1、戰略管理戰略管理-資源和戰略能力分析資源和戰略能力分析同濟大學經濟與管理學院同濟大學經濟與管理學院雷星暉雷星暉2022-3-1512-2 資源和戰略能力分析資源和戰略能力分析 討論資源分析如何幫助組織研究其戰略討論資源分析如何幫助組織研究其戰略能力能力戰略能力的整體系統性評估。戰略能力的整體系統性評估。2022-3-152 資資 源源 評評 估估了了 解解 戰戰 略略 能能 力力價價 值值 鏈鏈 分分 析析資資 源源 利利 用用資資 源源 控控 制制比比 較較 研研 究究歷歷 史史 分分 析析行行 業業 標標 準準最最 佳佳 業業 績績評 價 結 果產產 品品 組組 合合 分分 析析能能 力力

2、 /個個 人人 特特 性性 分分 析析柔柔 性性 分分 析析確確 認認 關關 鍵鍵 事事 件件優優 勢勢 /劣劣 勢勢 分分 析析核核 心心 能能 力力戰略能力分析戰略能力分析2022-3-153【資源評估資源評估】1資源評估資源評估 就是對資源庫就是對資源庫可得資源的數量和質量進行評估和可得資源的數量和質量進行評估和 分析。分析。2資源分類資源分類 實物資源（數量、能力及自然狀況等）；實物資源（數量、能力及自然狀況等）； 人力資源（數目、類型及適應性等）；人力資源（數目、類型及適應性等）； 財務資源（來源、使用及與出資者的關系）；財務資源（來源、使用及與出資者的關系）； 無形資產（商譽、商標

3、、技術及既有管理組織、特色無形資產（商譽、商標、技術及既有管理組織、特色 等）。等）。2022-3-1543注意注意 評估應包括組織能夠獲得的支持戰略的所有資評估應包括組織能夠獲得的支持戰略的所有資源，而不應該只限于合法歸屬于組織的資源。源，而不應該只限于合法歸屬于組織的資源。許多重要資源是在組織所有權之外的，如客戶、許多重要資源是在組織所有權之外的，如客戶、交易網等。交易網等。 評估時也應對資源和戰略能力之間的關系作初評估時也應對資源和戰略能力之間的關系作初步的判斷，以便于確認那些對鞏固組織的獨特步的判斷，以便于確認那些對鞏固組織的獨特能力很重要的資源。能力很重要的資源。2022-3-155

4、【價值鏈分析（價值鏈分析（value chain analysis）】 價值鏈分析：價值鏈分析：分析和發現組織的行為是怎樣鞏固其競爭分析和發現組織的行為是怎樣鞏固其競爭優勢的；是找到將組織的資源狀況與戰略業績優勢的；是找到將組織的資源狀況與戰略業績聯系起來的一種方式。聯系起來的一種方式。 價值鏈示意圖（見下頁）價值鏈示意圖（見下頁）2022-3-156 價值創造鏈價值創造鏈支持性的活動支持性的活動主要活動主要活動企業基礎設施企業基礎設施 人力資源管理人力資源管理 技術開發技術開發 采購采購 內部物流內部物流生產生產外部物流外部物流營銷和銷售營銷和銷售服務服務賣賣價價和和成成本本 差差額額202

5、2-3-157 基礎活動基礎活動內部后勤支持（接受、儲備、分配輸入給產內部后勤支持（接受、儲備、分配輸入給產品和服務）；品和服務）；運營（將輸入轉化為最終的產品或服務）；運營（將輸入轉化為最終的產品或服務）；外部后勤支持（接受、收集、儲備、分銷產外部后勤支持（接受、收集、儲備、分銷產品或服務給顧客）；品或服務給顧客）；營銷與銷售（使顧客意識到產品或服務，并營銷與銷售（使顧客意識到產品或服務，并促使其購買）；促使其購買）；服務（包括所有能保持或提高產品或服務價服務（包括所有能保持或提高產品或服務價值的活動）；值的活動）；2022-3-158 支持性活動支持性活動采購過程（獲取各種資源輸入，牽涉到

6、組織內眾多采購過程（獲取各種資源輸入，牽涉到組織內眾多部門）；部門）；技術開發（牽涉到技術開發（牽涉到R&D、工藝和原材料改進等方工藝和原材料改進等方面）；面）；人力資源管理（超越其他方面。涉及組織中人員的人力資源管理（超越其他方面。涉及組織中人員的招聘、培訓、開發和考核）；招聘、培訓、開發和考核）；公司基礎管理平臺（包括計劃、財務、質量控制等公司基礎管理平臺（包括計劃、財務、質量控制等體系，以及承載組織文化的組織結構和慣例）；體系，以及承載組織文化的組織結構和慣例）；2022-3-159 關鍵關鍵任何一個組織都是創造產品或服務任何一個組織都是創造產品或服務 的價值鏈系統上的一部分。的價值鏈系

7、統上的一部分。2022-3-15101資源的使用分析資源的使用分析對怎樣使用資源的評估對怎樣使用資源的評估價價值值鏈鏈系系統統 供供應應商商 銷銷售售渠渠道道 顧顧客客的的 的的價價值值鏈鏈 的的價價值值鏈鏈 價價值值鏈鏈 組組織織的的價價值值鏈鏈2022-3-1511關鍵點關鍵點 價值活動（包括供應和分銷鏈中的價值活動）和它們價值活動（包括供應和分銷鏈中的價值活動）和它們之間的聯系是組織競爭優勢的源泉；之間的聯系是組織競爭優勢的源泉； 進一步確認支持競爭優勢（關鍵成功要素）的價值活進一步確認支持競爭優勢（關鍵成功要素）的價值活動和資源很重要，在關鍵活動基礎上建立和強化這種動和資源很重要，在關

8、鍵活動基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。優勢很可能獲得成功。 必須根據產品或服務的最終客戶的觀點來評價價值必須根據產品或服務的最終客戶的觀點來評價價值（動態）。（動態）。注意：中間媒介注意：中間媒介分銷商和其他供應商的價值評分銷商和其他供應商的價值評 估信息過濾和切斷作用；顧客的動態價值觀。估信息過濾和切斷作用；顧客的動態價值觀。2022-3-1512 通過每個關鍵因素來確認維持競爭地位的那些因素通過每個關鍵因素來確認維持競爭地位的那些因素成本驅動因素（成本驅動因素（cost-drivers）和價值驅動因和價值驅動因素（素（value-drivers）。）。如：供給成本低可能與靠近供應商

9、有關，因此，在向如：供給成本低可能與靠近供應商有關，因此，在向 其它地區擴張時，這種優勢就會消失。其它地區擴張時，這種優勢就會消失。2022-3-1513 價值活動之間的聯系（包括擴展的價值鏈），都可能價值活動之間的聯系（包括擴展的價值鏈），都可能會維持競爭優勢的存在。很好地規劃這種聯系，既可會維持競爭優勢的存在。很好地規劃這種聯系，既可提供獨特的成本優勢；也可以此為基礎將組織的產品提供獨特的成本優勢；也可以此為基礎將組織的產品或服務與其它組織區分開來，即可實現差異化。或服務與其它組織區分開來，即可實現差異化。注釋：其它競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某注釋：其它競爭者，常常會仿效組織的某項

10、活動或某 個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的聯系。個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的聯系。2022-3-1514 幾種聯系對戰略的意義幾種聯系對戰略的意義-基礎活動之間可能還存在重要聯系，應保持一致基礎活動之間可能還存在重要聯系，應保持一致性。對這些關系以及它們如何影響價值的創造和性。對這些關系以及它們如何影響價值的創造和戰略能力等，都要作出相應的選擇。戰略能力等，都要作出相應的選擇。如：存貨增加的價值多還是成本多；作業專業化的效如：存貨增加的價值多還是成本多；作業專業化的效率和銷售的速度、靈活性和多樣性之間的價值取率和銷售的速度、靈活性和多樣性之間的價值取向不一致。向不一致。2022-3-1

11、515-基礎活動與支持活動之間的聯系是競爭優勢的基礎。基礎活動與支持活動之間的聯系是競爭優勢的基礎。如：某個組織可能有獨一無二的供貨系統來獲得原材如：某個組織可能有獨一無二的供貨系統來獲得原材料；某個組織有獨特料；某個組織有獨特Know-How的來支持生產。的來支持生產。-不同支持活動之間的聯系也能創造價值。不同支持活動之間的聯系也能創造價值。如：人力資源的開發與新技術的協調程度是成功地實如：人力資源的開發與新技術的協調程度是成功地實現新的生產和辦公技術的關鍵要素；良好的組織現新的生產和辦公技術的關鍵要素；良好的組織文化對其余支持活動的影響。文化對其余支持活動的影響。2022-3-1516-組

12、織內價值活動的外部聯系（組織內價值活動的外部聯系（external linkages）是競爭優勢的關鍵來源。是競爭優勢的關鍵來源。應努力維持一個連接供應商、代理商、分銷商和客戶應努力維持一個連接供應商、代理商、分銷商和客戶的價值網絡。如：意大利時裝公司的價值網絡。如：意大利時裝公司Benetton等，品牌等，品牌經營類公司。經營類公司。2022-3-1517-分析時還需要評估整個價值體系內分析時還需要評估整個價值體系內局部優化局部優化 （Suboptimisation）的程度。也即是說，應追求的程度。也即是說，應追求整個價值體系的整體最優。整個價值體系的整體最優。如：通過價值體系中不同組織的合

13、作性計劃如：通過價值體系中不同組織的合作性計劃（Colbborative arrangements）可以降低總成本（或可以降低總成本（或增加價值）增加價值）合資、合作企業的合理性；國際汽車合資、合作企業的合理性；國際汽車制造和電子行業中的技術共享。制造和電子行業中的技術共享。2022-3-1518成成本本效效率率的的來來源源 規規模模經經濟濟 經經 驗驗產產品品/工工藝藝設設計計 供供應應成成本本 成成本本效效率率2成本效率分析成本效率分析分析成本效率的潛在來源與成本驅動因素的關系分析成本效率的潛在來源與成本驅動因素的關系2022-3-1519 規模經濟（規模經濟（economics of s

14、cale）是制造企業成本優勢的一個重要來源。是制造企業成本優勢的一個重要來源。其它行業，分銷與市場成本也與規模經濟有關。其它行業，分銷與市場成本也與規模經濟有關。 供應成本（供應成本（supply costs）明顯影響組織的總成本水平。明顯影響組織的總成本水平。對作為中介的組織（如商業組織）最為重要，因為，對作為中介的組織（如商業組織）最為重要，因為，它們通過自己的活動而增加的價值很低。它們通過自己的活動而增加的價值很低。如何處理和控制與供應商的關系對維持這種競爭地位如何處理和控制與供應商的關系對維持這種競爭地位非常重要。非常重要。 如：彩電生產企業與彩管企業的關系如：彩電生產企業與彩管企業的

15、關系長虹控制彩長虹控制彩 管供應管供應2022-3-1520 產品產品/工藝設計工藝設計（product process design生產流程設計）生產流程設計）生產流程的效率估計。生產流程的效率估計。確定支持組織競爭優勢的成本驅動因素確定支持組織競爭優勢的成本驅動因素產品設計對組織整體成本的影響。產品設計對組織整體成本的影響。既對于生產流程，又反映在分銷過程或服務過程既對于生產流程，又反映在分銷過程或服務過程 經驗（經驗（experience）波士頓咨詢公司經驗曲線波士頓咨詢公司經驗曲線（experience curve）成本優勢的主要來源（但并不是唯一來源）。成本優勢的主要來源（但并不是唯

16、一來源）。經驗曲線說明：組織獲得的累計經驗與單位成本之經驗曲線說明：組織獲得的累計經驗與單位成本之間的關系。間的關系。2022-3-1521 評評 價價 有有 效效 性性客客 戶戶 要要 求求 產產 品品 特特 點點 服服 務務 期期 望望 價價 格格 敏敏 感感 性性組組 織織 能能 力力 產產 品品 功功 能能 服服 務務 質質 量量 與與 客客 戶戶 的的 交交 流流 匹匹 配配 程程 度度 3有效性分析有效性分析確立在特定環境下，影響有效性的關鍵因素。確立在特定環境下，影響有效性的關鍵因素。2022-3-1522 與成本效率分析不同，價值增加或有效性的來與成本效率分析不同，價值增加或有

17、效性的來源有許多且各種各樣。源有許多且各種各樣。 對那些支持競爭戰略的活動進行有效性評估很對那些支持競爭戰略的活動進行有效性評估很重要，并且它是一種為這些活動清楚地確立價重要，并且它是一種為這些活動清楚地確立價值驅動要素的有效方法。值驅動要素的有效方法。2022-3-1523 須分析以下關鍵因素：須分析以下關鍵因素：產品或服務的功能與客戶的要求匹配程度如何？產品或服務的功能與客戶的要求匹配程度如何？提供這些特殊功能或特性所增加的成本，能夠由提供這些特殊功能或特性所增加的成本，能夠由客戶所補足嗎？（通過提高價格或改進預算分配）客戶所補足嗎？（通過提高價格或改進預算分配）支持產品的服務與客戶的要求

18、相符嗎？增加這些服支持產品的服務與客戶的要求相符嗎？增加這些服務是否能增加價值（價值確認）？務是否能增加價值（價值確認）？適用于運輸、送貨、技術支持、信譽等方面適用于運輸、送貨、技術支持、信譽等方面在售前、售中和售后與客戶交流系統，能為這種關在售前、售中和售后與客戶交流系統，能為這種關系增加價值嗎？系增加價值嗎？適用于商標品牌、公司形象、營銷活動和技術適用于商標品牌、公司形象、營銷活動和技術 信息等方面信息等方面2022-3-15244資源控制資源控制分析資源控制方式是增強還是削弱組織的戰略能力分析資源控制方式是增強還是削弱組織的戰略能力 資資源源控控制制的的諸諸方方面面資資源源領領域域典典型

19、型的的控控制制物物質質資資源源 建建筑筑物物 工工廠廠、機機械械 財財務務 材材料料 產產品品安安全全、維維修修生生產產控控制制維維修修系系統統成成本本體體系系預預算算投投資資評評估估供供應應商商控控制制（數數量量、質質量量、價價格格）庫庫存存控控制制庫庫存存控控制制質質量量控控制制損損失失人人力力資資源源關關鍵鍵人人員員的的控控制制領領導導工工作作協協議議批批發發商商控控制制無無形形資資產產形形象象控控制制產產業業關關系系趨趨勢勢2022-3-1525 注意注意 重要的價值活動可能處于組織的直接控制之外。重要的價值活動可能處于組織的直接控制之外。 縱向一體化（縱向一體化（vertical i

20、ntegration）通過對價值通過對價值體系各個部分的擁有權來進行控制。體系各個部分的擁有權來進行控制。 資源控制探討的是：組織如何管理和控制價值資源控制探討的是：組織如何管理和控制價值體系中的聯系以形成戰略優勢。因為這種聯系體系中的聯系以形成戰略優勢。因為這種聯系所提供的優勢是健康的、有生命力的，且很難所提供的優勢是健康的、有生命力的，且很難被抄襲和模仿被抄襲和模仿。2022-3-15265財務分析財務分析評價企業的財務狀況（資產負債和經營成果）評價企業的財務狀況（資產負債和經營成果）不不 同同 的的 財財 務務 期期 望望主主 體體主主 要要 關關 心心 內內 容容主主 要要 關關 注注

21、 指指 標標股股 東東如如 何何 評評 價價 他他 們們 投投 資資 的的 質質 量量 ；關關 心心 所所 期期 望望 的的 股股 利利 利利 得得 和和 資資 本本 利利得得 （ 反反 映映 在在 股股 價價 上上 ） 。 投投 資資 的的 吸吸 引引 力力 主主 要要 通通 過過 公公 司司 間間 的的 比比 較較 來來 衡衡 量量 每每 股股 收收 益益市市 盈盈 率率凈凈 資資 產產 收收 益益 率率銀銀 行行 、其其 它它 貸貸 款款 提提供供 者者貸貸 款款 風風 險險負負 債債 比比已已 獲獲 利利 息息 倍倍 數數 比比 率率流流 動動 性性 比比 率率供供 應應 商商 和和雇

22、雇 員員貨貨 款款 的的 及及 時時 支支 付付工工 資資 的的 及及 時時 支支 付付信信 用用 指指 數數流流 動動 性性 比比 率率管管 理理 人人 員員企企 業業 的的 經經 營營 狀狀 況況 和和 業業 績績 評評 估估 如如 何何 獲獲 得得 股股 東東 們們 的的 鼓鼓 勵勵 凈凈 資資 產產 利利 潤潤 率率 等等 綜綜合合 性性 指指 標標2022-3-1527 注意注意關鍵價值活動隨某些因素（如：時間、企業發展階段、企業性質關鍵價值活動隨某些因素（如：時間、企業發展階段、企業性質和規模等）變動會發生相應的變化，因而，要監測的主要財務衡和規模等）變動會發生相應的變化，因而，要

23、監測的主要財務衡量指標也會隨之發生響應變化。量指標也會隨之發生響應變化。源于戰略意義上的財務分析還要關注以下兩類投資集團體的意愿源于戰略意義上的財務分析還要關注以下兩類投資集團體的意愿社會團體：關心組織活動（如：營銷活動）在污染方面的社會社會團體：關心組織活動（如：營銷活動）在污染方面的社會成本（成本（social cost）。）。這是一個企業道德問題這是一個企業道德問題（business ethics），），不注意會使公司的戰略實力減不注意會使公司的戰略實力減弱。弱。顧客群體：關心可接受的價值。因而要求有與貨幣價值有緊密顧客群體：關心可接受的價值。因而要求有與貨幣價值有緊密聯系的衡量經營狀況

24、和業績的指標。聯系的衡量經營狀況和業績的指標。2022-3-1528【比較分析比較分析】 分析價值體系在歷史上怎樣發展變化有助于明晰：分析價值體系在歷史上怎樣發展變化有助于明晰：組織是怎樣選擇、或被迫轉換它的資源基礎的？組織是怎樣選擇、或被迫轉換它的資源基礎的？1歷史分析歷史分析 歷史分析將組織的資源狀況與以前各年相比從而找到歷史分析將組織的資源狀況與以前各年相比從而找到重大的變化（如資產周轉率、勞動生產率等重要比重大的變化（如資產周轉率、勞動生產率等重要比率）；率）； 這種方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明顯這種方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明顯的變化趨勢；它能促使公司重新評估

25、其主要推動力將的變化趨勢；它能促使公司重新評估其主要推動力將來應放在什么地方。來應放在什么地方。2022-3-15292行業比較行業比較 明確在分析和評估戰略能力時所關心的是：明確在分析和評估戰略能力時所關心的是：公司相對公司相對地位地位； 應經常通過分析幾項重要資源的有關使用指標來進行應經常通過分析幾項重要資源的有關使用指標來進行行業比較（如：行業比較（如：R&D費用、存貨周轉率）。費用、存貨周轉率）。3最佳業務分析最佳業務分析 對最佳業務進行分析對最佳業務進行分析建立與最佳業務有關的衡量業務狀況的標準；建立與最佳業務有關的衡量業務狀況的標準； 可通過將反映整體經營狀況的指標（如：凈資產利潤

26、可通過將反映整體經營狀況的指標（如：凈資產利潤率）按價值鏈形成過程進行分解，來明確和最佳業務率）按價值鏈形成過程進行分解，來明確和最佳業務相聯的重要價值活動。相聯的重要價值活動。2022-3-1530【資源均衡狀況評估資源均衡狀況評估】從組織整體出發，考慮組織的資源均衡配置情況。從組織整體出發，考慮組織的資源均衡配置情況。1組合分析（組合分析（Portfolio analysis）組織的各種不同的活動和資源相互補充的程度組織的各種不同的活動和資源相互補充的程度產品組合、市場組合、產品產品組合、市場組合、產品/市場組合的分析市場組合的分析保證業務組合的優化；保證業務組合的優化；常用組合分析方法（

27、常用組合分析方法（P.94）波士頓咨詢公司（波士頓咨詢公司（BCG）的四象限法；的四象限法；（資產組合距陣（資產組合距陣Product Portfolio Matrix）通用電氣公司（通用電氣公司（GE）的業務組合距陣；的業務組合距陣；皇家皇家-殼牌公司（殼牌公司（Shell）的政策指導距陣；的政策指導距陣；產品產品/市場開發距陣；市場開發距陣；公共組織組合距陣。公共組織組合距陣。2022-3-1531組合分析時應注意組合分析時應注意適用于適用于SBU，但僅涉及特定的細分市場，而不是整個市場；但僅涉及特定的細分市場，而不是整個市場；公司管理層必須開發一種反復檢查每個公司管理層必須開發一種反復檢

28、查每個SBU在公司整體活動組在公司整體活動組合中的作用的能力，并化時間去分析它；合中的作用的能力，并化時間去分析它；可能使均衡組合難以產生和管理的一個簡單因素是不同可能使均衡組合難以產生和管理的一個簡單因素是不同SBU 間間所產生的嫉妒（如：用金牛業務來為問題和明星類業務的發所產生的嫉妒（如：用金牛業務來為問題和明星類業務的發展籌資所帶來的心理沖突）；展籌資所帶來的心理沖突）；在許多組織內，要進行規劃和均衡的重要資源不是現金，而是在許多組織內，要進行規劃和均衡的重要資源不是現金，而是時間和組織的管理人員、設計人員、工程師等的創造力。明時間和組織的管理人員、設計人員、工程師等的創造力。明星和問題

29、類業務很需要這些資源；星和問題類業務很需要這些資源；2022-3-1532狗類業務的基本策略應是維持和放棄兩個方面，故也應在組合狗類業務的基本策略應是維持和放棄兩個方面，故也應在組合中考慮（如：為了完善整個產品系列，以便于在市場上樹立守信中考慮（如：為了完善整個產品系列，以便于在市場上樹立守信用的形象；也可能是因為防衛競爭者入侵）。用的形象；也可能是因為防衛競爭者入侵）。 有一種觀點：有一種觀點：懷疑公司總部通過這種固定的過程（購買、出售、開發或在單個懷疑公司總部通過這種固定的過程（購買、出售、開發或在單個的單位內運營）以保持組合的均衡是否真正能夠增加價值。還不的單位內運營）以保持組合的均衡是

30、否真正能夠增加價值。還不如關閉公司總部，獨立進行各種活動，市場會更有效地合理分配如關閉公司總部，獨立進行各種活動，市場會更有效地合理分配資源；或者，索幸由投資者自己去做組合。資源；或者，索幸由投資者自己去做組合。2022-3-15332技能和個性的均衡問題技能和個性的均衡問題 不同的技能（如：生產和營銷系統的管理能力；正確不同的技能（如：生產和營銷系統的管理能力；正確地控制財務和人事等方面的能力）在價值鏈中的聯系地控制財務和人事等方面的能力）在價值鏈中的聯系方式，可能是其競爭優勢的來源；方式，可能是其競爭優勢的來源；被看作是不可被看作是不可交易資產（交易資產（non-tradable asse

31、ts）。）。 分析組織內技能和個性對組織戰略的作用主要就是分分析組織內技能和個性對組織戰略的作用主要就是分析人的作用。析人的作用。2022-3-15343資源的柔性分析（資源的柔性分析（flexibility） 是否適應環境的不確定性，以及組織資源應付這些不是否適應環境的不確定性，以及組織資源應付這些不確定性的程度（組織資源的靈活性和適應性）。確定性的程度（組織資源的靈活性和適應性）。 分析案例分析案例2022-3-1535不不確確定定性性的的主主要要領領域域柔柔要要求求的的性性實實際際的的（當當前前）附附注注當當前前供供應應商商的的原原材材料料價價格格新新供供應應商商新新原原材材料料目目前前

32、沒沒人人知知道道生生產產系系統統無無法法處處理理問問題題領領域域尋尋找找新新供供應應商商的的信信息息主主要要客客戶戶破破產產替替換換客客戶戶沒沒有有主主要要客客戶戶試試探探分分析析潛潛在在的的客客戶戶不不再再提提供供長長期期貸貸款款 其其它它方方式式融融資資 在在股股票票市市場場上上形形象象很很好好可可以以發發行行新新股股總總設設計計工工程程師師退退休休 發發展展當當前前產產品品設設計計能能力力沒沒有有合合適適的的代代理理人人；總總工工同同意意做做兼兼職職顧顧問問須須特特別別注注意意培培訓訓和和/或或招招收收新新職職員員2022-3-1536【確認關鍵問題確認關鍵問題】 資源分析的重要目的是從

33、以前的分析中確認出關鍵問資源分析的重要目的是從以前的分析中確認出關鍵問題。題。1SWOT分析分析道斯距陣分析道斯距陣分析 SWOT：優勢（優勢（Strengths）、）、 劣勢（劣勢（Weakness）；）； 機會（機會（Opportunities）、）、威脅（威脅（Threats）。）。 SWOT分析是一種系統分析的概念框架，它將以前的分析是一種系統分析的概念框架，它將以前的許多分析進行結構化總結，從中綜合出關鍵問題。其許多分析進行結構化總結，從中綜合出關鍵問題。其目的：是確認組織的當前戰略與其特定的優勢和劣勢目的：是確認組織的當前戰略與其特定的優勢和劣勢之間的相關程度，以及組織處理和應付環

34、境變化的能之間的相關程度，以及組織處理和應付環境變化的能力。力。2022-3-1537 SWOT分析基本步驟分析基本步驟確認組織當前執行的戰略（已實現的戰略）；確認組織當前執行的戰略（已實現的戰略）；依環境分析的步驟確認組織的環境變化；依環境分析的步驟確認組織的環境變化； （以不超過（以不超過7-8個關鍵點為宜）個關鍵點為宜）根據組織的資源組合，確認組織的關鍵能力（優勢）根據組織的資源組合，確認組織的關鍵能力（優勢）和受到的關鍵限制（劣勢）；和受到的關鍵限制（劣勢）； 四種可供選擇的策略四種可供選擇的策略2022-3-1538 內內部部因因素素優優勢勢（S）劣劣勢勢（W）外外部部因因素素，機機

35、會會（O）SO 戰戰略略WO 戰戰略略1，2，依依靠靠內內部部優優勢勢利利用用外外部部機機會會利利用用外外部部機機會會克克服服內內部部劣劣勢勢威威脅脅（T）ST 戰戰略略WT 戰戰略略（防防御御型型）1，2，依依靠靠內內部部優優勢勢回回避避外外部部威威脅脅減減少少內內部部劣劣勢勢回回避避外外部部威威脅脅2022-3-1539機機會會和和威威脅脅優優勢勢和和劣劣勢勢是是否否可可以以進進入入新新的的市市場場或或開開拓拓潛潛在在市市 場場是是否否可可以以開開發發具具有有潛潛在在優優勢勢的的新新的的產產 品品系系列列或或更更新新老老產產品品系系列列是是否否可可以以延延伸伸開開發發一一些些新新產產品品或

36、或開開發發 一一些些互互補補型型的的新新產產品品是是否否可可以以進進行行縱縱向向和和橫橫向向聯聯合合外外部部環環境境中中是是否否發發生生了了有有利利于于本本企企業業 的的重重要要事事件件市市場場增增長長勢勢頭頭如如何何企企業業的的市市場場位位置置是是否否清清楚楚企企業業的的競競爭爭能能力力如如何何顧顧客客對對企企業業及及其其產產品品的的看看法法如如何何企企業業的的各各種種職職能能是是否否得得力力和和很很有有效效率率企企業業的的規規模模效效益益如如何何企企業業是是否否有有優優質質優優勢勢企企業業是是否否有有低低成成本本優優勢勢企企業業是是否否有有恰恰當當的的資資金金來來源源企企業業的的產產品品改

37、改進進和和開開發發能能力力如如何何企企業業的的管管理理狀狀況況和和水水平平如如何何2022-3-1540機機會會和和威威脅脅優優勢勢和和劣劣勢勢主主要要競競爭爭對對手手是是否否作作出出一一些些重重要要決決策策 而而導導致致發發生生有有利利于于本本企企業業的的變變化化有有無無新新的的較較強強大大的的競競爭爭對對手手出出現現的的機機 會會是是否否存存在在替替代代產產品品？若若有有，其其發發展展前前 景景如如何何政政府府是是否否制制定定了了有有利利或或不不利利于于本本企企業業 的的政政策策或或法法規規本本行行業業的的競競爭爭強強度度是是否否增增加加顧顧客客的的需需求求變變化化朝朝著著什什么么方方向向

38、發發展展顧顧客客和和供供應應商商討討價價還還價價的的能能力力有有何何變變 化化企企業業是是否否有有明明確確的的戰戰略略方方向向企企業業是是否否閑閑置置了了設設備備、設設施施及及其其它它經經 營營資資源源企企業業的的人人才才狀狀況況如如何何企企業業的的技技術術狀狀況況和和技技術術開開發發能能力力如如何何企企業業的的營營銷銷能能力力如如何何企企業業是是否否還還具具有有其其他他的的競競爭爭優優勢勢和和劣劣 勢勢2022-3-1541 動態動態SWOT分析分析由于外部環境是變化的，所以戰略研究由于外部環境是變化的，所以戰略研究人員應準備幾種不同時點的道斯距陣。從過去人員應準備幾種不同時點的道斯距陣。從

39、過去的分析開始，然后分析當前，最重要的是要的分析開始，然后分析當前，最重要的是要集集中在將來中在將來。2022-3-1542道斯動態分析道斯動態分析 現在加現在加 T2 現在加現在加 T1 現在現在 時間時間 過去過去 S WO SO WOT ST WT S WO SO WOT ST WT S WO SO WOT ST WT S WO SO WOT ST WT2022-3-1543 SWOT分析的具體應用分析的具體應用根據關鍵組織內部狀態環境問題對進行打分；根據關鍵組織內部狀態環境問題對進行打分；有時候，幾個內在因素可以和幾個外在因素有時候，幾個內在因素可以和幾個外在因素有機結合而產生一個可供

40、選擇的戰略；有機結合而產生一個可供選擇的戰略；戰略選擇的陳述要具體化。戰略選擇的陳述要具體化。案例：案例：2022-3-15442核心能力核心能力 主要涉及如何確認使組織強于競爭對手的那些主要涉及如何確認使組織強于競爭對手的那些特殊優勢，以及要避免的那些特定的劣勢，這特殊優勢，以及要避免的那些特定的劣勢，這就需要同時分析競爭對手的資源狀況。就需要同時分析競爭對手的資源狀況。2022-3-1545 以下四個問題可以測試組織的核心能力以下四個問題可以測試組織的核心能力具有怎樣的地位具有怎樣的地位誰擁有核心能力？是組織還是個人？誰擁有核心能力？是組織還是個人？競爭力的持久性怎樣？競爭力的持久性怎樣？

41、（若不持久，則靈活而又具有選擇性的小公司更（若不持久，則靈活而又具有選擇性的小公司更 有機會，屬它們的核心能力）有機會，屬它們的核心能力）競爭力的可轉移性如何？競爭力的可轉移性如何？（如：商標、商譽等就不容易轉移）（如：商標、商譽等就不容易轉移）競爭力的可仿造性如何？競爭力的可仿造性如何？2022-3-1546表表 4 2 SW OT 戰戰 略略 選選 擇擇模模型型矩矩陣陣企企 業業 內內 部部優優 勢勢 S企企 業業 內內 部部弱弱 點點 W一一 、 在在 國國 內內 具具有有 品品 牌牌優優 勢勢二二 、 生生 產產 設設 備備在在 國國 內內屬屬 一一 流流三三 、 新新 產產 品品 開

42、開發發 搶搶 得得先先 機機四四 、 產產 品品 系系 列列 發發 展展 均均 衡衡 ， 99年年 上上 半半 年年 總總 產產 量量 居居 全全 國國第第 三三五五 、 已已 成成 功功 上上 市市 ， 有有 可可 能能 成成為為 債債 轉轉 股股試試 點點六六 、 員員 工工 士士 氣氣 在在 新新 領領 導導 的的 影影響響 下下 有有 明明顯顯 改改 觀觀一一 、 產產 品品 在在 細細 分分 市市 場場 未未 形形 成成 競競爭爭 優優 勢勢 。二二 、 營營 銷銷 渠渠 道道 缺缺 乏乏 利利 益益 基基 礎礎 ，可可 控控 性性 差差。三三 、 盈盈 利利 能能 力力 、 資資 產產 管管 理理 能能 力力下下 降降 較較 快快四四 、 員員 工工 素素 質質有有 待待 提提高高五五 、 組組 織織 結結 構構 臃臃 腫腫 ， 高高 層