1、三供一業移交政策規定在今天13 日召開的全國國有企業“三供一業別離移交工作視頻 會議上，國資委主任肖亞慶表示，今年開始，在全國全面推進國有企 業“三供一業別離移交工作，分戶設表、按戶收費，交由專業化的 企業或其他機構實行市場化管理，到 2022 年底根本完成。“三供一業別離移交是指國企 含企業和科研院所 將家屬區水、 電、暖和物業管理職能從國企剝離，轉由社會專業單位實施管理。國 資委主任肖亞慶說，經過多年來的改革開展，企業辦中小學、公檢法 機構已根本移交， 局部企業所辦醫院移交地方或進行了改制， 但國有 企業辦社會職能和歷史遺留問題仍制約著他們進一步開展。肖亞慶表示，目前各級國資委監管企業辦社

2、會職能機構約 1.66 萬個，其中職工家屬區“三供一業管理機構約 4900 個，國有企業 因辦社會職能每年需承當費用 1400 多億元。據介紹， 2022 年起，財政部配合國資委率先在黑龍江省等地區 推進“三供一業別離移交試點。 2022 年到去年，中央財政累計撥 付“三供一業 補助資金 32.75 億元。肖亞慶表示，今年開始，在 全國全面推進國有企業“三供一業別離移交工作，對相關設備設施 進行必要的維修改造，到達城市根底設施的平均水平，分戶設表、按 戶收費，交由專業化的企業或其他機構實行市場化管理，到 2022 年 底根本完成。肖亞慶表示， 2022 年起國有企業不得再以任何方式為“三供一

3、業承當相關費用，不得在工資福利外對“三供一業進行補貼。國家財政部部長助理許宏才表示， 將按照比例預撥、 據實清算的 方式撥付資金。為減輕企業籌資壓力，加快推進別離移交，中央財政 根據企業簽訂協議的情況，分別按照應補助金額的 90%，或者全額來 預撥資金，待三供一業別離移交完成后，再據實清算。拓展閱讀：用科學管理推進“三供一業別離移交工作魯瑞“三供一業別離移交是指國企 含企業和科研院所 將家屬區水、 電、暖和物業管理職能從國企剝離， 轉由社會專業單位實施管理的一 項政策性和專業性較強、涉及面廣、操作異常復雜的一項管理工作。 中航工業東安 簡稱“東安 推進別離移交工作起步較早， 2022年 完成了

4、供水職能的別離移交。自 2022 年以來，東安成立工程團隊， 按照工程管理模式積極推動電、 暖和物業管理職能的別離移交， 截至 目前已根本完成所有別離移交工作任務。東安專門成立“三供一業別離工程團隊，按照工程管理標準的 管理流程來推進別離移交工作。 實踐證明， 正是工程管理的有效貫徹 和落實，確保了東安“三供一業別離移交工作的科學決策、有效實 施和工程成功。有章可循，別離移交工作順利推進工程啟動前，通過認真的SWO分析，東安高層和執行層一致堅 信要抓住國家支持企業減負的機遇， 充分利用好國家和地方政府有關政策，克服現金流緊張的壓力，勇于挑戰存在的問題，力求盡早實現 “三供一業職能的別離移交。一

5、工作結構分解在物業移交方面， 從物業管理水平和別離移交費用角度考慮， 公 司采取了先移交后改造的方式， 將家屬區物業管理職能移交給市屬國 企哈爾濱中潤物業 ; 在供暖移交方面，從熱源保障和供暖質量出發， 東安采取了先移交后改造的方式， 將供熱職能移交給中國國電所屬平 南熱電; 在供電移交方面，由于唯一一家接收單位國家電網黑龍江省 分公司強烈要求， 必須要求先改造后接收資產， 所以東安只能選擇先 改造后移交這種方式開展別離移交。基于上述別離移交工作思路，東安從工程決策、工程實施、工程 后評價和工程過程管理四個維度進行了工作分解， 確保了從制定移交 方案到公司完成內部決策的科學性和合理性，保證了工

6、程方案設計、 方案具體實施、 工程收尾等階段的工作內容明確清晰， 而且在工程完 成后要進行工程后評價， 評估工程實施的真實效果， 并將工程管理貫 徹于工程全過程。通過清晰工作分解，確保了工程的有效實施。二組織設計東安成立了以公司總經理為組長、 主管副總經理為副組長的別離 移交工作領導小組， 同時按照工程管理模式成立工程團隊， 指定公司 總機動師擔任工程經理，規劃開展部、財務會計部、物業公司、動能 公司和機電公司指定人員作為工程團隊成員， 工程團隊內部設立了項 目推進組和現場組，在工程經理領導下分工負責別離移交具體工作。三責任矩陣根據別離移交工程的特點， 結合工作結構分解、 每個工程的具體 情況

7、，工程團隊建立了責任矩陣，明確責任，分工清晰。在責任矩陣 中，從工程決策、工程實施、工程延伸等階段明確了從公司高層、項 目經理到工程推進組、現場組以及接收單位的批準、決策、負責、配 合四項工作職責，確保權責明確，推進有序。四費用控制在別離移交方案制定過程中， 工程團隊要組織認真測算， 在內外 部聘請專家對改造費用進行審核， 積極與接收單位展開針鋒相對的談 判，力爭降低改造標準。例如在供暖移交洽談過程中，工程團隊先后 進行了四輪概算審核，確保了移交費用的最小化 ; 每項別離移交工程 簽訂協議前均上報哈爾濱市國資委進行費用審核， 充分征求政府主管 部門的意見 ; 充分發揮現場監理和現場管理人員作用

8、，嚴格做好費用 控制; 公司將改造費用預算納入公司全面預算管理，規劃部門做好資 金需求年度預算和分月預算， 財務部門做好融資需求分析和方案， 確 保適時滿足資金需求。五制作工程甘特圖東安供暖、供電和物業別離移交工程自 2022 年開始，在每個階 段明確工作任務內容，并明確時間節點，所有改造內容在 2022 年末 前完成。以供電移交為例， 工程甘特圖中工作任務包括設計交底、確 定改造標準、工程可研、可研評審、行政審批一直到工程后評價 13 項具體任務內容， 每項內容制定了起始節點方案， 工程過程中按照節 點實施并不斷根據進度不斷進行調整和改良。六 績效考核 為了確保別離移交工作的順利開展，自 2

9、022 年開始，東安將別 離移交工作作為KPI指標納入了公司級IBSC,該指標由工程經理和 規劃開展部平行承接， 由規劃開展部按照工程經理的要求對主要涉及 到物業公司、動能公司、機電公司三個分子公司進行考核。在工程團 隊成員考核上，其所屬單位考核占 70%，工程經理考核占 30%。東安“三供一業 別離移交工程團隊根據別離移交工程特點和實 際情況，進行了工作結構分解，依托工程團隊的嚴密分工，嚴格加強 別離移交費用控制，現已根本完成了“三供一業職能移交社會專業 單位，而且妥善處理了 150 名職工的安置問題。 但在工程推進過程中 也存在弱矩陣工程管理與職能管理存在沖突、 工程團隊缺乏工程管理 知識

10、和業務知識培訓、 工程組織設計和責任矩陣顆粒度不夠和團隊成 員考核無法真正落實到位等問題。別離移交工作的幾點思考一工程團隊成員尤其工程經理是確保工程成功關鍵因素 工程團隊成員是確保工程成功的重要因素， 他們是工程的執行者， 需要具有較高的專業水平和豐富的管理經驗， 能夠站在工程的高度出 謀劃策，更重要的還需要具有較強的溝通協調能力，能夠與設計方、 接收方、政府等層面進行溝通，確保工程實施進度。工程經理是工程 團隊的領袖， 工程經理要有確保工程成功的領導力， 需要對工程管理 過程中按照工程管理方式進行統籌管理， 工程經理是指揮家， 不是救 火隊員。二方案階段的精心設計是工程成功的關鍵前提工程啟動

11、以后， 方案階段的精心設計非常重要。 方案階段涉及組 織機構建立， 移交方案制定和移交方式選擇等， 這些工作務必提前籌 劃，精心設計。第一，組織設計上建議成立強矩陣工程管理團隊，選 擇有豐富的動力運行經驗人員擔任工程經理， 從相關部門選定專兼職 人員組成工程團隊 ; 第二，詳細測算和確認別離移交費用。要根據當 地政府下發的指導性文件， 與國有接收單位分別據實測算供水、 供電、 供熱和物業別離費用。 對別離費用雙方差距較大的， 及時通過地方國 資委委托專家組進行審核認定 ; 第三，確定移交方式和移交費用支付 方式。為了防止推進過程中接收方放棄本錢的觀念， 建議移交方采用 先移交后改造方式推進別離

12、移交工作。 在別離移交費用支付上， 雖然 地方政府或有對移交費用的支付方式，但也可與接收單位進行商談， 根據自身資金情況制定切實可行的費用支付方式 ; 第四，充分做好人 員安置預案。在別離移交過程中，東安為“三供一業從業人員提供 了“與接收單位簽訂合同、協商向接收單位出勞務、解除合同、培訓 再就業等就業選擇，確保了職工隊伍的穩定，未出現上訪等事件發三工程開工和收尾過程的溝通與風險管控尤為重要工程執行過程是從工程方案階段各項工作出發，通過跟蹤檢查、 收集信息、與方案比對、風險評估等過程控制實現對工程的有效管控。 第一要與設計、施工單位溝通好，識別風險，確保設計優化和變更的 有效執行 ; 第二是要

13、與老百姓的溝通好，通過網絡、電視、宣傳單、 當面交流等方式做好政策宣傳、 工程實施方案宣傳等工作， 取得百姓 的理解和支持 ; 第三要與政府部門溝通好，防止在道路、綠地和市政 設施的撤除和恢復過程中形成障礙 ; 第四是竣工審計時要與接收方及 審計中介機構溝通好， 確保能夠在國資委規定的時間節點前申請補貼 資金。四正確處理好別離移交工程與主業開展的關系 國資委要求 2022 年之前國企要完成家屬區“三供一業移交工 作，以后在財務報表中不得列支該項費用支出。 對于國企而言沒有任 何選擇和退路，但這項工作切實對企業的現金流影響非常大，所以， 企業要做好充分的資金積累和金融機構授信儲藏， 確保別離移交不能 影響主業的持續開展。五在國企實施工程管理需要有一定認識過程 國外的工程管理推進多年， 但在國企推進工程管理還存在認知不 足，執行偏離等問題。所以，在國企推進工程管理必須從觀念上提高 認識，在加強工程管理知識學習的同時，在組織體系上要認真研究，