1、現(xiàn)代企業(yè)績效管理工具平衡計分卡法（1）解析：平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度 審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：1）財務指標和非財務指標的平衡，企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長） 的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說 明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是 一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分 卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡 以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管

2、理的結 果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。4）企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡 中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業(yè)務流程是內部群 體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些 群體間利益的重要性。5）領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內 部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指 標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度 發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而 對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后 指標之間的平衡。主要內容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把 組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和

3、衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部 分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、 客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東 對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織 財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。 在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善， 而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求 為終點的全新的內部經(jīng)營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資， 包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面

4、的衡量。組織在 上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產(chǎn)品質 量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面 的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周 轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此,BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最 終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是 相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的 衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。(2) 案例分析失敗案例案例：廣東某企業(yè)把平衡計分卡作為公司的一項考核制 度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內實施， 張小姐作為人力資源部的

5、績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的 推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推 行并沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨 和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn) 在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借 口？ ”。 “其實，有些公司遇到的情況和現(xiàn)在差不多。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因為平衡計分卡真的不適 合中國企業(yè)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。分析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上， 希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這 是實施平衡計分卡最常見的錯誤。僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒 置的做法。如果

6、平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的 薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會 變成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能窮盡所 有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事 無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。不得不把一些無指標的工 作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系 壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便 是提出質疑：方法和標準不公平，多干了為什么不算成績？ 不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得 到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng) 理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向 的經(jīng)理不得不實行平衡

7、主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考 核泥潭。針對這種情況，人力資源管理師培訓老師認為：(1) 員工績效管理應以企業(yè) /組織績效(戰(zhàn)略目標)為出 發(fā)點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數(shù)值的高低都 必須以戰(zhàn)略為客觀標準；(2) 由于平衡計分卡只關注“關鍵績效指標” (K PI)，那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看 KPI ”的理念；(3) 金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政 策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能 力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。 經(jīng)常與員工保持對話，

8、對員工提供幫助、輔導、培訓，使其 能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。成功案例美孚石油(Mobil Oil )美國營銷及煉油事業(yè)部一一 于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權 的、以生產(chǎn)為導向的石油公司轉變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為 導向的組織。產(chǎn)生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持 了這個地位(19951998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉變， 投資回報率位居同行業(yè)榜首。信諾保險集團(CIGNA Insurance )財產(chǎn)及意外險事 業(yè)部一一于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損 的多元化經(jīng)營者，轉變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務 的企業(yè)。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧 為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一。 Brown & Root 能源服務集團(Brown & Root Energy Services ) Rockwater分公司 1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公