1、關于項目公司與建筑公司一體化運作的研究報告目前國內排名靠前的地產商中，超過半數擁有自己的建筑公司，房地產企業有自己的建筑企業將是塑造其競爭優勢的選擇之一。房產公司與建筑公司一體化運作模式，大體分為三個基本模式：自有建筑公司僅出于避稅的考慮，工程建設中建筑公司僅為平行發包機構，項目公司工程管理部門進行工程建設管理。房產企業起步于建筑企業，建筑公司作為項目工程建設的總包單位，房產公司工程管理人員主要處理圖紙技術等，項目工程建設管理全部由建筑公司負責。房產企業與建筑企業同為集團的兩個支柱產業獨立運作，項目合作中基本不體現雙方之間的一體化運作關系，僅集團層面有管理聯系。依照以上基本分類模式，我們公司的

2、異地項目應屬于第二類模式即建筑公司為房產公司的總包單位。目前一體化運作較好的參考樣本為：1、富力地產：富力的工程管理采用一套班子，兩塊牌子（對外監理公司，對內工程管理部），現場工程管理按甲乙方分別管理。廣州三大三武二程有吊2m1東：f量遑設二年壽不二三各一匚三正言暹設二總卷覆豆公司富力地產項目管理模式2、碧桂園：碧桂園的工程管理采用平行發包模式（分包單位絕大部分為自由建筑企業），現場工程管理由房產公司總控，各平行發包單精選范本，供參考!位負責對分包段的進度質量安全文明施工負責:相:-t:M努Mft:.;: ,由MH安京工取材雙&配L MHKI=弋J/ffl里公證 Iw:lWI心二， ，套覺如心

3、鬲 一 【艮5|*|阪外聃科工1 一 曼|M工IM算現立3 - *|*施工癡般司| - 闌卡齊產調行先講，碧桂園項目管理模式3、中國建筑：中國建筑下屬有兩個地產公司：中國地產及中海地產，主要研究對象為中海地產，中海地產的項目管理采用項目經理負責制即項目經理負責對整個項目目標負責，其中項目副經理對工程工期、質量、安全、協調及工程成本控制（有關方面）履行管理職責。項目經理里目P經理I*詡工崛H裝監時:胡工啊; 廠裝濫:(喇痂工啕):!裝監(時 :，.潼工臨，1 :- 土監I時二建工臨J 二 土監時 n - I HI I I i In! I i項目助理蛭理設計管理部I國i策劃部合約管理部發展管理部日

4、員耕員 項空我案湎目裝飾開始后增設裝飾；I結構隨工階段增設I匚一型帆3I成一；中海地產項目管理模式項目曷麻至理河:國J支卡組中海地產項目工程管理模式4、新鴻基：新鴻基采用平行發包模式，并且兼顧從原材料到物業管理的地產上下游。（大部分香港公司都采用平行發包，以減少對總包的依賴。）匚捏研：/*尚riSrfr.新鴻基原有工程管理模式工程部部長-副總*總工程師。瓶算審計部部長4水電工瑞七水電造價師*新鴻基湖南項目工程管理模式各公司一體化開發模式的共同點：1、房地產企業采取一體化的開發模式能有效地發揮業務的協同效應，在實踐中證明是優于單一地產或單一建筑的業務模式，提升企業的總體效益。由于縱向一體化，建筑

5、施工部分的利潤由企業內部賺取，減少了利潤流出；同時減少了房地產公司與建筑公司甲、乙方的交易成本和機構重復設置模式，節約了現場工程管理人員，也做到了現場工程管理扁平化，提高了工作效率；止匕外，有利于稅負規避，地產公司可以將項目的部分利潤轉移至附屬的建筑公司，進而壓低房地產公司的銷售利潤達到減少應征土地增值稅的目的。這些都有助于提高地產企業的總體效益。2、提高地產的開發效率和品質。地產公司通過下屬建筑公司承擔施工總包職能，工程質量、安全、進度、成本管理等方面比社會總包有明顯優勢。由于建筑施工、裝飾等由內部企業完成，減少了招投標時間，有助于快速開發；同時地產和建筑同屬一個集團，不會出現因爭議或索賠而

6、引致阻礙工期甚至停工的問題；將整條房地產產業鏈整合集中在自己手上，利于協調、統一管理，從而實現快速開發、快速銷售、滾動發展工另外，建筑質量和項目后期的保修也有保障。3、一體化開發模式會帶來管理難度增加和房產企業管理成本的增加。一體化開發模式需要增加建筑公司人員進入項目公司控制體系，并且房產公司需要高水平的管理人員；同時協調工作量和管理難度也增加，比如當同屬集團的項目公司和建筑公司發生爭議時，就需集團公司層面進行協調，這樣造成管理難度和成本比較高。另外隨著房地產業務的跨區域發展，要在異地區域實現一體化，需要在異地建立相應的建筑分子公司或項目部，管理成本也會隨之增加。對于集團現有開發過程中可能出現

7、的問題分析：1、項目公司可能存在管理本集團內部建筑公司按非內部企業合作的慣性思維進行管理。2、項目公司可能對自己需把握的工作處理不到位，一味依靠建筑公司協助，導致建筑公司無形成本增加，影響建筑公司績效。3、項目公司可能未重視建筑公司項目部為獨立核算的利益關系，過分強勢工程管理及成本控制。4、項目公司可能缺少對建筑公司項目部的總體把控，對建筑公司項目部管理無從下手。5、建筑公司可能缺乏對項目公司總體目標的認可度。6、建筑公司項目部可能僅對建筑公司負責，未重視項目總體利益。7、建筑公司項目部可能對項目公司存在拒絕執行情況。8、建筑公司項目部可能不能快速跟上項目部的計劃調整。以上可能出現的情況歸結根

8、源出在項目總體的組織模式上，沒有體現建筑公司作為集團內部最大工程部需滿足項目整體計劃為第一目標，即項目公司與建筑公司項目部不存在嚴格的動態共同目標，而且有可能集團下達給項目公司的初期工程目標未得到建筑公司的共同確認。針對集團公司一體化運作設想：1、組織體系上調整：設想目標：有效的降低組織成本，高效完成組織總體目標。出他總（1 A）怠1程仲U A）工程部經理 （項目經理兼）安全文明控制體系質量控制體系生產控制體系至內I程門 1A 翳r國林 1A 署1程昨 1A第要魯算 1A司外 1A1Ali-HSES iA 成本控制體系將建筑公司項目經理部納入項目開發組織架構中，減少項目公司與總包在施工質量、進

9、度、安全文明施工管理條線上重合的人員，加強項目質量技術管理人員。通過將建筑公司項目經理部列入整個項目開發組織架構，使得項目公司工程計劃快速準確的向施工單位傳達，做到整個工程計劃可控。過程中嚴格按照建設單位與施工企業間管理簽證等涉及費用、成本的事項，以便后期成本分析，以不斷降低內部交易成本。2、考核機制上的調整：考核機制上：建筑公司項目部經理作為工程建設的進度、質量、安全文明施工的直接責任人對項目總經理負責，工程副總經理對工程建設的情況起督導作用并兼做公司內部平行部門間的協助和催告工作，對外配套、技術管理工作向項目總經理負責。建筑公司的內部考核參考項目總經理對項目經理的考核意見，集團對項目總經理

10、進行項目總體目標完成情況考核。集團層面建議根據項目運行情況與建筑公司總部開啟聯席會議，加強集團公司層面的協調溝通。3、激勵機制上的調整：建議：如項目公司完成相應的總體計劃，具備發放激勵的條件，在工程部經理范圍內控制的激勵，應按相關條款發放激勵給建筑公司項目經理部，并依據項目經理對項目經理部人員考核情況分配。4、根據當前項目情況建議采取如下前期工作配合未來一體化落實：、工程目標的確認流程：工程目標的確定必須在前期就有建筑公司的參與，這樣做有兩點好處：首先，工程目標在項目實施前就能確定，且可行度較高，不會出現工程目標確定時就根本不可行。其次，項目初期確定合理的工程目標對資金收支的平衡起到重要的指引

11、工作，并且可依據資金情況與工期目標相互印證，同時確定了工程目標及相匹配的現金流節點，就能找出關鍵現金流的控制點，降低項目運作部分風險因素。圖：建議的從項目總體計劃輸出工程計劃的編制流程報耨思氈工瓏度計劃蜻 對陽城 上伊訃到投說計 都根據題運匚,1 計馴瑜*制樣板哨認計劃報之計 部WWW?據據總施工港度黃如需制不影響主控節點，年度調整單項雕疆髀包及配評審一項目公司根據總氈工進度計劃蜻 制甲供材世場,計劃報薩*成本中心實愛施工計劃如人員零通過利我.寺迂行千d計 劃的實氈情況進行煌控項埠 為制 委工n 案劃項 司程公標 公工坑目 閉度建制 控 報司方 上公甘、監理單位的管理模式改變：加強監理單位的管

12、理，要求監理單位采取類似平行發包管理模式下的監理工作，配合總包單位加強對分包單位的管理，由于總體質量由建筑公司項目部向項目公司負責，因此對分包單位的質量管理工作就尤為重要，必須利用好監理單位的外部監督，否則工程質量難以保障，同時項目公司質量技術相關人員也需配合監理單位加強現場質量管理。、加強建筑公司項目經理對場內施工單位的全面管理：建筑公司項目經理對工期、質量、安全文明施工對項目公司負責，項目經理就起到了聯系項目總體目標與工程目標的橋梁紐帶及平衡的工作，要高效的推進符合項目總體目標的項目工程計劃，同時平衡好進度、質量、安全文明施工間的關系，有效的平衡、管理、配合配套單位及專業分包。、嚴格執行項

13、目公司與建筑公司項目部間簽證制度：項目公司對成本的控制主要體現在配套、設計等方面，當發生與建筑公司間的索賠必須遵守合同約定和交易習慣，不得以都是同一個集團為借口擅自不予簽證或不開具索賠，這樣有利于未來房產公司繼續做大后可能與第三方合作積累經驗，同時也為建筑公司向總包管理型企業轉變積累經驗降低分包單位索賠，后期通過成本分析可利于控制交易成本，有效控制項目總成本支出，增加內部收益。、對項目公司成本控制的建議：項目確定初期，利用建筑公司長期的經驗積累及兄弟單位的決算資料等初步估算工程成本，待項目圖紙基本確定后盡快完成總預算，全過程把控成本，盡快鎖定建安總成本，當總建安預算造價超相應成本預算時，通過項目經理及時向項目公司預警，項目公司可預先平衡總體投資成本目標?？傊?，目前