標，為保證目標

10、的實現進行謀劃，并依靠內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。一個動態管理過程。要想獲得一個在戰略角度上清晰明了的業務界定，必須要想獲得一個在戰略角度上清晰明了的業務界定，必須包括三個要素：包括三個要素： 公司的目標體系使公司的管理者作出承諾：在具體公司的目標體系使公司的管理者作出承諾：在具體的時間框架下，達到具體的業績目標。的時間框架下，達到具體的業績目標。 建立公司的目標體系建立公司的目標體系戰略分析的思路戰略分析的思路通過研究外部環境，公司確定：通過研究外部環境，公司確定：它們可能會選擇做什么它們可能會

11、選擇做什么通過研究內部環境，公司通過研究內部環境，公司確定：確定：它們能做什么它們能做什么 要想在要想在2121世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的外部環境。公司能做什么和要源和能力，而這又必須適應不斷變化的外部環境。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。做什么的契合會促進公司發展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。宏觀環境：宏觀環境：政治政治經濟經濟技術技術社會文化社會文化公司資源、公司資源、能力與能力與核心競爭力核心競爭力行業及行業及競爭環境競爭環境公司所面

12、公司所面臨的機會臨的機會和威脅和威脅關鍵關鍵經理人員經理人員的個人志的個人志向、商業向、商業哲學及哲學及倫理標準倫理標準共有價值共有價值觀及文化觀及文化戰略分析的思路戰略分析的思路 核心競爭力的表現核心競爭力的表現 在實踐中，各個公司所表現出來的核心競爭力多種多樣：在實踐中，各個公司所表現出來的核心競爭力多種多樣：生產高質量產品的技能生產高質量產品的技能創造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統訣竅創造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統訣竅新產品的快速開發新產品的快速開發提供很好的售后服務的能力提供很好的售后服務的能力選擇良好的零售地點的技能選擇良好的零售地點的技能開發受人歡迎

13、的產品革新能力開發受人歡迎的產品革新能力采購和產品展銷的技能采購和產品展銷的技能在重要技術上的特有知識在重要技術上的特有知識研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產品的新用途和使用方式進行合作的技能同客戶就產品的新用途和使用方式進行合作的技能綜合使用多種技術創造一個全新的產品的能力。綜合使用多種技術創造一個全新的產品的能力。 四、企業發展戰略四、企業發展戰略 成長的方向與手段：成長的方向與手段：方向方向 集中于單一產品或服務的成長集中于單一產品或服務的成長 垂直一體化垂直一體化 多元化經營多元化經營手段：手段：

14、內部成長內部成長 外部交易型成長外部交易型成長企業成長的方式密集型成長戰略密集型成長戰略集中于單一產品集中于單一產品或服務的成長或服務的成長 市場滲透戰略市場滲透戰略 市場開發戰略市場開發戰略 產品開發戰略產品開發戰略 垂直一體化戰略垂直一體化戰略 只有在垂直一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下，只有在垂直一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下，垂直一體化戰略才有吸引力。垂直一體化戰略才有吸引力。 后向整合：后向整合： *降低采購成本降低采購成本 *加強對生產過程的控制，以塑造差別化優勢。加強對生產過程的控制，以塑造差別化優勢。 前向整合前向整合 * 在行業價值鏈中，離最終銷費者越近，越易取得在

15、行業價值鏈中，離最終銷費者越近，越易取得 產產品的差別化。品的差別化。 *降低銷售成本降低銷售成本 多元化戰略多元化戰略 多元化戰略的類型：多元化戰略的類型： 相關多元化戰略相關多元化戰略 非相關多元化戰略非相關多元化戰略 多元化戰略的實施：多元化戰略的實施： 正確選擇多元化成長的方向正確選擇多元化成長的方向 正確選擇進入新業務的途徑正確選擇進入新業務的途徑 多元化之后的重組戰略多元化之后的重組戰略 一家企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或一家企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而達到控制和影響被購并企業的目的。產權，從而達到控制和影響被購并企業的目的。 兼并：吸收合并，存續性

16、兼并：吸收合并，存續性 A+B=AA+B=A 合并：新設合并，重組合并：新設合并，重組 A+B=CA+B=C 收購：經營控制權收購：經營控制權 A+B=A+BA+B=A+B購并戰略購并戰略 五、競爭戰略五、競爭戰略 競爭的目的就是通過比競爭對手更好的競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優勢，從而擊敗競爭對手。競爭優勢，從而擊敗競爭對手。 基本競爭戰略：基本競爭戰略： 1、低成本領先戰略、低成本領先戰略 2 、差別化戰略、差別化戰略 3、聚焦或集中戰略、聚焦或集中戰略 低成本領先戰略低成本領先戰略成功的關鍵：成功的關鍵

17、： 尋求整個價值鏈上的成本節約，形成成本控制的制度和文尋求整個價值鏈上的成本節約，形成成本控制的制度和文化。化。 在提倡節約的同時，注意投資建立能夠降低總體運作在提倡節約的同時，注意投資建立能夠降低總體運作成本的關鍵資源和能力。成本的關鍵資源和能力。案例：案例： 松下電器松下電器 豐田汽車豐田汽車 沃爾瑪連鎖店沃爾瑪連鎖店 差別化戰略差別化戰略 差別化的核心：差別化的核心： 取得某種獨特性，并對購買者有價值容易被復制的差別化不能產生持取得某種獨特性，并對購買者有價值容易被復制的差別化不能產生持久的競爭優勢。久的競爭優勢。差別化的來源：差別化的來源： 采購活動：從原材料入手采購活動：從原材料入手

18、 技術開發：新產品、新性能、新設計、周期快技術開發：新產品、新性能、新設計、周期快 生產制造活動：質量、壽命、經濟性、外觀生產制造活動：質量、壽命、經濟性、外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價值廣告與促銷：提升用戶的感知價值 獨特的銷售渠道獨特的銷售渠道 滿意的售后服務滿意的售后服務案例：案例： 伊利牛奶伊利牛奶 索尼公司索尼公司 海爾海爾 秦池白酒秦池白酒 IBMIBM聚焦戰略聚焦戰略 目的：目的： 比競爭對手更好的服務于目標細分市場的購買者。比競爭對手更好的服務于目標細分市場的購買者。 戰略基礎：戰略基礎： 1 、服務小市場的成本比競爭對手的成本低。、服務小市場的成本比競爭對手的成本低。 2 、能夠為小市場的購買者提供更具差別化的東西。、能夠為小市場的購買者提供更具差別化的東西。 案例：案例： 勞斯萊斯汽車強生嬰兒洗滌用品勞斯萊斯汽車強生嬰兒洗滌用品 美國住宿行業美國住宿行業六、戰略實施六、戰略實施 戰略實施就是將戰略規劃轉變為行動，以實現公戰略實施就是將戰略規劃轉變為行動，以實現公司的戰略意圖和目標。它比戰略的制定更加重要和困難。司的戰略意圖和目標。它比戰略的制定更加重要和困難。 在戰略的實施和執行過程中，每個管理者都承擔著積極的角在戰略的實施和執行過程中，每個管理者都承擔著積極的角色。色。 實施戰略與其說是科學，其實更是一門藝術。實施戰略與其說是科學，其實更是一