1、第六章 區域戰略實施n第一節第一節 區域戰略實施概述區域戰略實施概述n一、戰略實施的含義一、戰略實施的含義n二、戰略實施在戰略管理過程中的作用二、戰略實施在戰略管理過程中的作用n第二節第二節 戰略實施的過程戰略實施的過程n一、戰略實施的環節一、戰略實施的環節n二、戰略實施的手段二、戰略實施的手段n三、影響戰略實施的因素三、影響戰略實施的因素n第三節第三節 組織結構設計和資源配置組織結構設計和資源配置n一、組織結構設計一、組織結構設計n二、資源配置二、資源配置第一節 區域戰略實施概述n戰略實施的含義戰略實施的含義n戰略實施在戰略管理過程中的作用戰略實施在戰略管理過程中的作用n戰略制定和戰略實施的

2、關系戰略制定和戰略實施的關系戰略實施的主要含義n戰略實施是在戰略制定完成后，將戰略內容變為現實的過程。n戰略實施是組織為實施戰略目標，而根據組織內外部環境變化調整組織行為模式的動態過程。n戰略實施是建立、發展組織的行動能力的過程。戰略實施在戰略管理中的作用n實施戰略目標的基本途徑n檢驗戰略正確與否的唯一標準n增強組織權威和提高組織能力的捷徑戰略實施時常面臨的問題n實施要比原計劃需要更多的時間n出現沒有預料到的主要問題n沒有有效地協調各種活動n出現了使組織重心偏離實施的危機n所涉及的員工能力不足n對相關雇員缺乏足夠的培訓和指導n出現不可控制的外部環境因素n部門經理缺乏足夠的領導才能和引導n對所實

3、施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明n信息系統缺乏足夠的監測活動戰略制定與戰略實施的關系成功實現戰略目標挽救或毀滅好的實施可挽救一個不好的戰略，也可能加速其失敗的過程麻煩很差的實施妨礙一個好的戰略發揮作用，而管理者可能認為是戰略不適宜于組織失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗戰略實施優異很差適宜的 戰略制定 不適宜的第二節 戰略實施的過程n戰略實施過程的環節n戰略發動n制定行動計劃n組織準備n資源準備n戰略實驗n全面實施n戰略控制戰略發動n使組織成員認清組織內外環境變化給組織帶來的機遇和挑戰，實施戰略的優點及存在的風險等；n將戰略目標和組織工作聯系起來，激發

4、組織成員的使命感和創造力；n對組織管理者和成員進行培訓；n獲取組織外的個人、團體的支持。制定行動計劃n分解目標(任務戰略總目標分階段目標行動計劃的具體目標部門及個人目標)n制定衡量指標(包括所耗費資源的成本、戰略實施的進度和成效)n目標協調：統籌規劃，全面安排，做好銜接組織準備n建立響應戰略需要的組織結構n配備合適的管理者與一般的實施人員n制定必要的管理規章制度戰略管理人員的素質n戰略管理者的作用包括向上和向下兩個方面；n在向上方面，管理者有兩個基本作用n爭取資源n維護組織的獨特能力n在向下方面(考慮組織內部情況)n灌輸某種價值觀念n培養組織的獨特能力n設置激勵機制n調解沖突n公共部門主要從組

5、織內部成員中選拔戰略實施人員必要的管理規章制度n組織的規章制度包括五個方面n目標責任制：主要規定每個實施者在實施戰略過程中應該做什么，怎樣做，做到什么程度和遇到問題怎么辦等；n檢查監督制度：主要對戰略實施過程進行監測；n獎勵懲罰制度n協調溝通制度n沖突解決制度資源準備n資金準備n權力準備n場所準備n人員準備戰略實驗功能n在戰略計劃的一些重要領域迅速展現出實施結果。這樣做，既能為組織贏得公共支持，又能為組織贏得一些時間來詳細思考組織面臨的棘手問題，從而制定出一個全面而精細的計劃。n驗證戰略，如發現偏差，及時反饋信息，修改和完善戰略。n獲取帶有普遍指導意義的東西，為戰略的全面實施積累經驗。戰略實驗

6、步驟n選擇實驗對象n設計實驗方案n分析實驗結果全面實施n全面實施是指戰略在組織活動中的全面推行。它是戰略實施過程中操作性、程序性最強，涉及面最具體、最廣泛的一個環節。n一般而言，有兩種基本的戰略實施方式，即漸進式的戰略實施和直接的戰略實施。戰略控制n確立標準n衡量績效n糾正偏差n自我調整n主動采取糾編行動n修改控制標準創造性控制n診斷控制系統。它采用關鍵性的執行變量、便利的反饋體系，及時發現事物的進展、事物的偏差，從而將執行行為控制在預期的范圍內。n信念系統或核心價值n邊界系統或避免冒險n交互控制體系戰略實施的手段行政手段n行政手段是指公共部門依靠組織的權威，采用行政命令、批示、規定及規章制度

7、等形式來實施戰略的方法。n行政手段的顯著特點是權威性和強制性。n行政手段易于協調各方面的關系，以統一行使戰略，達到令行禁止的目的。n行政手段也存在一些缺陷。法律手段n法律手段是指通過各種法律法規、司法和仲裁工作等來調整戰略實施活動中的各種關系的方法。n法律手段具有權威性、強制性、穩定性和規范性。思想誘導手段n思想誘導手段是一種非強制性的手段。n思想誘導手段主要有n制造輿論n游說n協商物質和精神激勵手段n物質獎勵n精神激勵n對公共組織而言，組織目標的不確定性和績效期望的模糊不清，很難將組織成員的個人努力與獎勵聯系起來。相對于私人組織而言，物質激勵對公共組織成員的作用效果不大。影響戰略實施的因素-

8、7S模型結構structure戰略strategy技能skill人員staff體制system作風style共享的價值觀Shared value戰略(strategy)n一個科學、合理的戰略應該n正確：戰略內容、方向正確，它合乎法律，是針對公共組織所面臨的問題而提出的解決方案。n簡單、明確：由于公共部門目標的不確定性，在制定戰略時應盡可能使戰略目標明晰化。n現實可行：包括資源可行、技術可行、政治可行和時間可行。組織結構(structure)n組織戰略影響組織結構。組織能力包括組織成員個體才能和相互溝通模式。組織戰略要求對組織工作流進行重塑。n組織結構影響組織戰略。組織結構構成組織的優勢和劣勢的

9、內容，影響到戰略的制定和實施。體制因素(system)n在戰略實施過程中，公共組織受法律、規章制度和利益相關者行為等因素的制約。n相對于私人部門而言，公共部門戰略管理過程附屬于政治過程，更多地受到政治因素的影響。共享的價值觀(shared value)或組織文化n組織文化具有導向、約束、凝聚和激勵作用，能激發組織成員的熱情，為實現組織的戰略目標而努力奮斗。人員(staff)n任何一項戰略最終都要靠人來實施。實施者對戰略的理解，實施人員的創新精神、管理水平、個人能力等都是戰略得以有效實施的重要條件。n公共部門主要從組織內部成員中選拔戰略實施人員技能(skill)n技能是指組織作為一個整體所具有的

10、能力。有了這種能力，組織就能將事情做好。n合理的組織結構可以使人員的個人能力得到更充分的發揮。風格(style)n指管理人員特別是領導人員的行為方式所表現出的特征。n公共部門在實施戰略時根據不同的內外部環境變化也會表現出不同的風格。如支配者、指導者、官僚等。第三節 組織結構設計和資源配置n一、組織結構設計一、組織結構設計n二、資源配置二、資源配置組織結構與戰略的關系n戰略決定組織結構n組織結構必須服從于戰略，戰略的改變需要組織結構相應的發生變化，以保證戰略的成功實施。n錢德勒（美）對美國近代工業企業在不同發展階段，采用不同發展戰略，與不同的組織結構相匹配的實證研究：錢德勒的實證研究1、數量擴大

11、階段簡單職能型組織結構2、地區擴散戰略階段區域性組織結構3、縱向一體化戰略階段多部門職能型組織結構4、多元化經營戰略階段事業部型組織結構* 處于同一行業，采用相同戰略的企業，具有類似的組織結構。戰略的前瞻性與組織結構的滯后性n外部環境的變化，企業首先的反應是調整戰略，與戰略調整相適應，企業再調整組織結構。n這種滯后性也表明：企業組織結構只是保證戰略實施的重要工具。n組織結構從根本上來說，是為戰略目標服務的。傳統的組織結構(一):直線式部長B局長處長科長科員C局長處長科長科員A局長處長科長科員直線結構的優缺點n優點n結構簡單，信息傳遞途徑單一，傳遞速度快。n缺點n下級機構和人員自主性小，積極性和

12、創造性難以發揮；結構僵化，領導容易獨裁傳統的組織結構(二):職能式銷售部財務部工程部a 產品線b 產品線c 產品線職能結構的優缺點n優點n職能結構依靠水平分工進行領導。它有利于綜合下級組織或成員的優勢，拓展各層管理事務的范圍。n缺點n由于多頭領導，政出多門，下級容易在問題面前顯得無所適從。傳統的組織結構(三):直線職能式A局長B局長C局長a 處長b 處長c 處長部長直線職能結構的優缺點n優點n這種結構加強了對水平層次領導部門的協調，有利于克服政出多門；每個下級部門在只有一個明確上級領導的基礎上，接受其它相關上級部門的指導和監督。n缺點n垂直領導可能排斥水平領導，部門間的關系變得更加復雜。科廷認

13、為的傳統組織結構的缺陷n協調不足(insufficient coordination)n溝通不足(inadequate communication)n共享機會有限(limited opportunity for sharing)n為顧客提供片面的服務(fragment service to client)n決策過于集中(overly centralized decision-making)n過度監督(excessive levels of review)新型組織結構：矩陣式C部門A部門科員a1科員a2科員a3B部門科員b1科員b2科員b3科員c1工作部1工作部2工作部3科員c2科員c3其它新型組織結構n旁系組織n虛擬組織組織結構設計的一般原則1、目標一致的原則2、效率原則3、管理寬度原則4、分級（分層）原則5、職權、職