1、某核電集團安全文化淺析某核電集團下屬的某核電站，在過去的510 年中一貫以國際上核電安全管理的最高標準為指南，結合企業自身在各個發展階段的不同特點，廣泛而不斷地吸取國內外同行的實踐經驗，通過不斷改進和創新，成功地建立并實施了一整套行之有效的安全生產責任制，取得了令人矚目的營運業績。本文就筆者參與某核電安全生產責任制的實踐過程中的一些體會和看法作一概要的介紹。1 安全生產責任制1.1"制”的含義“安全生產責任制 ”中的 “制”可以有兩種含義。一種較為狹義的解釋是，“制”就是制度；而另一種較為廣義的解釋是，“制”就是機制。制度往往體現為某些文字上的規定或程序，或某種不成文的，但被組織普遍

2、接受的某種實踐或工作過程。機制則不僅僅包括制度的所有內容，更重要的是包含了確保制度得以有效落實，以及確保制度本身先進性的所有因素。在某核電，安全生產責任制指的就是這后一種含義，即機制的含義。正是在這樣一個思路下， 筆者認為某核電的安全生產責任制(以下簡稱責任制 )主要包括下列內容：(1)政策與程序 責任制的結構(2)培訓與授權 責任制的基礎(3)指標與評審 責任制有效性的度量與改進(4)安全文化 責任制的保證1.2 責任制的結構政策與程序構成了責任制的結構。這是因為政策和程序以書面的方式界定了組織內部各級人員的基本任務，即所謂“誰負責什么？ ”、“誰對誰負責？ ”，以及 “通過什么樣的工作過程

3、來負責？”的問題 (簡稱 WHAT、WHO&WHO 和 HOW)。顯然，這一結構的有效性取決于組織內部的分工和工作組織過程的設計。在某核電，這一分工與過程設計的方法從總體上說，是采用了所謂的 “功能組織 ”矩陣法和過程控制法。“功能組織 ”矩陣的作用是識別與某一功能相關的關鍵組織， 并以該組織為所謂的 “龍頭 ”，建立相關功能的責任制。在實際操作過程中，政策與程序準備的牽頭單位負責整個功能塊中程序的編寫，而其它單位則通過 “程序審查委員會 ”的形式參與其審查工作。這種作法的優點是顯而易見的。首先，某個功能塊的主要執行者相對而言最熟悉這一功能塊運作的規律，因此由它來牽頭編寫這一功能塊的政

4、策與程序，就最容易抓住規律， 最利于保證政策和程序的有效性。另一方面，通過參與，其它部門既可以進一步明確與功能的主要執行者在工作過程中的接口，以避免管理上的漏洞，又可以加深對所涉及功能的理解，從而奠定了為這一功能的實現而提供支持和服務的思想基礎。過程控制法主要應用在執行程序的編寫上。某核電的管理程序主要分為兩個層次，即屬于第一層次的 “管理政策 ”和第二層次的 “執行程序 ”。前者界定了工作所遵循的基本原則、主要責任分工，以及涉及的工作過程；后者則界定了每個領域的各個工作過程，包括輸入、輸出及其關鍵環節。在某核電，安全生產責任制的結構最終體現為電站的生產質量管理手冊(簡稱 PQOM：Produ

5、ctionQualityOrganizationManual)。該手冊將電站安全生產活動分為 20 個領域，每個領域通過一份政策和若干份執行程序構成安全生產責任制的結構。值得指出的是，某核電的 PQOM 并不是一成不變的。實際上，這一體系一直是處于動態變化的過程中。實踐中一旦發現某個方面的責任定義不清、接口繁瑣、操作有困難、或不能度量等，那么程序的牽頭單位都有責任根據經驗反饋的情況對程序予以及時修訂。一般說來，任何管理程序在 5 年內必須重新審訂。1.3 責任制的基礎安全責任的落實等于每一個員工平時工作中的具體行動，而行動的正確與否是靠員工的知識和技能所支撐的。因此，培養和確認員工能力的培訓和

6、授權管理即成為安全責任制的基礎。培訓和授權管理是需要大量投入的，而資源的保障往往取決于決策層對培訓和授權重要性的認識程度。對于某核電而言，高層領導者在這一方面始終是觀點明確，立場堅定，大力支持的。在培訓和授權的體系方面，某核電也經歷了一個探索、發展和創新的過程。目前，企業已經形成了一個較為成熟的培訓和授權體系。簡而言之，這一體系已逐漸發展成國際原子能組織 (IAEA)所推薦的 “系統培訓方法 ”(SAT：SystemApproachTraining)。例如，嶺澳核電站結合自身的實踐，創造性地應用 SAT方法培訓了大量的新員工。這一實踐被 2001年 8 月 IAEA的嶺澳生產準備安全評估檢查團

7、確定為值得世界各國核電借鑒的良好實踐。這一方法的基本思路是：崗位分析知識技能態度分析培訓大綱培訓組織考核與授權復訓與提高授權更新。1.4 責任制的度量與改進作為一種機制，安全生產責任制始終是一個 “活”的客觀存在， 即這一機制始終通過某種 “狀態 ”展現出其有效性或 “活力 ”，如同我們衡量任何一個有機體一樣 (例如人的健康狀態 )。衡量安全生產責任制的有效性是需要一整套性能指標 (PerformanceIndicators)和定期檢查與評估的。沒有這樣一種衡量，我們就很容易錯誤地估計形勢，甚至偏離軌道。1996 年 IAEA開始推出以 “績效 ”為基礎的安全質量管理理念。這一理念的核心在于，

8、對于核電站每一個與安全質量相關的過程，都可以通過一個或一系列量化的指標來衡量其有效性。與傳統的業績指標所不同的是，這些指標不再僅僅是 “后果性 ”的(PostAccident)，而更突出的是事物在發展過程中的 “征兆性 ”(Pro-Active)。例如，在人身安全方面，不僅有事故率和事故嚴重度兩個后果指標，還有未遂事故、安全設備可用率、24h 事件單數等征兆性指標。又例如，在運行安全方面，不僅有緊急停堆 / 停機次數，還有運行在線一次成功率、定期試驗首次成功率等征兆性指標。以績效為基礎的性能指標體系的另一個重要特點， 是體現 “見樹又見林 ” 的整體概念，即這些指標不再是單一的、片面的、非連續

9、性的，而是綜合的、全面的、持續性的。例如，對于嶺澳生產準備的移交接產來說，嶺澳核電站就建立了一整套業績指標體系， 這一體系應用 “指標樹 ” 分析法確定了生產準備活動中 5 個領域，26 個方面，共 88 個過程指標。有了業績指標體系，安全責任制有效性的日常且連續性的度量和趨勢的預測就成為可能。為此，這一指標體系也就成為日常安全生產管理的重要工具之一。與指標體系配套的方法是安全評審， 其基本概念與傳統上的“安全監督 ”有類似的地方。但重要的是，安全評審除了包括傳統的 “獨立 (專家型 ) 監督 ”外，更強調下列理念和方法的應用。(1)標桿對比 (BenchMarking)，即總是以國際上的高標

10、準和國際同行中業績佼佼者與自己對照。(2)同行評估 (PeerReview)，即總是保持一種對外開放的心態，走出去，請進來，與核電同行按照共同的標準相互評估，從評估中相互學習各自不同的良好實踐，吸取各自不同的挫折和教訓。(3)自我評估 (Self-Assessment)，即本著 “持續改進 ”的態度 (安全沒有最好，只有更好 )，在日常管理工作中建立安全自我評估的機制，改善和提高自己的業績。在2001 年 8 月 IAEA對嶺澳核電站的評估中，評估團確認嶺澳核電站的自我評估導則為一項值得向國際同行推薦的 “良好實踐 ”。1.5 安全文化責任的落實問題，實質上是人的行為問題。國際核電界的共同經驗表明， 60%75%的安全生產事件歸因于人的行為失效 (簡稱 “人因失效 ”)。只有當每一個員工都能自覺主動地成為一道安全屏障，那么核安全才能從根本上得到保證。在切爾諾貝利核電站的事故之后， I