1、渠道設計的關鍵是價值分享而非利益分享對分銷渠道的困惑源自對渠道設計的困惑，解決之道是今天，分銷渠道中存在著一個非常令人困惑的現象：分銷渠道成員的非分要求不斷增多。在制造商的眼里，分銷渠道是永遠吃不飽的孩子。原因何在 ?終端競爭的激烈、區域市場業態的變化只是表面原因，根本原因則是：渠道設計過于注重利益分享。利字當頭，是市場中低素質、不具備戰略眼光和完善經營管理思想的渠道成員的典型表現。這樣的渠道成員唯利是圖，什么賺錢賣什么，只強調短期效應，根本不考慮合作伙伴關系的建立 ; 不注重品牌、產品、推廣、客戶關系、顧客滿意等戰略性問題 ; 不注重渠道、分銷以及終端管理。這樣的渠道帶來的結局是：1. 分銷

2、渠道成員缺乏忠誠度。很多制造商發展到一定階段，都會遇到渠道成員的流失、“叛變”問題，于是就責怪他們沒有忠誠度。殊不知，渠道成員不是你的員工，憑什么要忠誠于你 ?造成這個結果，是自己的渠道設計出了問題。2. 低信用度。 中國市場的信用度在惡化： 隨意撕毀協約，嚴重拖欠、占用、挪用貨款，甚至卷款而逃，這已成為目前渠道網絡突出的問題?，F實的分銷過程中，眾多的企業面臨艱難的選擇。對分銷渠道的困惑正是渠道設計的困惑，解決之道是：渠道設計以價值分享為核心展開。那么如何實現這樣的設計?關鍵是解決兩個戰略層面的問題：一、價值鏈總動員：渠道成員的生存共識在買方市場階段，制造商和分銷商只有通過共同分析成本和分銷戰

3、略設計，才能共同占領市場。這種分析由價值鏈分析、戰略地位分析、影響價值因素分析三方面要素構成。1. 價值鏈分析價值鏈是企業在供產銷過程中，一系列有密切聯系的、能夠創造有形和無形價值的鏈式活動，是從原材料選取直到最終產品送至消費者手中的一系列價值創造的過程。它包括四方面內容： (1) 在供應過程中，企業與供應商在供應鏈中創造價值的過程 ;(2) 在生產制造過程中，各環節、各單位創造價值的過程 ;(3) 在銷售過程中，企業與顧客的鏈式關系中創造價值的過程 ;(4) 在市場調查、研究、開發及產品的促銷與分銷等活動中創造價值的過程。價值鏈體現了三個含義： (1) 企業各項活動之間都有密切聯系 ;(2)

4、 每項活動都能給企業創造有形的或無形的價值，如“與顧客之間的關系”，如果密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業的信譽從而帶來無形價值 ;(3) 它不僅包括企業內部的活動，還包括企業的外部活動，如與供應商之間的聯系、與顧客之間的聯系等。2. 戰略地位分析從長遠來講，戰略地位是企業打算在顧客中樹立怎樣的形象，這可以從企業或其產品在顧客心目中的形象反映出來在渠道層面上，就是解決渠道成員各自的定位問題。企業戰略地位的確定，既與企業長期競爭戰略有關，更與對渠道成員的長期發展設計有關。如追求低成本先導型戰略的企業，其產品與競爭對手差異性很小，因而在確定戰略地位時，以相對高質量、低價格獲得競爭優勢就

5、很重要，為了達到高質低價的目標，就要求渠道成員都能夠進行成本管;理，形成嚴格標準的成本管理體系; 相反，追求差異化競爭戰略的企業，其產品相對競爭對手有很大差異性 ( 外觀、設計、特性等方面的差異 ) ，因而應以高質高價來獲得競爭優勢，要想獲得產品相對于競爭對手的差異性，建立一套支持這種戰略的渠道體系至關重要，渠道成員必須保持一致創新。從某種意義上講，確定戰略地位，實際上就是確定渠道成員的顧客價值貢獻。3. 影響價值因素的分析影響價值的因素大致可分為兩類：類與企業的“基本經濟結構”有關，包括：(1) 規模大小 ;(2) 產品或服務的復雜性，如能夠向顧客提供多寬范圍的系列產品或服務，供應商能夠提供

6、多寬范圍的原材料或服務;(3)技術 / 工藝水平 ;(4)溝通范圍企業與多少供應商或顧客有聯系、關系程度如何，如供應商對企業是否有忠誠關系，顧客對其產品是否建立了忠誠關系。 第二類是企業實施競爭戰略時的因素，包括：(1) 忠誠于產品質量的習慣 ;(2) 全面服務的管理 ;(3) 對顧客價值是否具有導入性貢獻 ;(4) 產品設計是否合理并容易制造;(5) 各價值鏈是否使企業創值最高，尤其包括是否開發了與顧客或供應商之間的聯系。 二、共創價值鏈優勢：渠道成員的生存之道營銷渠道是不同機構之間的集合體，它們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色，為了利益，它們之間既相互依賴，又相互排斥，從而產生了一種

7、復雜的關系：既競爭又合作。然而，現在的市場競爭已不僅是企業單體之間的競爭，而是企業所處的價值鏈之間的競爭。價值鏈已超越企業的邊界，擴展到供應商和分銷商，涵蓋了企業外部價值鏈和內部價值鏈外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈 ; 內部價值鏈包括研發、生產和營銷。一個企業要具有競爭力，必須創建自己高效的價值鏈，而同處一條價值鏈的企業之間應是一種戰略合作關系，而不僅僅是一種簡單的買賣關系?？铺乩赵赋?，“制造商希望渠道合作，該合作產生的整體渠道利潤，將高于各自為政的各個渠道成員的利潤。”由于與供應商競爭狀況下的ROI( 投資收益率 ) 、ROS(銷售利潤率 ) 和毛利，均低于沒有競爭狀況下的相應指標，因此，競

8、爭不僅取決于價值鏈中每一個企業的競爭優勢，更重要的是通過企業之間的戰略合作，塑造整個價值鏈的競爭優勢。1. 價值鏈的競爭優勢主要表現為：成本最低和向消費者提供與眾不同的產品和服務成本最低不僅要求生產廠家努力降低成本，同時要求渠道中的每一個成員都要不斷地降低成本。分銷渠道是企業外部價值鏈中的顧客價值部分，分銷過程不能增加產品本身的價值，只是通過流通和提供服務提高了產品的附加值。從消費者角度來講，任何分銷活動都不增值，分銷活動發生的費用只使他們付出了額外代價，而分銷渠道價值鏈的作用就是要盡量減少消費者付出的額外代價。2. 渠道成員的合作優勢隨著市場發展，渠道成員的地位也發生了變遷：經歷了從重視制造

9、商階段到重視經銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程。經濟學家認為企業之間通過簽訂協議或契約可以達到與一體化相似的結果，制造商和分銷零售商合作就是通過正式和非正式的合同安排對市場機制進行調整。制造商與分銷零售商之間的環節是分銷渠道價值鏈的關鍵環節，也是增值潛力最大的環節。1997 年 11 月，格力在湖北成立了家合資銷售公司，由格力出資200 萬元控股，其余4 家經銷商各出資160 萬元組建而成，從而開創了獨具一格的制造商和分銷零售商合作的專業化銷售道路。這種合作表現形式并沒有改變傳統的渠道結構，但本質上卻將渠道成員中的制造商和分銷零售商由松散的、利益相對的關系，轉變為緊密的、利益融為一體的關

10、系。這種公司式的合伙關系，可以消除制造商和分銷零售商為追求各自利益而造成的沖突，雙方結成利益共同體，共同致力于提高市場營銷網絡的運行效率，由于優勢互補、減少重復服務而增加經營利潤，具體優勢表現在 5 點：(1) 打開新市場。渠道成員的合作可以降低開發新市場的風險。在新市場建立直銷組織成本同樣高昂，銷售代表和管理人員的招聘與培訓必不可少，而且由于前期的投入比較大，銷售額可能無法彌補投入，使經營初期處于嚴重虧損狀態。制造商和分銷零售商合作，可以利用后者已經建立起來的渠道網絡將產品迅速鋪向市場。(2) 降低供貨源頭成本。中國已進入買方市場，許多領域都供大于求，商品價格日趨下滑，企業利潤越來越薄，渠道

11、利潤空間也相應越來越小，在這種狀況下，對渠道成本的控制就顯得舉足輕重。蘇寧、國美現象表明了制造商和分銷零售商合作方式的改變，二者之間不僅僅是商品交易關系，分銷零售商不僅向制造商大量采購，而且在購買中也參與了意見，是一種融設計、制造、銷售為一體的緊密合作關系。如國美越過批發商直接向制造商招標訂貨，此舉縮短了渠道長度，使渠道趨于扁平化，大大節約了渠道流通費用。(3) 抵制新進入者，提高競爭優勢。整合營銷學代表人物舒爾茨曾說： 20 世紀 90 年代，唯有“通路”和“傳播”能產生差異化的競爭優勢。在產品、價格乃至廣告都無可奈何地同質化的今天，渠道的差異化競爭應是各企業著力的重點，可以說市場決戰在渠道

12、，而其核心是渠道資金的競爭，落腳點則是對終端零售商的占領。制造商和分銷零售商合作，使得二者整合成銷售聯合體，實現了制造商對零售網點的占領，從而形成渠道競爭優勢。(4) 提高產品與服務質量。在以消費者為中心的今天，產品要以最方便的途徑讓消費者購買，這對制造商是一個巨大的挑戰：要能對消費者的購買需求和評價做出最快捷的反應，否則，就難以在瞬息萬變的市場上立足。傳統的廠、商關系由于是松散的、間接的、利益相對獨立的，制造商與消費者的直接溝通受到廠、商對立的制約，從而影響了渠道效率。(5) 降低渠道成本。渠道成員之間的充分合作，有利于縮短渠道的長度使得渠道變得更加扁平化、更加可控，減少了渠道沖突，降低了渠

13、道成本。同時，渠道成員的合作中，預購、集中采購或商業資本向產業資本的滲透，體現在制造商與分銷零售商共同經營，共同承擔經營風險，充分利用雙方的資源，有利于實現雙贏，同時降低產品成本，為消費者提供更好的產品與服務等方面。所以渠道中每個成員，都可以從各自的角色發揮作用：對制造商而言，首先必須依據現有的資源優勢選擇適合自身發展的產業，尋找并確定自身在產業價值鏈中存在的價值與理由 ( 能有效地給產業價值鏈中某個環節的相關制造商以及最終用戶創造價值 ) ，確立不可替代的競爭地位。然后，在關鍵環節上發育核心能力，并以此不斷獲取和整合更多更好的產業資源，提升整條價值鏈的效能，更好地為顧客創造價值，確保持續成功。具體在經營活動上，就是圍繞市場競爭展開內部價值鏈研發、生產、分銷等重要環節的協同，以及和上、下游制造商的協同，在此過程中形成統一的意識、觀念和行為，并且在組織結構的關鍵環節積累和發育核心競爭能力，使自身在不確定的市場環境中超越競爭對手而獲得持續競爭優勢。這就是