1、中小企業財務管理及財務診斷培訓課程講義培訓大綱企業的財務需求是一個有機的系統。各方面、各層次的需求是相互關聯的。而企業內部財務人員通常難以非常全面、客觀地分析這一系統。要想揭示企業財務管理問題的實質，清晰地界定需求，找到提升財務管理平臺的方向，就需要對問題進行全面的、深入的、系統的了解和分析，我們把這個過程稱之為財務診斷。    一、典型問題及分析1、        財務數據組織不暢，尚未建立起支持公司決策所需的財務信息系統。主要表現在：（1）        崗位之間數據聯接不流暢，阻礙了建立有

2、機的財務數據信息系統。如成本崗位在日常工作很難及時準確得到費用管理崗位、材料管理崗位、資產管理崗位的數據信息，只能月末匯總處理，很難對成本信息做到及時準確掌握。（2）        財務信息化程度低。很多中小企業財務尚未引入集成式財務信息系統，即使已經采用財務軟件進行帳務處理，但也是簡單的擺脫手工帳模式，很難時時掌握資產使用狀況、材料庫存狀態及質量性態等，難以提供決策所需的關鍵信息。（3）        財務及時匯總能力低。很多財務數據需要可以時時匯總，可以時時得到最新的財務數據資料，以支撐企業的管理決策，如：企業

3、安排下周的生產計劃，就需要對上周或某一時段的銷售數據及資金數據、企業材料庫存數據及材料質量狀態數據及采購計劃數據、企業固定資產分布和性能數據、人工費用數據等財務數據能夠以數據報表的形式反映到決策層。但我們現在很多中小企業還是粗線條管理，決策僅僅依靠拍腦袋或少量的數據信息。2、        財務分析缺乏深度和廣度。財務管理者囿于自身經驗和職責，往往只能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全面分析問題實質的條件和能力，從而無法建立進一步改善財務系統的措施。突出表現在：財務部門只是數據部門，對數據的整理分析形成制度性的財務分析報告形式還未建立。

4、及時分析，也只是簡單的數據對比，難以提出對決策有支持意義的對策。如：對每月費用分析，只是簡單對比，羅列費用降低或增加的比例，但對一些關鍵費用如何降低、如何建立實質性的改善措施并形成制度來實施則明顯關注不夠。如：3、        財務部門及其他部門溝通不暢，在公司整體范圍內很難對問題形成一致的、公正的理解。突出表現在：公司其他部門總認為財務部門是“扣錢部門”，工作難以得到其他部門的理解和支持。使得公司各部門之間的數據信息缺乏關聯性和一致性。如：采購計劃及財務的資金數據和資金計劃及庫存數據的相互傳遞機制，人事部門的人事計劃及財務部門的人工費用及人工費用預算

5、數據傳遞機制，生產部門的生產作業數據及生產計劃及財務部門的成本數據傳遞機制，銷售部門的銷售業績及銷售計劃及財務部門的銷售商品數據及銷售資金回籠數據傳遞機制等。如何在保證公司財務數據信息安全的前提下，做到公司各個部門數據共享，數據傳遞及銜接機制有序，建立起財務數據也是支撐其他職能部門工作的信息機制，在很多中小企業還未形成。4、        財務內控不健全或無法執行。在中小企業尤其存在人情大于制度，人員崗位設置少，往往忽視必要的內部牽制和制衡機制，從而導致基本的管理工具如預算管理、成本控制無法實施，隨意性大。中小企業領導者集權現象嚴重,并且對于財務管理的理

6、論方法缺乏應有的認識和研究,致使其職責不分,越權行事,造成財務管理混亂,財務監控不嚴,會計信息失真等。如：在很多中小企業，只要是領導審批同意報銷的費用，明知道是超標，也照樣報銷，使得費用報銷制度流于形式。企業沒有或無法建立內部審計部門,即使有,也很難保證內部審計的獨立性。另一方面,企業管理者的管理能力和管理素質不高,管理思想落后。有些企業管理者基于其自身的原因,沒有將財務管理納入企業管理的有效機制中,缺乏現代財務管理觀念,使財務管理失去了在企業管理中應有的地位和作用。5.財務具體癥狀l頭重腳輕癥（如：資產負債率過大）l貧血癥（如：流動比率過?。┫涣及Y（如：周轉速度過慢）l饑餓消渴癥（如：企

7、業虧損）等二、解決方案財務診斷是一個系統的過程，一般可以分為以下幾部分內容：   ·分析公司增值能力，找到提升財務管理水平需求點    ·判斷提升財務管理水平需求的有效性、重要性及緊迫性    ·找出關鍵問題所在，即“管理瓶頸”    ·及管理層就問題及需求取得共識    ·根據企業要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案三、分析工具    根據財務診斷的目的、范圍和側重點的不同，會有針對性地選取相應的分析工具組合。其中應用

8、較為廣泛的分析工具有： ·企業發展階段模型分析任何財務工作必須及企業發展階段相適應，不同發展階段的企業，其財務管理及分析的職能側重點不同。中小企業發展階段及財務管理  1、作坊式階段：指的是在企業的孕育、求存期，創業者事事親力親為、部門界線模糊和以任務為中心的管理。這時期的管理以節約管理成本和保持靈活性為目標。由于在經營初期，企業的資本有限，經營業務和市場也在探索階段，所以節約成本和保持經營的靈活性尤為重要。首先，創業者以所有者和經營者的雙重身份來管理企業，這樣不僅可以節約人力成本，更重要的是它是早期激勵的重要手段。創業者通過自己的創業激情和對未來的承諾來凝聚員工

9、共同創業。這時也是企業文化形成的重要時期。其次，部門界限模糊，專業化程度不強，這有利于企業以業務為中心，群策群力。這樣不僅可以節約成本而且也可以保持企業的靈活性，降低經營風險。這階段財務工作的重點是配合創業者節約成本和擴大市場，財務信息支撐決策的職能不太突出。  2、制度化階段：指的是在企業的高速發展期和成熟期，企業家和經理層分離、部門專業化和以規范化管理為中心的管理。這一時期企業已經基本確定主營業務和目標市場。企業處在擴張階段，所以規范化是防止企業經營隱患的必要手段。企業欲從混亂的管理走向規范的管理首先應該引入職業經理人，因為企業的管理跨度過大會影響管理的有效性。同時由于

10、業務的擴大，更需要專業的人才。在一些家族企業，家族成員要么退出公司，要么建立規范制度防止家族成員擁有特權。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經營建立在相互信任上。其次，企業必須使部門專業化，實行分工合作。這時必須建立起各種企業制度，例如人事制度、財務制度等等，同時這時也應是企業文化形成的時期。這階段財務部門的工作重點是財務制度的建設及完善。  3、成熟階段：指的是在企業的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。這一時期的管理是以激勵員工的第二次創業激情為目標的。以上兩個階段的管理都是以事為中心的管理，而這一階段的管理則是以人為中心的管理。這時由于已經確立市場定位，企業也已

11、進入成熟期，保持企業的創造性是企業生命力旺盛的體現。這時企業應使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權是管理的重要特征。這一階段財務管理的重點是財務控制監督職能。4.產權管理階段：由于資本運營的方式多種多樣，所以對于產權模式只是一個粗略地概括，但是可以反映產權結構調整的大體方向：自然人企業、法人企業、聯合人企業。企業由自然人企業轉向法人企業可以使其突破業主生命周期的影響，經營更靈活。同時這樣可以增加融資渠道，分散經營風險，這也是一個企業擴大經營規模的渠道。聯合人企業是指利益相關者聯合起來擁有企業的股權，共同經營。民營企業可以在保證其所有權的前提下，通過“全員持股計劃”等手段來實現對員工的激勵，

12、特別是對關鍵員工的激勵。同時企業也可以通過上市來改變企業單一的股權結構。當然，在一定條件下有些企業沒有走聯合企業的道路，同樣也能夠取得優異成績。但是，隨著規模的擴大，股權結構發生變化成為一種必然。企業家一般很難做出改變股權結構決定，因為這涉及到所有權和利益問題。同時，這種做法也會遭到家族成員或是合伙人的反對。盡管如此，如果企業要進一步走向成功就必須有所放棄。這一階段的財務管理重點是財務信息如何支撐高層決策。  ·價值轉移模型 什么是“價值轉移”？某一產業的價值鏈戰略環節隨著產業技術的進步和消費需視結構的變化而變化，美國學者A.J.Slywotzky把這種現象稱為“

13、價值轉移”。 企業競爭優勢固然取決于其內部的資源配置方式、成本及質量、研發和營銷等內部管理行為，但如果忽視對企業所處產業演化規律的監測和研究，即使內部管理行為和結果再優秀也難以在競爭中獲得收益。傳統的競爭戰略思考模式還忽略了企業應該采取怎樣的取向進行競爭。換言之，制定企業競爭戰略，在分析企業所處行業的價值轉移規律后，接著就應該確立競爭取向。所謂競爭取向，是指采取“同質化”競爭還是“差異化”競爭；這兩種競爭取向會帶來不同的競爭結果。 同質化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質量更好、服務更優等等。根據這種取向制定的競爭戰略，其戰略的著眼點建立在營運效率提高的基礎上，競爭優勢的培育集中在

14、作業的運營體系上，以提高生產率和產品質量，降低成本，進而提高管理績效和競爭優勢。這種模型注重基礎管理，通常通過全面質量管理、流程再造、及時管理、零庫存管理、組織結構調整、管理優化和管理變革等方式來實現競爭戰略目標。這種競爭取向類似于波特所提出的營運效率競爭，它可以在一定時期內使企業獲得優勢，但不能持續。因為運營環節的管理是最容易模仿和學習的，競爭對手很快就會趕上來，如日本企業就屬于這種模型，結果其競爭優勢只保持了10年左右。因此，同質化競爭是企業獲得競爭優勢的必要條件，但它不能持續保持企業在營運和管理上的差異化，隨著競爭者的學習、模仿和創新，會使營運管理方式趨同，形成“競爭合流(Competi

15、tiveConvergence)”，差異消失，從而競爭優勢及由此獲得高績效隨之消失。 同質化競爭是同競爭者在同樣的業務平臺或運營環節上，開展競爭，比競爭者做得更好，實質是及競爭對手朝同一個方向競爭。而差異化競爭正好相反，不及競爭對手朝同一個方向競爭，是和自己競爭，朝差異化方向發展，建立自己獨特、持久的優勢，所遵循的理念是及競爭對手不同，即“超越競爭”的理念。這種競爭戰略著眼于建立企業運營和管理的獨特性和差異性，不宜被競爭對手模仿和學習，能夠使企業保持持久的競爭優勢。如Dell公司的獨特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事及愿違；中國的海爾公司也如此。世界商業史上最成功地采取差異化競爭戰略之一的公

16、司是佳能公司，使它成功地進入了復印機市場并保持了持久的競爭優勢。施樂公司是復印機的先驅，佳能公司在進入之前，充分地分析了施樂的戰略競爭模式：大型復印機、客戶群是大公司、銷售方式是直銷。佳能公司確立了正好及施樂相反的差異化競爭戰略：小型復印機、個人和小公司、分銷，結果成功地進入了這個市場。而同時在財力上遠比佳能雄厚的IBM和科達公司，卻退出了復印機市場，原因在于兩家公司競爭取向及施樂公司完全一樣。 綜上所述，企業在做財務分析及診斷工作時，必須首先分析企業所處行業的價值轉移和確立競爭取向，否則很難實現將企業的財務工作及企業戰略目標以及獲得持久的競爭優勢協調統一。·核心資源分析 企業核心資

17、源主要表現形式有：1、企業的研究開發能力。企業所需要的一些關鍵的、先進的技術很難從市場上買到，特別是在企業競爭異常激烈的今天，具有最先進技術的企業不會在別人具有模仿能力之前輕易放棄豐厚利潤的回報。一些常用的技術即使能買到，其交易費用也是很高的，尤其是隨著科技的發展和企業競爭的需要，企業所需要的技術也越來越先進和復雜，其價格也就高，企業要獲得技術，企業要付出更大的代價，還有引進來的技術也不是馬上就用得上，需要企業通過內部消化吸收，及本企業生產管理融洽后，才能取得實效，企業需要把觸角伸向外部，不斷獲取所需要的信息和知識，在理解和消化的基礎上進行創新。所以，技術知識是企業核心能力的重要構成因素之一，

18、只有形成自己及眾不同的技術，知識積累，才能使別人難以模仿和超越，保持長久不衰的競爭優勢。2、不斷創新的能力。以技術變化迅速和產品周期不斷縮短為特色的商業競爭中，創新是保持長久競爭優勢的動力源泉，企業要取得核心競爭力，必須準確把握世界科技和市場發展動態，制定相應創新戰略，使技術創新、管理創新、工藝創新等協調展開，要求企業的決策層、技術層、管理層要有敏銳的觀察捕捉新事物的能力，根據市場和社會變化提出大膽新穎的推測和設想，進行認真周密的論證，拿出切實可行的方案付諸實施，在原來的基礎上，重新整合人才、資本等資源，進行新產品、新工藝研發和有效的組織生產，不斷地創新和適應市場，實現企業既定目標。3、將技術

19、和發明創造成果轉化為產品或生產力的能力。轉化能力及企業的技術能力，管理能力有很大的關系，轉化的過程也即創新過程，轉化不僅需要進一步的創新，還需要切實可行的方法步驟，創新只有轉化為實際效益，才是真正意義上的創新。4、組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對激烈變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產經營管理的各個環節、各部門，運轉協調、統一、高效，特別是在改革創新方案、新產品方案、新工藝方案以及生產目標形成之后，要及時調動、組織企業所有資源，進行有效、有序運作。這種組織協調能力涉及到企業的組織結構，企業戰略目標運行機制、企業文化等多方面。突出表現在企業有堅強的團隊精神和強大的凝聚力，即

20、個人服從組織，局部服從全局，齊心協力，積極主動，密切配合，爭取成功的精神；表現在能根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。5、應變能力。客觀環境時刻都在發生變化，企業決策者必須具有對客觀環境敏銳的感應能力，及此同時，還必須保持經營戰略隨客觀環境的變化而變化。即因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化，尤其是今天的競爭環境會經常出現無法預料的事件。如某個國家或某一地區發生金融危機，某項技術的發明，政府政策的調整等。為把這種變化的條件對企業自身的影響減少到最低程度，企業就必須迅速、準確的拿出一套應變的措施和辦法。應變能力表現在能在變化中產生應對的策略，隨機應變，能在

21、變化中把握方向和機遇，加快發展自己。企業財務分析及診斷必須將注意力轉移到企業核心資源的分析上，建立起核心資源成本費用收益跟蹤變動表，掌握核心資源盈利能力。·盈利區間分析 “不關注盈利的企業，死亡只是時間的問題”。這絕非聳人聽聞！在診斷企業盈利能力時，我們按照由重到輕的順序進行價值診斷，對這些價值及屬性進行校正，就能大大提升企業在盈利區間里的排列位置。 行業不同決定盈利能力的價值及其屬性也不同，同樣其利潤區的區隔指標也不同。通過研究發現每個行業的利潤是分區間的：高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。價格戰頻繁發生的深層原因是：企業不懂利潤分區。知道利潤分區的決定因素的是價值的匹配度

22、，通過尋找自己企業價值匹配情況就可以知道企業的盈利能力所在區間，從而為走出價格戰快速提升盈利能力找到出路。全價值優化（）盈利模式之盈利模式就是通過對企業價值及其屬性的檢測和優化過程對企業的盈利能力進行檢測，幫助企業進行經營價值的優化。 .從財務診斷的角度講就是將企業盈利狀況作為財務管理的一個重要工作來抓，通過財務診斷，找出企業真正的贏利區間，企業哪些產品或服務是盈利性高的，為什么它們的利潤高于其他產品或服務，企業哪個階段是盈利性最好的階段，為什么哪個階段贏利性最好，什么是企業的盈虧平衡點，財務如何把握。財務部門應建立起企業的贏利管理動態數據和分析庫。·價值驅動因素分析 在中國，很多中

23、小企業的經營并沒有以價值為導向，企業的日常經營活動非但沒有為企業創造價值，反而有可能在破壞企業的價值。價值驅動因素分析對企業的作用主要體現在三個方面：優化企業的投資組合、增強企業的營運管理、以及建立價值導向的管理控制體系。其中建立價值導向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強調股東價值的公司而言，以價值為導向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標，找到關鍵的控制點，實施有效的戰略方案，為公司的股東創造更多的價值。誰是最重要的價值驅動因素？細分公司的業務。僅僅細分到業務部門是不夠的，還需要沿著客戶、產品、市場等維度將業務部門進一步細分。例如，旅游營運這項業務就可以根據區域市場進一步細分成德

24、國旅游營運、比、荷、盧三國旅游營運。 定義細分部門的協同關系。接下來要定義公司的細分部門之間 定義細分部門的協同關系。接下來要定義公司的細分部門之間，以及細分部門和公司的服務性部門（例如：客戶關系管理部門）之間的聯系。這種聯系需要量化，因為這是確定公司在旅游行業價值鏈上縱向整合的關鍵。通過量化分析行動小組發現，旅行運營業務是整個價值鏈的中心環節，因為其他細分單位的大部分業務都取決于這項業務。 評估集團的權益。價值行動小組開始著手建立集團的財務模型，即一張能夠揭示集團所有業務的收入、成本、資產構成的圖表。例如：根據每年的客流量和人均客人收入來計算細分部門的整體收入，除了主營業務，還有其他業務收入

25、、財務收益等。這是一項復雜的工作，必須考慮許多固定成本、管理費用等在不同業務部門之間的分攤。 形成可控的管理要素。具體業務單元承擔的股東價值創造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價值驅動因素(value driver)。一般公司的做法是量化到具體的財務價值驅動因素，這是遠遠不夠的。更適宜的做法是具體到可控的經營管理驅動因素和戰略驅動因素。經營管理驅動因素一般可以量化，是每個細分單元市場獨有的。戰略驅動因素和財務及營運驅動因素有著因果關系，但是它們通常是定性的指標，不可量化，例如：品牌、客戶滿意度、產品質量、市場反應速度等，這些指標通常是行業成功關鍵因素。 評估管理要素

26、。因為并非所有的指標對公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能優先關注重要問題。是控制成本還是提高市場占有率呢？或者改善客戶關系更為重要？這些問題通常困擾著管理者。集團的管理者畫了一張矩陣圖，橫軸代表指標的可管理性，縱軸代表該項指標的價值創造潛力?？晒芾硇杂晒镜墓芾韺訉χ笜说牧炕u價而成，而價值創造潛力則是利用敏感性分析得到的每項指標對公司價值變動（+/-1%變化）的量化影響。在這張矩陣圖上，價值創造潛力高，同時可管理性強的公司，就是企業要優先關注的關鍵價值驅動因素。·作業分析 著企業生產的日益復雜，生產的間接費用呈急劇上升的趨勢。作業成本法(ABC)正是以成本動因為基礎，利用財

27、務方法和IT工具，大大提高了成本分配的準確性和可追溯性，從而在許多先進的制造業企業信息化過程中得到追捧。開展作業成本管理，不僅可以提供相對準確的成本信息，還可依據作業鏈和價值鏈的分析，滿足經營控制的需要。就于企業的應用過程來講，理解傳統成本計算方法和作業成本法的差別，掌握成本動因理論和進行作業分析，是成功實施ABC的關鍵。傳統的成本計算是采用分批法歸集產品的制造成本。每件產品的成本，是直接材料實際的成本、間接成本的總和。這里影響成本的一個重要因素，是按一定比例“分配”間接費用。如計算某公司A、B、C三種產品的成本，簡單地說，傳統的“分批歸集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是將間接費用平

28、均分攤，即盡管A、B、C三種產品的復雜程度、制造工藝都不相同，卻仍然是生產A、B、C三種產品消耗的整體生產能力平均分配，而不是按照三種產品的區分，單獨計算每種產品的間接費用比例。傳統成本法割裂了成本及其產生原因之間的關系，導致了成本分析和控制的失效。作業成本法運用關鍵：作業分析 作業成本法是以及傳統成本計算方法不同的觀點看待產品的制造成本，特別對于間接費用的分攤，作業成本法是基于“作業”，而不是基于“產品”。也就是說，將工廠或生產線上典型的作業單元進行劃分，然后按照每種作業所消耗資源的比例，分配間接費用。這樣的話，歸集到每種產品的成本，就取決于它所包含的“成本動因”（成本動因理論和概念見文后資

29、料），即直接構成產品的、若干個消耗成本的作業單元的組合。作業是指在一個組織內為了某一目的而進行的耗費資源的工作。作業分析是通過對作業的識別及計量，資源費用的歸集及確認，成本對象消耗作業的確認及計量，成本費用的歸集等步驟和方法，分析評價作業的有效性和增值性，以提高作業效率、減少資源消耗、增加產出價值的一種分析方法。作業分析從分析層次上可以分為資源動因分析、作業動因分析和作業綜合分析三部分。 資源動因分析:評價作業有效性資源動因是指資源被消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業的基本依據。資源動因分析的程序可以分為:調查產品從設計、試制、生產、儲備、銷售、運輸到用戶使用的全過程，在熟悉產品生命周

30、期流程的基礎上識別、計量作業，并將作業適當合并，建立作業中心；歸集資源費用到各相應的作業；分析執行作業消耗資源的情況，確定作業的有效性。 由于作業成本庫是根據資源動因一項一項分配匯集而成的，所以對資源動因進行分析首先可以揭示作業成本的資源項目，即作業成本要素；再通過作業成本要素和作業相應關系的分析，揭示哪些資源是必需的，哪些需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何降低作業消耗資源的數量，進一步降低作業成本，提高作業效率。資源動因分析的過程正是判斷作業消耗資源必要性、合理性的過程，即評價作業有效性的過程。 作業動因分析:判斷作業增值性將資源費用歸集到相應的作業上形成作業成本庫后，如何準確地把

31、第一步歸集到作業成本庫中的資源費用進一步分配到各成本對象中去？這需要引入作業動因的概念。作業動因是指作業被消耗的直接原因，成本對象是進一步分配作業成本庫中費用的標的，其分配依據是成本對象消耗各作業成本庫中的代表作業的數量。例如產品設計作業中心作業動因的計量可以選擇為產品種類、零部件種類、設計工時等，銷售作業中心作業動因的計量可以選擇為廣告次數、銷售員工人數、銷售合同數等。作業動因分析的程序可以分為:從構成作業成本庫的各項作業中，選擇代表作業并計量作業成本庫分配率，計算、歸集各產出的作業成本；分析各作業對產出的貢獻，確認作業的增值性。作業動因分析重在揭示動態的成本驅動因素，它的主要目的是為了揭示

32、哪些作業是必需的，哪些作業是多余的，應該減少，最終確定如何減少產品消耗作業的數量，從整體上降低作業成本和產品成本。作業綜合分析對每項作業進行了資源動因分析和作業動因分析后，還應分析各項作業之間的聯系，這就是作業的綜合分析。企業的各種作業相互聯系，形成作業鏈。每完成一項作業要消耗一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值，轉移到下一項作業，按此逐步推移，直到最終把產出提供給企業外部的顧客。因此，作業鏈同時也表現為價值鏈。作業鏈上各個作業好比是鏈環，作業之間的聯系好比是鏈結。無環就無法形成結，無結也形不成鏈。所以不但要分析鏈上的各個作業，還要分析各作業之間的聯系。即使鏈上的每個環都是增值高效作業，也

33、可能由于結的問題，影響整個作業鏈的效率和價值。理想的作業鏈應是作業及作業之間環環相連，無開斷和重疊，作業之間的等待、延誤應最小?，F實企業的生產經營活動中，作業及作業之間一般都存在重疊，也就是說不可避免一定程度地存在等待、延誤等。理想的作業鏈并不可能立即達到，不斷地改進作業，不斷地向理想作業鏈靠近是企業成本管理的目標。資料成本動因理論成本動因理論是作業成本法的理論基礎：成本的分配應著眼于成本的來源，把成本的分配及促使成本產生的原因聯系起來，按成本產生的原因進行成本匯總和分配，并在此基礎上進行管理分析和決策。  圖1 作業成本法概念模型成本動因概念成本動因就是導致生產中成本發生

34、變化的因素，只要能導致成本發生變化，就是成本動因。圖1是作業成本概念模型，在該模型中，作業成本法是一個二階段分配過程。分別是資源向作業分配和作業向成本對象分配。 成本動因分類成本動因可分為三類：交易性成本動因、延續性成本動因和精確性成本動因。交易性成本動因計量作業發生的頻率，例如設備調整次數、定單數目等。當所有的產出物對作業的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因。延續性成本動因反映完成某一作業所需要的時間。如果不同數量的產品所要求的作業消耗的資源顯著不同時，則應采用更為準確的計量標準。例如，工藝流程簡單的產品每次所進行的設備調整時間較短，而工藝流程復雜的產品所需要的設備調整時間較長，如果以設備

35、調整次數為成本動因的話，則可能導致作業成本計算的不實，此時以設備調整所需要的時間為成本動因更為合適。精確性成本動因直接計算每次執行每項作業所消耗資源的成本。在每單位時間里進行設備調整消耗的人力、技術、資源等存在顯著差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動因。·價值鏈分析價值鏈思想認為企業的價值增值過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的各項活動，不同企業的價值活動劃分及構成不同，價值鏈也不同。對制造業來說，價值鏈的基本活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企

36、業基礎設施（企業運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發、采購。每一活動都包括直接創造價值的活動、間接創造價值的活動。質量保證活動三部分。企業內部某一個活動是否創造價值，看它是否提供了后續活動所需要的東西、是否降低了后續活動的成本、是否改善了后續活動的質量。每項活動對企業創造價值的貢獻大小不同，對企業降低成本的貢獻也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅動因素決定的。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動，這些活動共同為顧客創造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是

37、價值流內部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。價值鏈涉及整個企業，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎，企業的業務要求推動了價值鏈的發展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發展的基礎。基于價值鏈價值流活動的成本控制方法基于價值鏈價值流活動的成本控制方法的第一步是描述企業的價值鏈，確定價值鏈由那些具體的價值活動構成。在確定了企業的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增

38、長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關系，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。據美國企業統計，價值鏈中物流成本約占銷售額的21，通過對價值鏈中物流的管理，可以節約成本；通過可靠的采購質量控制還可降低后續價值活動的質量檢驗成本；人力資源的管理可以提高各項價值活動的效率，尤其在新項目計劃階段，可以充分發揮成本節約和質量保證的作用。再以每一個價值活動為中心，描繪其具體的價值流流程，在價值活動內部建立以價值流為基礎的成本控制體系，對成本進行實時監控和信息反饋。通過價值鏈分析，可以獲得價值鏈的

39、整體情況及環及環之間的連結情況，再利用價值流分析各環節的情況。這種基于價值活動的成本分析是控制成本的一種有效方式，能為改善成本提供信息。試舉采購活動的價值流圖。對采購活動來說，采購價值可以說是基于時間和質量的一種競爭，顧客滿意的標準是以最低的成本及時供應以滿足其要求。對價值流中不能增加價值的環節，要通過減少浪費來節約成本，包括時間、人力和物力的浪費。真正創造采購活動價值的是選擇供應商和收貨入庫。因此控制采購成本的焦點問題之一是來源管理，即發展新的可靠的供應商；之二是供給管理和物料管理系統。對這些重要環節的管理應體現在日常的采購活動中，而不是等采購計劃下來以后才開始這一步。及供應商的關系是采購工

40、作的核心，集中體現在供應商數據庫、供應商的發展和評價、談判策略和能力、因供應商而異的采購技術、及供應商的合作及相互參及共同開發等，這一部分應是采購活動的重點。物料管理系統，要解決經濟庫存及訂貨提前期的關系、倉庫的合理布點、物品的合理放置和保管等問題，為提高采購活動質量和效率提供需要的準確數據信息。采購部門在每一次采購活動進行時應描繪出實際的價值流，并記錄下整個價值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進意見。從上面的分析中，可以較科學地獲得采購成本產生的根源，找出控制成本的方案。在這一過程中，信息系統數據庫、信息的傳遞和共享、從事價值活動人員的素質問題，都能為節約成本提供機會。同

41、理，其他價值活動可以根據自身的實際業務，進行分析，最后可以得到整個價值鏈的實際成本信息。價值鏈價值流分析方法對成本控制的作用通過對價值鏈價值流活動成本情況的綜合分析，管理人員能夠對具體產品或服務，從宏觀和微觀上了解企業的成本狀況和相應的競爭優勢并在這種基礎上決策。及財務會計相比，基于價值活動分析的成本數據代表了產品或服務的實際成本，能對實際產生的成本提供一種合理的估計，并由此可對獲利情況作出決策。為提供有用的基于價值活動的數據，需要根據新的計算依據（價值流）分析財務數據有些系統較容易適應這種成本控制方案，但很多系統需要一些估計和判斷。確定價值活動及其價值流，可充分理解各活動和成本間的關系以及活

42、動和產品間的關系，提供有價值的信息，能夠通過分析，暴露企業潛在的一些問題。對所有的價值活動提供成本和效益的測量，并通過某種提高效率的方式來幫助縮減、增強或取消某些價值活動。這種成本控制方式比傳統的會計系統更有助于管理和戰略決策。四、財務診斷課程實施企業財務診斷的內容：、財務基礎工作診斷對企業建立的財務管理制度、財務管理組織機構、定額管理制度、原始記錄及計量等一系列財務基礎工作進行調查分析，作出合理評估，提出改進建議；、財務狀況綜合診斷對企業的財務狀況進行的綜合診斷及分析，包括：變現能力分析、資產管理效率分析、資本結構分析、獲利能力分析及綜合性財務指標分析等；、籌資管理診斷對企業籌資的結構、效果

43、、工作過程等的分析，包括：籌資環境診斷、籌資原則及執行情況診斷、資本結構診斷等；、投資管理診斷通過對企業投資方向和投資效果的分析，從財務角度對企業的投資項目做出評估；、營運資金管理診斷通過對企業流動資產、流動負債及其相互關系的分析診斷，增強企業抗拒財務風險的實力，提高企業的獲利能力；、成本管理診斷通過對企業成本管理工作現狀的分析，進一步完善成本管理工作，以達到降低成本和損耗，提高經濟效益的目的。包括：成本管理制度診斷；執行成本管理診斷及期間費用管理診斷等；、財務人員的培訓（方案實施的人員準備）針對財務診斷中發現的問題，對相關人員進行培訓，提高企業經營管理人員的素質，使診斷后的改善方案得以順利實

44、施，以適應企業經營發展的需要。財務診斷的基本思路和方法1、財務管理活動框架        在實際工作中，具體的財務管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財務管理的關鍵活動，以構成財務管理活動的框架。此框架分為三個部分：(1)財務信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業務正常運行的財務信息。(2)財務控制，即需要組織去適當關注或執行的財務事務。(3)財務分析，即需要組織使用系統的方法分析財務和經營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規的控制或慣例，但對特定組織的財務管理

45、卻有關鍵性影響的控制或慣例。    由于財務管理是一個組織的財務管理者在傳達組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財務管理應該扮演以下角色：(1)確認和管理財務風險；(2)能及時獲取相關的、準確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財務含意；(3)提供有關財務和經營報告；(4)防止舞弊、過失、違反財務規章制度及公款丟失等行為的發生；(5)幫助組織管理好財務風險的同時，完成計量核算任務；(6)支持戰略目標和經營決策的制訂。2、具體內容    使用新的財務管理能力模型時，應體現四個原則：(1)財務管理是及組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它

46、應該用來支持組織完成它的目標及完成目標所費成本的計算；(2)管理當局應對財務管理能力的建立及保持負責；(3)并不是每一組織都要求同樣的財務管理能力，某一組織的財務管理能力應當及組織的業務性質、復雜性及可能出現的風險相適應；(4)財務管理活動必須符合成本效益原則。    根據逐步加強財務管理能力的需要建立模型圖，將整個財務管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關行為組成，某一行為又由許多目標構成，只有這些行為被全部掌握和執行時，才可以認為達到了該階段的財務管理能力。此模型中每一階段的能力標準，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達到的能力水平。達到某一特定階

47、段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認為一個組織可能或非常可能達到及某一階段相聯系的能力，也不能認定它達到這一能力，除非所有的標準都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優化。    (1)開始(階段1)。在這一階段，一個組織的財務管理特征表現為：還沒有制定它的關鍵政策、實務或控制框架。由于所需實務的減少，組織目標的完成，經常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環境是不穩定的。    (2)控制(階段2)。該階段組織的重點在于：制

48、定一個控制框架，提供一個穩定的環境，確?？刂苹顒邮侵貜偷暮统掷m的?？刂瓶蚣馨ㄘ攧?、經營和管理控制。當這些基本內控如預想的那樣運行時，他們將會降低風險，產生完整的、準確的財務和經營數據。通過適當的會計和經營系統，組織能實施它的基本保管責任和完成它的出具報告義務；有公正的財務和經營數據支持計劃的監督活動，確保有足夠的款項來滿足預算和現金流量的要求；滿足法定報告和內部經營報告的要求。    在這個階段，組織的財務部門的首要任務是確保財務系統有足夠的控制，能提供準確的、完整的和及時的財務數據，且對非財務部門提供有效的指導。所以，經營管理者要扮演這樣一個角色：達到基本財務管理能力。

49、要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預期結果的基礎上制定有現實意義的財務計劃；二是估計及經營要求相聯系時達到這個結果所花費的成本。    因此，這一階段的能力標準具有以下特征：組織應當圍繞財務系統管理控制；準備經營財務計劃；監督或控制經營財務計劃；準備預算報告；籌集款項；根據法定要求出具報告；保證活動如預期那樣運行。(3)整合(階段3)。該階段的重點在于財務的角色轉換。財務的角色從傳統的記分員轉化為支持經營管理者，并及經營管理者一起的財務工作任務是發展一種既能提供數據又能提供成本效益控制，以滿足對經營管理者有用需求的財務結構，如產品成本信息。在這一階段，經營管理者必須對他

50、們的財務管理責任有一個深刻的認識，即該階段的財務管理應是由組織所有成員共同分擔的一種責任。    在此階段能幫助組織的關鍵財務管理活動是：制訂活動和行為的組織標準，在同類組織或單位之間進行評價和比較，且能在財務和非財務數據之間建立聯系；連接和整合財務、經營、人力資源和信息系統等；對財務人員和非財務人員提供培訓；在生產的不同階段收集評價數據；協調各職能部門的活動，以支持經營的需要。而在此階段組織應做的工作有：整合財務、經營系統和數據；分擔和管理風險；提供關于成本、進度及傳達的可靠執行報告；評價產品或服務質量。    (4)管理(階段4)。該階段的能力水平由

51、組織管理財務行為的能力決定，這種能力能使組織根據擁有和使用的數量化信息去確定財務和經營因素之間的聯系，從而影響既定目標的實現。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質量和傳達行為等因素之間的關系；詳細評價組織執行情況；評價計劃及實際結果之間的差異(如成本、進度和質量等)，并利用這些數量化信息管理有關活動和產品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式決策。在此階段，能幫助組織的關鍵財務管理活動有：確定投入及產出質量之間的關系和運用數量化方法表達組織行為的平均水平；運用數量化信息管理和控制經營過程；管理信息資源支持決策制定者。提供技術分析支持。監

52、督及預期的決策和行為相反的結果；提供足夠信息支持決策，以便預先理解潛在的財務含意。    (5)優化(階段5)。該階段組織的重點在于不斷地改進。管理的作用集中體現在對歷史經驗的學習上，且對未來要改進提高的領域有一個明確的認識，這里涉及的活動有：利用技術更新和程序改進，找到使成本最小化、產出或收入最大化的方法；尋找最好的實務，向別的組織學習；放眼外界，確定改進的時機；針對其他同類組織評價組織執行情況并制定戰略性的目標；利用技術創新和程序改進提高效率并鞏固產出質量；發展可以影響組織行為的內外部參及性變化的預期信息，且為管理這些因素制訂戰略性的對策。在此階段，幫助組織的財務管理活

53、動有：制訂戰略性的改進目標；提供戰略性的預期信息；分析和預防質量問題；通過程序改進和技術創新優化財務管理。    3、模型的運用    一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進行：首先，制定組織所需要的財務管理能力；然后，評估它的適當能力水平；最后，為解決要求的財務管理能力及實際的財務管理能力之間的差異提供指導。    為了及管理者應對財務管理負責這一原則保持一致，對該模型的運用可進一步發展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應分析如何制定財務管理要求，這些要求應及組織的中層管理者相聯系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評

54、估組織的財務及非財務風險起著關鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：(1)組織面臨的哪些財務風險，哪一種必須被控制?(2)組織需要的哪些財務信息滿足內控核算要求?(3)所需要的哪些財務信息支持它的經營政策?第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且及財務部門的責任相稱的財務管理能力。一旦已制定的財務管理要求在整個管理控制框架內，組織的管理將明確可能存在的剩余風險且評估這些風險的可接受性。當認為這些風險不能接受時，應重新考慮它的財務管理要求和能力。第三步，制定組織執行財務管理的框架。這一步涉及到監督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務管理要求和財務管理能力處于平

55、衡狀態，適應組織的風險控制需要。關鍵在于：任何從監督中明確的差異必須得到解決。如根據組織的要求修正風險分析或財務管理框架等。財務診斷的步驟財務管理診斷依據財務及財務管理活動的內在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業財務狀況的經濟指標的分析入手，尋找薄弱環節，深入分析影響這些指標的資金業務因素和管理因素，并從中找出主要的影響因素。然后，根據企業戰略對財務管理的要求和企業所具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業實施改革方案?？梢?，財務診斷的主要步驟可以歸納為：根據診斷要求查報表；對照設定標準找問題；依據內在聯系找原因；按照戰略目標提改進方案。在這些步驟中，對企業現有的各種財務報表、統計報表進行核

56、算和數據比較是主要的方法。財務診斷中的計算不是以帳面平衡為目的，而是發現問題、分析原因的手段。由三部分組成。1.戰略性分析。側重對企業的外部環境展開，目的是掌握以下情況：(1)企業所處行業的特征；(2)企業的特征；(3)企業所從事和可能從事的各戰略經營領域的成功關鍵是什么，發展速度如何，資金利潤率是多少，為建立戰略優勢所需要的最佳經濟規模是多少，平均投資額是多少；(4)企業所從事和可能從事的各戰略經營領域中，成本居于何戰略地位，行業的平均和先進水平是什么；(5)企業的籌資環境特征，包括供求形勢、籌資條件、行業及融資機構的一般關系以及同行業競爭者的籌資能力和財政實力；(6)同行業競爭者資金籌措及

57、運用效果，包括資金效益性、資金流動性、資金安全性。戰略性分析的任務是把握企業一般環境、行業環境和金融環境的風險度，成功關鍵因素，機遇和威脅為企業的財務管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標準。2.執行性分析。它側重對企業財務系統展開，目的是掌握以下情況：(1)企業財務管理體制的現狀；(2)企業資金流動運行及其功能現狀(效益性、流動性、安全性)；(3)企業籌資和投資工作及其管理的現狀；(4)企業成本及成本管理的現狀；(5)改進企業財務管理現狀的條件。執行性分析的任務是把握企業財務系統的特點、成熟程度、優勢和劣勢、在資金管理和成本管理方面的關鍵問題，并把握改善財務系統功能的可行因素。3.設計改善方案。這里所述的改善方案是對企業整個財務系統提出的綜合改善方案。改善方案包括兩部分：財務的戰略方針和財務的戰術管理體系。企業的財務方針屬于企業整體戰略的一部分。它要明確以