1、蘇寧與國美經營模式分析 小組成員 朱思琪 2009500181 柯斐 余聲哪里有國美，哪里就有蘇寧。如果你在街上看到了藍色的國美，那就意味著，你會在不遠的地方看到黃色的蘇寧。 一個在資本市場上長袖善舞，霸氣十足；一個無論在商業資本還是實業資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業的老大？國美電器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小門店發展成一個資金雄厚，管理體制完善，產品種類齊全的全國大型家電連鎖企業。國美電器在全國240多個城市擁有直營門店將近1000家，年銷售總額達800億元以上。2007年1月，國美電器合并了中國第三大電器零售企業永樂電器， 同年12月國美電器以3

2、6.5億元，高于蘇寧出價的20%并購大中，成為具有強大競爭力的民族連鎖零售企業。“薄利多銷，服務當先，商者無域，相融共生。”一直是國美電器所堅持的經營發展理念。國美電器非常注重員工的職業生涯規劃和培訓，例如“蓄水池人才培養工程”的建設使得80新進公司的大學生成為公司骨干。他們始終堅持“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀。在招聘員工時本著先挑老實人，再挑聰明人的原則。員工上崗后，企業為他們開設了提高執行力，塑造競爭力的培訓課程，并自2001年至今連續開展了四期的“標桿店長培訓”，還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習。公司還為員工提供了舒適的休息環境，如

3、員工俱樂部，員工沙龍。但是一些連鎖店面對這些理念的實施還不徹底，一個員工坦誠的告訴我們：“國美對新招員工只進行一到三個月的培訓，企業文化并不濃，導致了一系列的跳槽事件。”鑒于近年來銷售利潤的下滑，國美開始把目光轉向了賣場的購物環境上。位于北大街的東方旗艦店在裝修后呈現給顧客一副嶄新的面貌：整齊的布局，寬闊的過道，明亮的燈光。此外國美也致力于與供銷商建立良好的合作伙伴關系。國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進場費。但是，國美并不是與所有的供應商的關系都很好。在他與格力發生矛盾后蘇寧立即展開空調促銷。與蘇寧相比國美在對待供應商的態度方面有些強硬。不允許廠商懸掛自己的橫幅，促

4、銷員說歡迎詞時不允許帶自己廠商的名字。強控賣場使得雙方關系緊張。進入蘇寧，廠商在此受到的限制就比較少了，大大小小的廠家橫幅滿目皆是。那么在國內一直與國美并駕齊驅的蘇寧又是怎樣的具體境況呢？比國美小四歲的蘇寧在剛成立的時候也只是一家南京專營空調的小公司。其服務理念是“至真至誠，陽光服務”。蘇寧人始終認為服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧的最終目標。在西安蘇寧總店的辦公樓走廊的墻壁上，你可以看見類似“蘇寧人才觀：人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一。”蘇寧經營理念：“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。”的標語。蘇寧推出“3C”模型，主動與廠商共同研發個性化產品，提供整個供應鏈的經

5、營品質。而且還與一些廠商之間實現了從訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據的及時傳遞與交流。為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業。其一年內捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售后服務大軍。他們中的大多數都是農民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06年度全國就業與社會保障先進民營企業”。最近，蘇寧向公司骨干和特別貢獻員工推出15億元股票期權激勵計劃。然而，蘇寧給員工都規定了最低的銷售額，員工為了完成任務往往不得不超時工作。蘇寧與國美有著類似的組織結構和相似的擴張模式，都采用快速鋪網戰略。以下是相關的結構模型和BCG矩陣 高 低低高銷售比例明星小家電數碼電子產品幼童大型家電金牛

6、音像制品瘦狗過時的家電產品預期增長率 國美相關產品的預期銷售比例BCG矩陣 高 低低 高銷售比例明星小家電數碼電子產品幼童其他家電金牛空調瘦狗 過時家電預期增長率 蘇寧相關產品的預期銷售比例BCG矩陣 一、國美與蘇寧在組織文化上的異同所謂組織文化，是指組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。我們用七個維度來準確的表述組織文化：1、組織結構對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。2、經營戰略用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。3、工作人

7、員管理決策的結果對組織成員影響的程度。4、共同價值圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。5、技術能力雇員富有進取性和競爭性而不是合作型的程度。6、管理風格授權給員工以達到最佳工作效果。 7、工作程序第一、 從組織結構上看，國美和蘇寧都是根據自己的發展戰略考慮的組織結構。因為企業組織結構設計的目的就是為了更合理的利用企業的現有資源，達到整體利用最優的目的。這樣的組織結構使得組織在管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責權關系，使每個組織成員都明確自己應該干什么，有哪些方面的權力，歸屬誰直接領導。責權利的明確保持了組織的穩定性和增進組織運行效果。第二、 從經營戰略上看，國美與蘇寧在這方面的重

8、視程度都是很高的。國美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是國美模式即：專業連鎖，五個統一，低價取勝，專業連鎖就是大量發展連鎖店，以量取勝；五個統一，即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算；蘇寧除了借鑒“國美模式”的三個共同點之外,蘇寧的成功同時還取決于它的一些獨到之處,即所謂的“蘇寧模式”。蘇寧的特別模式主要體現于三個方面，一是它的明確的商品側重空調，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩定的合作關系，三是其“一條龍”的顧客服務。第三、 從員工導向上看，國美與蘇寧還處于低級階段。管理者在決策時考慮的還是自身利益。如國美對新進員工的培訓計劃，他只考慮到了培養新的人才卻在培

9、養老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標的時候沒有充分的考慮到員工，所以導致員工為了實現定量的銷售額而超時工作。第四、 在團隊共同價值方面，蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團隊第一”，個人再優秀也不能脫離團隊。據調查，國美雖然也是以團隊為單位進行工作，但它還沒有成為一種強勢文化，還沒有被多數人認可。第五、 管理風格和技術能力，國美蘇寧在管理風格和技術能力都屬中等程度。可以在案例中看到，他們一方面為員工培訓，鼓勵員工學習，樹立標桿，意在調動起大家的競爭意識和進取心。而另一方面，他們又強調員工間的合作。但是如果在這兩個方面都要堅固的話，那么管理風格和技術能力就只能處于中間水平

10、。另外從創新與風險承受力上來說，國美與蘇寧兩家公司員工的創新能力還比較差。也許是因為兩家公司并不是制造企業，他們不涉及新產品的研發與新技術的開發。他們更注重的是用有一套持久的服務理念吸引更多顧客。在風險承受力上，由于國美的發展穩定性性差，這就需要員工有一定的風險承受力。 最后從整體來看，與世界優秀企業相比，國美與蘇寧的組織文化還有許多不足。他們應該努力使員工學習并發展對公司有利的文化。如加強員工的技術能力和進取性，創新與風險承受力。二、對蘇寧國美的環境分析。所謂外部環境就是指存在于企業之外的影響企業業績的各種力量、條件因素和機構。它分為具體環境和一般環境。具體環境包括那些對管理者的決策和行為產

11、生直接影響并實現組織目標直接相關的要素，它主要包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團；一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術和全球條件。同樣，供應商也扮演著利益相關者的身份，利益相關者是組織外部環境中受組織決策和行為影響的任何相關者。從上面的案例中我們可以看出，國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進場費，說明國美是很看重與海爾的合作并且希望與之有良好的合作關系。國美在對待供應商的態度方面有些強硬，不允許廠商懸掛自己的橫幅，強控賣場使得雙方關系緊張。國美這些舉措實在采用更直接的利益相關者管理。相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態度上明

12、顯更善于“處世”，廠商在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對待供應商的態度更像是采用利益相關者伙伴關系，賣場與供應商之間為達到共同盈利而相互合作保持良好關系。國美與蘇寧面對相同的供應商采取不同的管理方式是有具體原因的，國美作為國內家電連鎖的老大牌，在國內占據很高的市場份額供應商的不確定性因素比較低，所以他完全可以采用強硬的管理。相比之下蘇寧起步比國美晚4年門店規模尚未與國美匹敵，但發展勢頭卻極其迅猛，需要與供應商保持更加良好的關系，他所面臨的不確定性相對要高采用利益相關者伙伴關系是非常正確的。三、國美蘇寧所采取的組織戰略國美電器跟蘇寧電器均是中國大型家電連鎖企業，屬于多事

13、業公司。由于國美的升值，蘇寧在大中并購案中失敗。國美并購同行業的業務如永樂，大中，來擴大市場份額，屬于增長型戰略的橫向一體化。兩家在擴張的時候都采用快速鋪展戰略，不斷的增開新店，通過內部擴張來提高銷售額，屬于增長型的直接擴張。但國美的擴張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。蘇寧是穩步的發展，而國美則是急速的前進。由此可以看出，蘇寧戰略是穩定型戰略和增長型戰略的結合。而國美戰略更多的傾向于增長型戰略。通過蘇寧國美的BCG矩陣，可以看出各事業層的發展情況。過時的家電(瘦狗)呈低增長率，低銷售額。小家電、數碼電子產品（明星）呈高增長率和高銷售額。國美的音像制品，蘇寧的空調都呈低增長率但占

14、較高的銷售比例。小家電、數碼電子產品是可以提供較高的潛在收益，暗示企業可以在這方面增加投資。BCG矩陣有助于管理者建立資源分配決策。國美蘇寧都堅持薄利多銷，以低成本、高質量、品種齊全、好的售后服務來吸引顧客。較其他家電銷售商而言，兩家規模大，融資能力強，更具低成本和高質量的競爭優勢。蘇寧一方面采取低成本戰略，一方面采用差異化戰略。如蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，使自己的產品有別于別的電器銷售商，以此來創造價格升值，創造新的在位優勢。同廠商合作研發產品在一定程度上可以改善企業跟供應商的關系，成為更好的合作伙伴。蘇寧的組織結構是按傳統和現代相結合的方式來劃分部門的，公司分為行政部、信息部、人力資

15、源部等。公司采取職能層戰略來支持事業層戰略，使之得到更好的實施。四、總結經過結合管理學理論的分析以及我們所作的市場調查，我們對蘇寧電器和國美電器的現狀得出如下結論。1、 二者的組織文化、經營理念、服務理念、用人觀都及其相似。區別在與國美的高層管理者是風險型而蘇寧是穩定型2、 財務風險是兩家企業共同面臨的最大問題。資金是企業運轉的根本。規模如此龐大的零售企業必須要有堅實的金錢后盾。因此蘇寧國美要抓緊尋求和建立穩定和長期的融資關系，以確保發展無后顧之憂。3、 品牌形象是兩家企業下一個要關心的問題。很多人在沒有來得及比較兩家的價格之前，選擇的依據是感覺。感覺是什么，就是品牌在公眾中的形象。4、 國美低價戰略不是一個長久之計。他們的低價是強迫供應商壓低價格，這會使雙方關系更加緊張。如果像蘇寧壟