1、戰略制定：形勢分析戰略制定：形勢分析和經營戰略和經營戰略 1、形勢（、形勢（SWOT）分析分析 2、評價使命和目標、評價使命和目標 3、用、用TOWS矩陣生成戰略方案矩陣生成戰略方案 4、經營戰略、經營戰略 1、形勢（、形勢（SWOT）分析分析n戰略制定指制定戰略規劃或長期規劃，涉戰略制定指制定戰略規劃或長期規劃，涉及公司使命、目標、戰略和政策的形成。及公司使命、目標、戰略和政策的形成。它始于形勢分析：在有外部威脅和內部弱它始于形勢分析：在有外部威脅和內部弱勢的情況下，找到外部的機會和內部優勢勢的情況下，找到外部的機會和內部優勢之間的戰略匹配的過程。之間的戰略匹配的過程。n戰略因素分析總結（戰

2、略因素分析總結（SFAS）表表市場環境現狀市場環境現狀 尋找尋找KSF發現市場新機會發現市場新機會 特殊能力特殊能力企業優勢與劣勢企業優勢與劣勢市場環境市場環境認識認識形成競形成競爭優勢爭優勢幸運空隙和戰略窗口（幸運空隙和戰略窗口（strategic windows）n幸運空隙是公司專有的競爭空間，它與公幸運空隙是公司專有的競爭空間，它與公司所面臨的內部和外部環境特別適合，而司所面臨的內部和外部環境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰和把公司趕走。且其他公司不可能來挑戰和把公司趕走。n戰略窗口（戰略窗口（strategic windows）是指特定是指特定時刻的獨特市場機會。第一個通過戰略窗時刻

3、的獨特市場機會。第一個通過戰略窗口的公司能夠占據幸運空隙，挫敗競爭對口的公司能夠占據幸運空隙，挫敗競爭對手（如果公司有達到要求的內部優勢）手（如果公司有達到要求的內部優勢）2、評價使命和目標、評價使命和目標n在產生和評價可供選擇的戰略方案之前，在產生和評價可供選擇的戰略方案之前，公司要重新檢查當前的使命和目標。公司要重新檢查當前的使命和目標。n合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標不合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標不能與競爭戰略相互沖突。能與競爭戰略相互沖突。n公司目標不宜過多強調短期運營目標，也公司目標不宜過多強調短期運營目標，也不宜太一般化，缺乏指導意義。另外，計不宜太一般化，缺乏指導意義。

4、另外，計劃目標和實際目標之間可能會有一定的差劃目標和實際目標之間可能會有一定的差距。距。 3、用、用TOWS矩陣生成戰略方案矩陣生成戰略方案nTOWS矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內部優勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰略選內部優勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰略選擇。擇。nSO戰略通過思考利用公司的優勢抓住機會的途徑戰略通過思考利用公司的優勢抓住機會的途徑產生；產生；nST戰略考慮利用公司優勢躲避威脅的途徑；戰略考慮利用公司優勢躲避威脅的途徑；nWO戰略力圖通過克服弱點利用機會；戰略力圖通過克服弱點利用機會；nWT戰略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢

5、最戰略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅小化以躲避威脅 SWOTSWOT分析分析WTWT經營經營1 1、積極組建、積極組建0808集團（集團（W1W1、T2)T2)STST戰略戰略1 1、采取靈活的價格策略、采取靈活的價格策略威脅（威脅（T T）1 1、主要競爭對手降價主要競爭對手降價2 2、郵電部和電子部扶持對、郵電部和電子部扶持對手手WOWO戰略戰略1 1、宣傳民族企業形象（、宣傳民族企業形象（W1W1、0202）2 2、強占市場制高點（強占市場制高點（W2W2、0101）3 3、負債經營負債經營SOSO戰略戰略1 1、大力開拓市場（、大力開拓市場（S1S1、S2S2、01

6、01、02)02)2 2、開發新產品、提升技術開發新產品、提升技術水平（水平（S3S3、0303）3 3、快速交貨（快速交貨（S4S4、0303） 機會（機會（O O）1 1、通信市場容量增長通信市場容量增長2 2、政策支持國貨、政策支持國貨3 3、主要競爭對手設備不穩、主要競爭對手設備不穩弱點弱點 （W W）1 1、上層關系上層關系2 2、市場地位、市場地位3 3、財務資源、財務資源優勢（優勢（S S）1 1、體制和機制優勢體制和機制優勢2 2、營銷能力、營銷能力3 3、產品開發能力、產品開發能力4 4、制造能力、制造能力 企業內部企業內部 因素因素企業外部企業外部 環境環境4、經營戰略、經

7、營戰略n經營戰略主要是為了提高公司和事業部的經營戰略主要是為了提高公司和事業部的產品或服務在其所處的某個產業和細分市產品或服務在其所處的某個產業和細分市場的競爭地位。場的競爭地位。n經營戰略可以是競爭性的，也可以是合作經營戰略可以是競爭性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之性的，或者二者兼而有之 競爭戰略競爭戰略n競爭戰略在產業中建立一個可以防守的地位，使競爭戰略在產業中建立一個可以防守的地位，使公司業績能夠超出競爭對手。公司業績能夠超出競爭對手。n邁克爾邁克爾波特提出兩種在某個產業超出競爭對手的波特提出兩種在某個產業超出競爭對手的“通用通用”競爭戰略：低成本和差異化，任何類型競爭戰略：低成

8、本和差異化，任何類型和規模的企業、甚至非盈利組織都可以采用這兩和規模的企業、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰略。種戰略。n低成本戰略是公司或者事業部比競爭對手更有效低成本戰略是公司或者事業部比競爭對手更有效率設計、生產和營銷同類產品的能力。率設計、生產和營銷同類產品的能力。n差異化戰略是在產品質量、特殊性能或售后服務差異化戰略是在產品質量、特殊性能或售后服務方面為購買者提供獨特的或超級價值的能力。方面為購買者提供獨特的或超級價值的能力。 競爭范圍競爭范圍n波特認為公司在產業中的競爭優勢由其競爭范圍波特認為公司在產業中的競爭優勢由其競爭范圍決定，即公司或事業部目標市場的寬度。決定，即公司或事業部

9、目標市場的寬度。n在采用任一種競爭戰略之前，公司或事業部必須在采用任一種競爭戰略之前，公司或事業部必須選擇要生產的產品種類范圍、要采用的分銷渠道、選擇要生產的產品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務的消費者類型、產品銷售的地理區域以及要服務的消費者類型、產品銷售的地理區域以及參與競爭的相關產業的部署。參與競爭的相關產業的部署。n公司或事業部可以選擇定位較寬（瞄準大規模市公司或事業部可以選擇定位較寬（瞄準大規模市場）或定位較窄（瞄準市場空隙）。場）或定位較窄（瞄準市場空隙）。 成本領先成本領先 差異化差異化 成本集中成本集中 集中一點集中一點定位較寬定位較寬定位較窄定位較窄競爭范圍競爭范圍低成本低

10、成本差異化差異化 競爭優勢類型競爭優勢類型 戰略目標范圍戰略目標范圍 價格比其他企業低價格比其他企業低 差異性被顧客認同差異性被顧客認同 成本優勢戰略成本優勢戰略 差異化戰略差異化戰略 集中戰略集中戰略 把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優勢的戰略。爭優勢的戰略。 價格價格集中集中 差別化差別化集中集中在特定市場建立價格在特定市場建立價格優勢地位取勝的戰略優勢地位取勝的戰略特定市場建立差別化特定市場建立差別化優勢地位取勝的戰略優勢地位取勝的戰略以整個企業的廣泛市以整個企業的廣泛市場為目標，采取低價場為目標，采取低價策略，贏得競爭優勢策略，贏得競爭

11、優勢不同的產品性能、系不同的產品性能、系列、渠道、服務等被列、渠道、服務等被顧客認同，形成優勢顧客認同，形成優勢 整個產業整個產業 特定部分特定部分 廣義的目標廣義的目標 狹義的目標狹義的目標成本領先成本領先n當低成本和差異化戰略定位較寬，針對大當低成本和差異化戰略定位較寬，針對大規模市場時，就分別叫成本領先和差異化。規模市場時，就分別叫成本領先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。反之，分別叫成本集中和差異集中。n成本領先就是瞄準較寬的大規模市場的低成本領先就是瞄準較寬的大規模市場的低成本競爭戰略，要求成本競爭戰略，要求“積極建立高效大規積極建立高效大規模生產設施，通過經驗曲線與嚴格的成

12、本模生產設施，通過經驗曲線與嚴格的成本與費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣與費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發、服務、銷售隊伍、客戶定單，在研究開發、服務、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。廣告等方面成本最小化。” 沃爾瑪、國美沃爾瑪、國美投資低投資低價格策略價格策略借規模經濟借規模經濟降低價格降低價格保持收益保持收益和持續優勢和持續優勢維持市場維持市場占有率占有率成本成本領先領先戰略的良性循環戰略的良性循環差異化差異化n差異化瞄準較寬的大規模市場，生產在整差異化瞄準較寬的大規模市場，生產在整個產業來看都比較獨特的產品和服務。迪個產業來看都比較獨特的產品和服務。迪斯尼，耐克，

13、斯尼，耐克，n成本集中是針對某一購買群或區域市場采成本集中是針對某一購買群或區域市場采用低成本戰略，只服務于這一市場空隙。用低成本戰略，只服務于這一市場空隙。二鍋頭，大寶。二鍋頭，大寶。n集中一點就是針對某一購買群、產品細分集中一點就是針對某一購買群、產品細分市場或區域市場采用差異化戰略。古老膠市場或區域市場采用差異化戰略。古老膠木唱片。兒童尿布。木唱片。兒童尿布。 競爭戰略的風險和問題競爭戰略的風險和問題n采用任何戰略均有風險。采用任何戰略均有風險。n必須采用其中一種，或者有價格優勢，或者有差必須采用其中一種，或者有價格優勢，或者有差異性，否則流于大路貨。異性，否則流于大路貨。n可以同時采用

14、差異化和低成本戰略。豐田、日產。可以同時采用差異化和低成本戰略。豐田、日產。n產業結構影響戰略選擇。必勝客：由離散走向低產業結構影響戰略選擇。必勝客：由離散走向低成本。成熟產業，低價和差異同時發生。成本。成熟產業，低價和差異同時發生。n超競爭：優勢都是暫時的。可以說，戰略持續時超競爭：優勢都是暫時的。可以說，戰略持續時間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導企業短期間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導企業短期化選擇。化選擇。ROA規模規模無法擴大無法擴大分散型產業分散型產業無利潤型產業無利潤型產業根本不賺錢根本不賺錢ROAROAROA規模規模規模規模規模規模規模型產業規模型產業特殊型產業特殊型產業不擴

15、大就不賺錢不擴大就不賺錢方法得當可賺錢方法得當可賺錢小小競爭優勢的可能性競爭優勢的可能性大大多數多數 少數少數 競爭策略變化空間競爭策略變化空間競爭策略競爭策略n策略是用何時、何地實施行動來描述戰略策略是用何時、何地實施行動來描述戰略如何實施的具體操作計劃。如何實施的具體操作計劃。 范圍更窄，時范圍更窄，時間更短。間更短。時機策略時機策略n 先發者是第一個制造和銷售新產品和服務先發者是第一個制造和銷售新產品和服務的公司。做先發者的優勢有：可以在業內的公司。做先發者的優勢有：可以在業內樹立領袖形象，可以沿著學習曲線獲得成樹立領袖形象，可以沿著學習曲線獲得成本領先地位，從認為產品和服務價值非常本領

16、先地位，從認為產品和服務價值非常高的購買者那里暫時獲得高額利潤。高的購買者那里暫時獲得高額利潤。n后發者是那些只有產品需求已經建立起來后發者是那些只有產品需求已經建立起來后才進入市場的公司。它們可以模仿其他后才進入市場的公司。它們可以模仿其他公司的先進技術。通過等到市場建立起來公司的先進技術。通過等到市場建立起來最小化風險，利用先發者忽視市場細分的最小化風險，利用先發者忽視市場細分的天然傾向。天然傾向。 市場位置策略市場位置策略n進攻策略力圖從領先者那里獲得市場份額。防守進攻策略力圖從領先者那里獲得市場份額。防守策略力圖防止競爭對手搶走自己的市場份額。策略力圖防止競爭對手搶走自己的市場份額。n

17、進攻策略有正面進攻：在所有方面與競爭對手針進攻策略有正面進攻：在所有方面與競爭對手針鋒相對。需要資源與堅持不懈。行業利潤會下降。鋒相對。需要資源與堅持不懈。行業利潤會下降。國內彩電價格戰。國內彩電價格戰。n側翼進攻：選擇對手弱點進攻。側翼進攻：選擇對手弱點進攻。n包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產品線，包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產品線，服務于更多市場，本田摩托車市場。服務于更多市場，本田摩托車市場。n迂回進攻：改進游戲規則，如網景不直接進攻微迂回進攻：改進游戲規則，如網景不直接進攻微軟操作系統，而是把軟操作系統，而是把java用于因特網瀏覽器。用于因特網瀏覽器。n游擊戰爭：打了就跑，

18、打一槍換一個地方。冷飲，游擊戰爭：打了就跑，打一槍換一個地方。冷飲，許多模仿者。許多模仿者。市場位置策略（市場位置策略（2）n防守策略有提高結構壁壘。防守策略有提高結構壁壘。 提供齊全產品，封閉進入點；提供齊全產品，封閉進入點；給用戶優惠條件，提高競爭者轉換成本；給用戶優惠條件，提高競爭者轉換成本；提高規模經濟，降低單位成本；提高規模經濟，降低單位成本；專利或技術專利或技術避開同時給競爭對手服務的供應商；避開同時給競爭對手服務的供應商；n提高報復預期（強烈對應策略）。提高報復預期（強烈對應策略）。n降低進攻激勵（保持最低價）。降低進攻激勵（保持最低價）。 合作戰略合作戰略n合作戰略是那些通過與

19、其他公司一起行動，合作戰略是那些通過與其他公司一起行動，而不是對著干來獲得競爭優勢的戰略。合而不是對著干來獲得競爭優勢的戰略。合作戰略的主要類型是戰略聯盟。作戰略的主要類型是戰略聯盟。n戰略聯盟是兩個或兩個以上的公司或事業戰略聯盟是兩個或兩個以上的公司或事業部為了達到具有共同利益的戰略目標而形部為了達到具有共同利益的戰略目標而形成的伙伴關系。戰略聯盟的強弱程度不同：成的伙伴關系。戰略聯盟的強弱程度不同： 共同服務協議共同服務協議 合資、許可證協議合資、許可證協議 價值鏈伙伴關系價值鏈伙伴關系弱且遠弱且遠 強且近強且近 戰略聯盟程度戰略聯盟程度共同服務協議共同服務協議n共同服務協議是處于相似產業的相似公司共同服務協議是處于相似產業的相似公司之間的伙伴關系，他們把資源放在一起以之間的伙伴關系，他們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發，獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發，獲得同樣的利益時成本非常昂貴。獲得同樣的利益時成本非常昂貴。n飛利浦和索尼在