1、領導首先要正確領導自己退役前的喬丹是公牛隊的“靈魂”，世界上不少球隊都想取代公牛隊的 籃壇霸主地位。對手們幾乎將全部精力用來對付喬丹。辦法之一，就是 讓喬丹每場得分超過40。研究發現：喬丹發揮不好，公牛隊肯定贏不了球；喬丹正常發揮，公牛隊勝率最高；喬丹過于突出，公牛隊的勝率反而下降了。如果喬丹得分太多，則意味著其他隊員的作用下降。公牛隊的成功有賴于喬丹，更有 賴于喬丹與他人的協作。對喬丹而言，他首要的工作是：正確領導自己在激烈的商戰中，每一家企業都是一支夢想登上霸主地位的球隊，每一位企業領導者都渴望獲得“喬丹式”的殊榮一一成為企業的“靈魂”。企業的“生死存亡”取決于企業領導者能力的發揮。發揮正

2、常的就是企業的“速效救心丸”，發揮不佳的則成了企業的“安眠藥”。從“喬丹原則”中，我們是否可以得出這樣的啟示：如果企業領導者過 于注重自己能力的展現（諸如在決策上搞“一言堂”，壓制副手等 ），成 為“得分太多”的“喬丹”，是否也會使企業搏擊市場的勝率下降 ？答 案是肯定的。哈佛大學商學院科特教授非常欣賞這樣一句話：“領導完全是一個實質 問題，而不是風格問題。”他指出領導者必須做到五件事：確定明智的 方向，善于挑選伙伴，能夠賦予員工力量去實干，善于分配資本，正確領導自己。他尤其看重“正確領導自己”，即強調與副手和下屬的協作， 并努力從 培養員工對企業的信任感和維護下屬的尊嚴做起。 他認為這是行使

3、正確 領導的基石。的確如此，很多成功的企業領導者在回顧自己的 創業歷程時無不津津樂 道于自己與員工之間的那種信任與默契。員工渴望得到領導者的信任， 特別是對自己能力的肯定，這種信任一旦轉化成工作熱情，將會給企業發展帶來不竭動力。所以企業領導者只要從點滴小事做起，充分信任員工、理解員工，就一 定能夠得到10倍（甚至更多）于此的回報，這種回報是無法用金錢來衡量 的。這就是領導力，傳統的管理職能僅僅是低級地開發各種社會資源。而這樣的時代正漸漸離我們遠去。真正的成功必然有賴于領導者如何最大限 度地開發和利用人力資源。這不僅意味著對領導者能力的更高要求，更 要求突破傳統管理理念。管理大師比爾波拉德認為領

4、導者必須“停止管理、學會領導”。領導力將調動人們的一切積極性去創造一一特別是創造某些具有深遠影響 的事物。只要這種積極性存在，人們便會更加忙碌，更有成就感，更富 創造力!領導而不是管理“無能的管理者不僅是企業的殺手， 而且是職業殺手。”一一杰克韋 爾奇管理者混亂，領導者激勵。管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促進業務平穩、迅速運轉。管理者們互相交談，互相留言。而領導者跟他們的雇員談話，與他們的 員工交談，使雇員們腦海中充滿美好的景象，使他們在自己都認為不可能的地位層次上行事，然后領導者們只要讓開道路就行了。“為管理而管理的時代已經結束了”， 在這一點上杰克韋爾奇用了一 句話就說明了問題的關鍵所

5、在：“別忙于管理了，趕快進行領導吧。” 這位通用的CEO 下子悟到了這個瞬息萬變的時代的新需求，相信不 久我們就會看到一場前所未有的新的管理革命。最重要的是，韋爾奇希望他的業務主管們要使一切保持簡單狀態。管理不需要太復雜，他強調，因為經營活動實際上相當簡單：我們已經選擇 了世界上最簡單的職業。多數全球性業務只有三至四個關鍵性競爭對 手，你了解他們的情況。“這對于定量問題來說很罕見，”韋爾奇說，“在經營活動方面很罕見。 我談論的不是房子的顏色和椅子是否美觀。我談論的是經營決策。”但 是即使在經營方面，怎么可能將每件事情都量化呢？你可以將它充分量化以便達成一個戰略性的決策。我的意思是，在對一項策略

6、進行辯論時，你可以清楚地約定足夠的限制 條件。當你做出結論時，同伴們通常已經努力解決了問題。通用照明事業部的負責人戴維L 卡爾霍恩，已經接受了韋爾奇關于 領導區別于管理的觀點。“管理，”卡爾霍恩解釋說，“似乎就是比為 你工作的人懂得多一些并且對此秘而不宣，但結果卻是完全限制了你的 組織。我們每個人都只有一定量的個人能力去應付工作和實施變革。如 果我用一半能力來記住各類想法和瑣事，那么我就幾乎沒有什么精力去 尋求變革和推進事業發展了。這道理對于組織內部每個人都適用。”卡爾霍恩發現，太多陳舊的管理風格充斥于工業活動中，同樣也充斥于 通用事業中。“我們需要去除那些認為自以為是的家伙們頭腦中的不安 全

7、感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，使他們 不再受因經營而設立的界限的束縛。那時世界被打開了。讓他們走出封 閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興趣盎然 這就是它的全部意義。”其實我們根本沒有什么選擇的余地，當經濟的強大驅動力成為現代社會 的惟一主宰，企業家所承擔的責任和義務已經發生了質的變化。無論是“利潤最大化”還是“整體效益提高”都已經不再是衡量成功企業和企業家的惟一標準和主要目的。有一句當前比較流行的說法：“企業家 管理的已經不只是一個企業，而是成為了一個社會的模板。”這并不是一個簡單概念的轉換，因為從“管理”到“領導”，這種組織人力、物力、財力等各類

8、資源以達到盈利目的的行為的根本性質已經發 生了改變。由于政治、經濟、文化在企業理念上越來越統一，對企業家 的要求已不能僅僅滿足于 MBA的教育，企業家必須具備政治家、外交 家、軍事家等綜合素質。而且在新經濟環境的特征的影響下，發展和進 步已經成為時代的主題，再一味地進行單純意義上的管理就有可能導致 對下屬的一種異化作用。全球風云變幻，世界瞬息萬變，單純的管理行為已很難把握新經濟環境 的現實，并使企業整體和員工個體都能隨機應變和健康地發展。而且隨 著現代社會的不斷發展與授權意識的進一步深化，可供“管理”的空間將變得越來越小。在新的經濟環境下，企業的文化生存使得企業更加需要信仰，早有人呼吁過要建立“企業內部信仰”， 這樣就使得每一位成員都能夠為追求同 一樣東西而努力。但是僅僅憑借單純的管理行為是無法在企業內部建立 起堅固的信仰的。管理是一種執行的藝術，就像人們總是不惜一切地追求卓越， 同時也期 盼著卓越者的領導一樣。一個優秀的企業家，不能只是一個成功的管理 者，而應該成為一個思想