1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。EPC工程總承包項目管理1 總則工程總承包（EPC）項目管理目 錄1 總則32 項目管理的內容5(2)強調項目綜合管理5(3)縮短建設周期5(4)著眼于最終產品(工程)質量5(5)服從整體優化5(6)重視HSE管理5(7)加強項目文檔管理5(1)有利于確立以工程總承包為主導的各方關系6(2)有利于優化資源配置6(3)有利于理順管理體制，防范風險6(4)有利于控制工程造價，提升招標層次63 項目管理的組織73.1 一般規定73.2 任命項目經理、組建項目部73.3 項目經理的責、權、利83.4 項目部職能

2、103.5 項目管理目標責任書104 項目管理策劃104.1 一般規定104.2 項目策劃內容115 設計管理125.1 一般規定125.2 設計與施工、采購的接口關系管理136 采購管理136.1 一般規定137 施工管理157.1 一般規定157.2 施工計劃167.3 施工分包管理167.4 施工進度控制167.5 施工費用控制177.6施工質量控制177.7 施工安全管理187.8 現場管理187.9 技術管理197.10 施工變更管理198 設計管理、采購管理、施工管理的總體接口關系與協調208.1 公司與項目部接口208.2 設計與采購工作接口關系208.3 設計與施工工作接口關系

3、208.4 采購和施工工作接口關系209項目資源管理219.1 一般規定219.2 人力資源管理219.3 設備材料管理2110 進度管理2111 質量管理2212 成本管理2313 安全、職業健康與環境保護管理2414項目風險管理2414.1一般規定2414.2項目風險識別2414.3項目風險評估與風險響應2514.4項目實施中的風險控制2515項目合同管理2515.1 一般規定2515.2 合同的履行2615.3 合同的變更2615.4爭議、索賠2615.5 合同風險2715.6項目合同文件2715.7合同終止與后評價2716項目溝通與信息管理2716.1 一般規定2716.2 溝通與信息

4、管理2716.3 文件管理2816.4 信息安全及保密281 總則1.1 為了提高建設項目工程總承包的項目管理水平，促進建設項目工程總承包項目管理的科學化、規范化，根據國家相關法律法規和施工管理規范，結合公司實際情況，制定本方案手冊。1.2 為保證項目產品和服務的質量，滿足合同及相關方的要求，公司建立覆蓋設計、采購、施工、開車試運行全過程的項目管理體系、質量管理體系、HSE（職業健康、安全管理和環境管理）體系。1.3工程總承包采用科學的項目管理技術和項目管理方法，進行工程質量、安全、成本、進度等方面的綜合控制，實行項目經理責任制和項目成本核算制。項目經理責任制和項目成本核算制是實施工程項目管理

5、的核心內容，是實現工程總承包（EPC）項目管理的關鍵。2 項目管理的內容2.1 工程總承包項目管理是以整個工程項目為對象，以施工圖預算、投標報價為依據，以履行合同為目標，“項目管理目標責任書”為紐帶，以實現工程項目的社會效益和經濟效益為目的，實行從項目前期策劃、招投標、開工到竣工驗收、交付使用一次性全過程的經營管理活動。2.2 工程總承包項目管理包括項目部的項目管理活動和公司職能部門參與的項目管理活動。2.3 工程總承包項目管理的內容是體現由公司決策、項目部實施的項目管理活動。24工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目 工程總承包項目業主和EPC總承包商雙方的責任和風險都很大，因此

6、必須強調在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權利均未明確，在這種情況下啟動項目，必然會出現項目多變，糾紛頻發，造成，欲速則不達”的結果。(2)強調項目綜合管理 工程總承包項目管理的實質是E、P、C的綜合管理，如果不強調綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經理的職責，有經驗的項目經理能熟練地協調、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設周期 工程總承包項目管理充分發

7、揮在EPC總承包商一個主體協調下實施項目的優越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業主創造最大的效益。(4)著眼于最終產品(工程)質量 工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業主提供具備使用條件的、保證最終產品(工程)質量的工程。而傳統的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質量觀。設計單位只考慮設計質量，采購單位只考慮采購質量，施工單位只考慮施工質量，而當他們之間發生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現各持己見、互不相讓的現象，這實際上就會影響整個工程的最終質量。(5)服從整體優化 與著眼于最終產品質量一

8、樣，工程總承包項目管理強調局部優化服從整體優化的觀點。工程項目是一個系統工程，是一個整體，整體優化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設計、采購、施工各自關注局部優化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質量；進行可施9-l生分析，能優化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理 在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、

9、管理落實。(7)加強項目文檔管理 項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環節之一，嚴重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括： >策劃工程總承包應產生的文件，在項目前期階段提出文件清單。 >統一文件的內容、深度和格式。 >制定文檔管理程序。 >明確文檔管理職責。 >落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作 工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業主驗收(機械竣工之后管理權的移交，簽發接收證書)和缺陷通知期滿，簽發履約證書。簽發接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結算

10、。簽發履約證書，主要是進行最終決算，提交結清證書和回收履約保函，然后取得業主頒發的履約證書。開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導的各方關系 >一是業主與EPC總承包商之間的關系。業主需要的是合格的工程項目產品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責提供最終產品并包括協作等事宜。 >二是EPC總承包商與分包商之間的關系。業主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業主平行發包的工作，避免了發包主體主次不分的混亂狀態。(2)有利于優化資源配置 經驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現。 &g

11、t;業主方：擺脫了工程建設全過程的繁雜協調工作，避免了人員與資金的浪費。 >總承包方：設計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環節銜接更加緊密，從而保證了建設產品的完整性與一致性。 >分包方：社會分工專業化程度的提高，促使專業工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。(3)有利于理順管理體制，防范風險 總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業項目行業最突出的問題；也有助于實行風險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔保。(4)有利于控制工程造價，提升招標層次 在我國工業項目行業實行工程總承包，集設計、采購、施工于一體，在強化設計責任的前

12、提下，通過設計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在招標過程中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節省成本、提高效率并引領我國招標工作進入新的境界。(5)有利于全面履約并確保工程質量與工期 實踐證明，工程總承包最便于充分發揮EPC總承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經驗的優勢。同時由于責任主體明確，各專業從設計、采購到施工各環節均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統一調度、綜合協調，確保工程質量和進度。(6)有利于推動工程項目管理的現代化 EPC總承包商作為項目的協調中樞，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，從而提高了管理水平和效率。3 項目管理的組織3.1 一

13、般規定3.1.1 公司組織成立工程總承包項目管理機構項目部，行使項目管理職責。3.1.2 根據公司實際情況，項目經理由公司任命。設計經理、采購經理、施工經理、控制經理等管理人員由公司相關單位派出，并接受項目部和派出單位的雙重領導。3.1.3 工程總承包項目管理，實行以責、權、利、效為統一原則的項目經理責任制，并在“項目管理目標責任書”中明確。3.1.4 項目經理根據公司授權和“項目管理目標責任書”，對工程總承包項目實行自項目啟動至項目收尾的全過程管理。3.1.5 項目部由項目經理領導，并接受公司有關職能部門的指導、監督、檢查和考核。3.1.6 項目部在項目結束后由公司批準解體。3.2 任命項目

14、經理、組建項目部3.2.1 公司在工程總承包合同簽訂后，及時任命項目經理。項目部由項目經理在授權后組建。3.2.2 項目部的設立及其工作應包括下列內容：1 根據公司相關規定、程序及工程總承包項目的規模、組成、專業特點與復雜程度、人員狀況和地域條件等確定項目部的組織形式。2 根據工程總承包合同和公司有關管理規定，確定項目部的管理范圍和任務。3 確定項目部的職能和崗位設置。4 確定項目部的組成人員、職責、權限。5 項目經理與公司簽訂 “項目管理目標責任書”，并進行目標分解。6 組織編制項目部規章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。3.3 項目經理的責、權、利3.3.1 項目經理是企業法人代表在項目

15、上授權的委托代理人，是工程項目全過程所有工作的總負責人，是完成項目管理目標的第一責任者。3.3.2 項目經理是項目經理責任制中責、權、利、效的主體，是協調各方關系，使之相互緊密協作的橋梁和紐帶，是工程項目各種信息的集散中心。3.3.3 項目經理應履行下列職責：1 代表公司實施工程項目管理，認真貫徹執行國家有關法律法規、方針政策和強制性標準，執行公司制定的各項規章制度，維護公司的合法權益，確保“項目管理目標責任書”中規定的各項經濟技術指標及管理指標全面完成。2 負責組建項目部，在滿足公司各項管理要求的前提下，確定項目部編制。根據公司相關管理制度，結合項目特點制定項目部管理人員的崗位職責和各項規章

16、制度。3 履行“項目管理目標責任書”規定的任務，按 "項目管理目標責任書"的規定處理項目部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。4 對項目實施全過程進行策劃、組織、協調和控制，根據“項目管理目標責任書”中確定的各項項目目標，組織策劃項目的質量目標，組織編制項目成本計劃、質量計劃、施工組織設計、施工方案并組織實施，制定實現目標的途徑和措施。5 認真執行公司財務管理制度，完善項目內控體系，使項目部各項經濟活動在總公司制度規定下規范運行。6 在授權范圍內，處理和協調與業主、監理、分包商及其他項目干系人的關系，保證工程項目協調有序實施。7 嚴格執行公司質量及安全、環境管理

17、體系標準，建立項目質量管理體系和安全管理體系并組織實施，采取各種措施確保與質量安全有關的資源(人、機、料、法、環) 和過程始終處于受控狀態，并形成記錄。8 科學地組織和管理進入項目的各生產要素，對項目各要素活動進行優化配置和動態管理，及時解決施工中出現的各種問題。9 自覺接受并積極配合公司相關職能部門行使監督、檢查、協調和鑒定職能。按照公司相關規定，按時、真實地向公司有關職能部門提交項目周、月、季度報告和公司要求的其它動態報告，在項目實施過程中自覺接受公司的監督和檢查。10根據項目管理人員崗位責任制度對管理人員的責任目標進行檢查、考核和獎懲。11 組織項目部成員學習項目的規章制度，檢查執行情況

18、和效果，并應根據反饋信息改進管理。12 加強現場文明施工管理，發現和處理突發事件。13 參與工程竣工驗收，準備結算資料和項目的分析總結(包括技術總結) ，接受公司內部的項目審計。14 負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作及項目部的善后工作。15 培養項目管理人才，使項目部成為培養人才的重要基地。9 “項目管理目標責任書”中約定的其它責任。3.3.4 項目經理應具有下列權限：1 參與"項目管理目標責任書"的制定。2 經授權組建項目部，提出項目部的職能、組織形式及相關崗位設置，選擇、聘用項目部成員，確定項目部人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲。3 主持項目部工作，對工程

19、項目有生產指揮權，對進入項目的生產要素有統一調配使用權。4 在授權范圍內，按3.3.3規定的職責，行使相應的管理權。5 在授權范圍內，處理與工程項目有關各方的業務洽商，簽署有關的業務文件及各種權限范圍內的分包合同。6 在符合公司質量保證體系文件和有關職能部門管理文件的規定的前提下，有權在內部或外部選聘勞務人員、采購材料、租賃設備、選擇生活服務。7 在公司相關財務制度規定的范圍內，根據公司授權和項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目部的計酬辦法。8 在合同范圍內有權使用公司的相關資源，并取得有關部門的支持。9 有權按合同規定選擇項目內部承包方式及分配方案及選擇分包隊伍的建議權和對分包隊伍

20、的管理、獎懲權。10 根據公司授權，協調和處理與項目管理有關的內、外部事項。11 公司法定代表人或其授權人授予的其它權利。3.3.5 項目經理的獎懲：根據項目管理的考核評價，結合公司相關的績效考核制度，對項目經理及項目部進行獎勵或處罰。3.4 項目部職能3.4.1 項目部對其設立的崗位必須明確崗位職責。3.4.2 項目部必須具有組織實施和控制設計、采購、施工和開車試運行全過程的職能。3.4.3對項目的質量、安全、成本和進度目標全面負責。3.4.4 在工程總承包合同范圍內，具有與業主、公司各有關職能部門及其它相關方溝通與協調的職能。3.4.5 對與項目實施相關的分包商、供貨商實行合同管理，并加強

21、控制與協調。3.5 項目管理目標責任書3.5.1 公司在任命項目經理后，應與項目經理簽訂確認“項目管理目標責任書”，作為考核項目經理和項目部的依據。3.5.2 項目管理目標責任書包括以下主要內容：1 規定應達到的項目安全目標、質量目標、成本目標和進度目標等。2 明確公司決策層、公司各相關職能部門與項目部之間的關系。3 明確項目經理的責任、權限和利益。4 明確項目所需資源及計算方法，明確公司為項目提供的資源和條件。5 明確項目部使用分包商、供貨商的方式。6 企業對項目部人員進行獎懲的依據、標準和辦法，及應承擔的風險。7 項目經理解職和項目部解體的條件及方式。8 在公司制度規定以外的、由公司向項目

22、經理委托的事項。4 項目管理策劃4.1 一般規定4.1.1 項目策劃針對項目的實際情況，結合公司的特點進行編制，包括項目管理計劃的編制和項目實施計劃的編制。4.1.2 依據合同要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險及采取的應對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。4.1.3 項目管理計劃由項目經理負責組織編制，由公司主管領導審批。4.1.4 項目實施計劃的管理須符合下列要求：1 項目實施計劃由項目經理簽署并經業主認可。2 當業主對項目實施計劃有異議時，經協商后可由項目經理主持修改。3 在項目實施過程中，對項目實施計劃的執行情況進行動態監控，必要時可進行調整。4 項目結束后，項目部對項

23、目實施計劃的編制、執行中的經驗和問題進行總結分析，并歸檔。4.2 項目策劃內容4.2.1 項目策劃應綜合考慮技術、質量、安全、成本、進度、職業健康、環境保護等方面的要求，并滿足合同的要求。4.2.2 項目策劃包括但不限于下列內容： 1 明確項目目標，包括技術、質量、安全、成本、費用、進度、職業健康、環境保護等目標。2 確定項目的管理模式、組織機構和職責分工。3 制定技術、質量、安全、成本、費用、進度、職業健康、環境保護等方面的管理程序。4 制定資源配置計劃。5 制定項目溝通的程序和規定。6 制定風險管理計劃。5 設計管理5.1 一般規定5.1.1 設計管理由設計經理負責, 并組建項目設計組。在

24、項目實施過程中，設計經理接受項目經理和設計管理部門的雙重領導。5.1.2 設計應遵循國家有關的法律法規和強制性標準，并滿足合同規定的技術性能、質量標準和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。5.1.3 項目初始階段由設計經理負責組織編制設計計劃，由項目經理批準后實施。5.1.4 設計質量計劃滿足合同約定的質量目標與要求，同時滿足公司的質量方針與質量管理體系的要求。5.1.5 設計進度計劃符合項目總進度計劃的要求，充分考慮與勘察、采購、施工、試運行的進度協調。5.1.6項目部建立限額設計控制程序，明確各階段及整個項目的限額設計目標，通過優化設計方案實現對項目成本的有效控制，嚴格控制設計變更并

25、按公司相關規定程序處理設計變更，評價其對成本和進度的影響。5.1.7 項目完成后，項目部組織編制設計完工報告，進行設計工作總結，將項目的經驗與教訓反饋給公司有關職能部門，進行持續改進。5.2 設計與施工、采購的接口關系管理5.2.1 項目部制定設計協調程序，按工程總承包項目的設計計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關系。5.2.2 設計經理負責組織各專業的資料收集及外部設計條件的落實，并按設計的相關流程及規定，組織設計人員按設計進度完成設計任務。5.2.3 初步設計完成后或設計方案確定后，設計經理與采購經理溝通，為其提供主要設備清單及相關信息；施工圖設計完成后，向采購經理提交全部材料清

26、單及設備清單。5.2.4 設計方案確定前，與施工經理溝通，確定最佳施工方案。設計產品交付后，根據項目經理的安排，參加施工圖的設計交底活動，說明設計意圖，解釋設計文件，明確設計要求。5.2.5 在施工過程中，及時提供技術支持，處理施工中碰到的相關問題。6 采購管理6.1 一般規定6.1.1 采購管理由采購經理負責,并組建項目采購組。在項目實施過程中，采購經理接受項目經理和采購管理部門的雙重領導。6.1.2 根據項目合同、項目管理計劃、項目進度計劃等文件及公司有關采購管理程序和制度，由采購經理組織編制采購計劃，經項目經理批準后實施。6.1.3 根據項目部實際情況，采購經理可以劃定物資采購的范圍，大

27、宗或重要設備由采購組實施，一般物資及輔助材料由施工組進行采購，采購組對施工組的采購活動進行專業指導。6.1.4 采購工作遵循“公平、公開、公正”和“貨比三家”的原則，保證按項目的質量、數量和時間要求，以合理的價格和可靠的供貨來源，獲得所需的設備、材料及有關服務。7 施工管理7.1 一般規定7.1.1施工管理由施工經理負責, 并組建施工組。在項目實施過程中，施工經理接受項目經理的直接領導。7.1.2 施工經理被授權在現場代表項目經理與業主、施工分包商等項目干系人聯系工作，建立現場管理機構和現場管理制度。7.1.3 項目部在施工前組織圖紙會審及設計交底，理解設計意圖和設計文件對施工的技術、質量和標

28、準要求。7.2 施工計劃7.2.1 施工組依據合同規定和項目計劃的要求編制施工計劃，經項目經理批準報業主確認后組織實施。7.2.2 當施工采用分包時，須在施工計劃中明確分包范圍、分包商的責任和義務。7.2.3 在確定分包商后，項目部負責審查批準分包商的施工組織計劃和重大施工方案，并根據項目總進度計劃要求，組織施工單位編制施工進度計劃，經項目經理批準后實施。7.2.4 項目部對施工計劃實行目標跟蹤和監督管理，對施工過程中發生的工程設計和（或）施工方案等的重大變更，嚴格控制并履行審批程序。7.3 施工分包管理7.3.1 工程總承包項目需要分包時，項目部要上報分包計劃，并執行公司施工分包的審批程序。

29、7.3.2 項目部根據工程總承包項目的范圍、內容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標段或按專業實行施工分包。根據分包規模，公司主管部門全程組織或監督指導分包的招標工作。7.3.3 分包商確定后必須簽訂施工分包合同，施工分包合同簽訂按公司有關合同審批流程進行。7.3.4 項目部可采用公開招標或邀請招標的方式。當采用邀請招標方式時，應向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定法人發出投標邀請書，并組織好評標、談判和分包合同的簽訂工作。7.3.5 嚴禁項目部（項目經理）以公司或項目部的名義為分包商做任何形式的擔保（如材料采購、租賃、工資等），嚴禁項目部（項目經理）以公司或項目部的名義替分包商簽訂

30、任何合同，嚴禁項目部替分包商在材料采購、租賃等合同上蓋項目部公章。7.4 施工進度控制7.4.1 項目部依據項目計劃組織編制施工總進度計劃、單項工程和單位工程施工進度計劃，并得到業主確認后實施。7.4.2 建立跟蹤、監督、檢查、報告的施工進度管理機制，編制進度執行情況報告，根據批準的變更，調整和重新編制施工進度計劃。7.4.3項目部對施工進度計劃中的關鍵路線、資源配置等執行情況進行檢查，編制施工進展報告；并進行施工進度測量，分析進度偏差，進行趨勢預測，及時采取糾正和（或）預防措施。7.4.4 項目部編制項目年度、季度、月度、周施工進度計劃，經項目經理批準后，作為編制用款計劃和成本控制的基礎。7

31、.4.5 當施工進度計劃需要調整時，項目部按規定程序進行協調和確認，并保留相關記錄。7.5 施工費用控制7.5.1 根據項目施工計劃，進行施工費用估算，確定施工費用控制基準并保持其穩定性。當需要變更計劃費用基準時，嚴格履行規定的審批程序。7.5.2 采用合適的方法，測量施工費用偏差并預測其發展趨勢。同時須采取有效的糾正和預防措施，確保施工費用控制在允許范圍內。7.5.3 當采用施工分包時，項目部應根據施工分包合同制訂施工費用支付計劃和管理辦法。7.6施工質量控制7.6.1 根據項目質量計劃，明確施工質量標準和控制目標。7.6.2 項目部對施工過程的質量進行監督和檢查，加強對特殊過程和關鍵工序的

32、識別與質量控制，并保持質量記錄。對項目施工的關鍵過程及特殊過程，必須有施工作業指導書。7.6.3 項目質量控制過程按要求進行自檢、互檢和交接檢，未經檢驗或已經檢驗定為不合格的工作，嚴禁進入下一道施工工序。對業主指定的分包工程，應按合同規定進行監督和監控其質量，對有承接關系的分步工程，項目部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規定的分步工程不得接收。7.6.4 對所需的施工機械、裝備、設施、工具和器具的配置以及使用狀態進行有效性檢查和（或）試驗，以保證和滿足施工質量的要求。7.6.5 加強對供貨質量的監督管理，工程物資應按規定進行復驗，認真做好標識，并保持記錄。7.6.6 定期召開質量分析會

33、，積極尋找改進機會。對影響工程質量的潛在原因，采取預防措施，并定期評價其有效性。7.6.7 施工中認真做好產品防護工作，監督施工質量不合格品的處置，并對其實施效果進行驗證。7.6.8 對分包商的施工準備工作和實施方案進行審查，必要時提出意見或發出指令，以確認其符合性。7.6.9 組織分包商按合同約定，完成并提交質量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質量進行評審。7.6.10 當施工過程中發生質量事故時，按公司相關規定及建設工程質量管理條例的有關規定進行處理。7.7 施工安全管理7.7.1 項目部對施工安全進行策劃，編制施工安全計劃，建立施工安全管理制度，明確安全職責，落實施工安全管理目標。7.7.2

34、 項目部建立安全檢查制度，按規定組織對現場安全狀況進行巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發現和消除不安全隱患，防止事故發生。7.7.3 項目經理和安全工程師（安全管理員）對施工安全管理工作負責，并實行統一的協調、監督和控制。7.7.4 對施工各階段、部位和場所的危險源進行識別，制定應對措施，并對其實施管理和控制，建立并保存完整的施工安全記錄和報告。7.7.5 項目部對從事危險作業的人辦理人身意外傷害保險，并制定應急預案，落實救護渠道與措施，以保證在事故發生時及時組織實施。7.7.6 項目部建立并保存完整的施工安全記錄和報告。7.7.7 項目部按施工分包合同的約定，明確分包商應承擔的安全責任

35、和義務，檢查、落實其安全防范措施的可靠性和有效性。7.7.8 項目部督促、指導分包商制定施工安全防范措施并合理配置資源，以保證施工過程的安全。7.7.9 當發生事故時，項目部按合同約定和相關法規規定，組織或參與事故的調查、分析和處理。7.7.10 項目部適時組織業主及相關方對整個項目的施工安全工作作出評價。7.8 現場管理7.8.1 項目部按項目計劃和施工分包合同的要求，制定施工現場的規劃，并在施工過程中進行協調管理。7.8.2 根據國家相關環境管理制度和規范建立項目環境管理制度，掌握監控環境信息，采取應對措施，保證施工現場及周邊環境得到有效控制。7.8.3 項目部及安全管理人員必須嚴格按照國

36、家關于安全管理的相關法律法規，建立和執行安全防范及治安管理制度，落實防范范圍和責任，檢查報警和救護系統的適應性和有效性。7.8.4 項目部建立施工現場衛生防疫管理網絡和責任系統，落實專人負責管理并檢查職業健康服務和急救設施的有效性。7.8.5 項目部根據公司的有關規定，負責施工現場場容文明形象管理的總體策劃和部署，現場設置公司的標志。采用施工分包時，督促分包商認真搞好施工現場管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛生、不擾民、不損害公眾利益。7.8.6 施工現場管理列入項目經理經常性的巡視檢查內容，并與日常管理有機結合，認真聽取業主、社會公眾的意見和反映，及時抓好整改。7.8.7 項目部采取技術、

37、經濟、組織、合同措施保證進入現場的物資按照有關規定進行妥善保管，對施工機械及時進行維護。7.8.8 項目部對進入現場的人員加強思想教育工作，防范各種人身意外事故的發生。同時搞好現場生活設施的建設和用具的配置，做到既符合公司的整體形象要求，又符合當地的環境條件要求，為現場人員提供良好的生活和工作條件。7.8.9 當現場發生事故時，項目部按規定程序積極組織或參與救護管理，防止事故不良影響的擴大。7.9 技術管理7.9.1 執行公司相關技術管理制度，對項目的技術資源與技術活動進行計劃、組織、控制、協調等綜合管理，充分發揮技術資源在項目中的使用價值。7.9.2 對項目涉及的工藝技術、工程設計技術、項目

38、管理技術進行全面管理，對項目設計、采購、施工、試運行等過程中涉及的技術資源與技術活動進行全過程、全方位的管理，最終實現合同規定的各項技術目標。7.9.3 對工程圖紙的審查是保證項目工程質量的第一道關口，施工經理和現場工程師對設計部門提交的工程設計文件和圖紙進行嚴格地內部審查，組織分包商進行設計會審，并將審核意見匯總提交給設計部門，經此手續后的設計文件和圖紙方能提交給業主批準。7.9.4 在施工過程中，如發現設計圖紙中存在問題，或因施工條件變化必須補充設計，或需要材料代用，由施工經理簽署意見后向設計組提出工程變更要求，并督促設計組及時給予答復。7.9.5工程開始前，組織編制施工組織設計和重大施工

39、方案，并按合同規定的程序報業主審查批準。7.9.6施工過程中及時組織業主和監理對隱蔽工程的檢驗并做好記錄，對合同規定進行分部移交的工程及時辦理業主和監理檢驗和竣工手續。7.9.7 詳細填寫施工日志，嚴格管理現場技術資料、圖紙。7.10 施工變更管理7.10.1 項目部根據工程總承包合同變更規定的原則，制定施工變更管理程序，對施工變更進行管理。7.10.2 對業主或分包商提出的施工變更，按合同約定，對成本費用和工期影響進行評估，經確認后實施。7.10.3 加強施工變更的文檔管理，所有的施工變更都必須有書面文件和記錄，并有相關方代表簽字。8 設計管理、采購管理、施工管理的總體接口關系與協調8.1

40、公司與項目部接口8.1.1 通過簽訂項目管理目標責任書，公司確定項目成本，進度、質量、安全、服務等目標。8.1.2 在項目結束后，公司根據項目管理目標責任書的規定，對項目部進行獎懲，兌現項目承諾，并結合人力資源考核，納入個人年度考核。8.2 設計與采購工作接口關系8.2.1 開展初設時，采購分公司提供設備、材料的大致價格區間支持造價中心進行報價工作。8.2.2 項目部成立后：設計組開展詳細設計，提出設備清單；采購組進行市場調查，將選定的設備資料反饋給設計組以完成相關設計；設計進行綜合計算，結合造價中心意見，適度調整設計參數。如需設備變更須通知采購組及時開展與供貨商的溝通，并再次確認供貨商反饋的

41、相關設備參數。8.3 設計與施工工作接口關系8.3.1 設計階段所采用的規范、標準、施工方法等要與施工組溝通，確保施工組有能力按要求完成。如果偏差過大，經項目經理確認后采取設計調整或者施工調整以滿足工程需要。8.3.2 施工開始后進行技術交底，在施工過程中根據需要對關鍵工序的開展進行現場指導，對有關方提出的設計變更要求及時與施工組溝通。8.4 采購和施工工作接口關系8.4.1 施工準備階段，施工組提出物資材料到場計劃，交由采購組按計劃采購。對發現的物資質量等問題，施工組須及時與采購組溝通。8.4.2 采購組因進度問題無法滿足施工組需求，經項目經理確認后，做出修改施工計劃或者加大資源投入以保證物

42、資供應。8.5 項目結束階段，設計組、采購組、施工組根據各自工作，做出項目總結交項目經理，項目經理整合為整個項目的完工報告上交公司有關職能部門。9項目資源管理9.1 一般規定9.1.1 公司建立和完善項目資源管理機制，促進項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，適應工程總承包項目管理需要。9.1.2在滿足工程總承包項目的質量、安全、費用、進度以及其他目標的基礎上，實現項目資源的動態管理及優化配置。9.1.3 項目資源管理的全過程包括項目資源的計劃、配置、優化、控制和調整。9.2 人力資源管理9.2.1 項目經理根據項目特點和項目實施計劃的要求，確定項目管理組織結構，并在此基礎上

43、編制項目管理人員需求和使用計劃，報公司人力資源部門批準。9.2.2 項目部組織各分包單位根據項目進度計劃和工作要求優化配置人力資源，制定勞動力需求計劃。9.2.3 重視對項目人員的管理和能力評價，根據公司人才激勵機制，通過績效考核和獎勵手段，提高項目績效。9.2.4 項目部有責任在項目實施過程中培養項目管理人才，根據施工安排，有針對性的加強人才的培養，使項目部成為培養項目管理人才的重要基地。9.3 設備材料管理9.3.1 項目部設置設備材料管理人員，對設備材料（包括分包商供應的設備材料）進行管理和控制。9.3.2 項目部對擬進場的工程設備材料進行檢驗，進場的設備材料必須做到質量合格，資料齊全、

44、準確。9.3.3 項目部編制設備材料控制計劃，建立一套項目設備材料控制程序和現場管理制度，確保供應及時、領發有序、責任到位，滿足項目實施的需要。10 進度管理10.1項目部對項目總進度和各階段的進度進行管理，體現設計、采購、施工合理交叉，相互協調的原則。10.2 項目部建立以項目經理為責任主體，由項目控制經理、設計經理、采購經理、施工經理、試運行經理等組成及各層次的項目進度控制人員參加的項目進度管理體系。 10.3在進度計劃實施過程中由項目進度控制人員進行跟蹤監督，督查進度數據的采集，及時發現進度偏差，分析產生偏差原因，向項目控制經理作出書面報告。10.4 項目進度管理按項目工作分解結構逐級管

45、理，用控制基本活動的進度來達到控制整個項目的進度。10.5項目部定期發布項目進度計劃執行報告，分析當前進度和產生偏差原因，并提出糾正措施。10.6項目部要明確統計人員，每月統計工程量并上報公司有關職能部門。當施工進度計劃需要調整時，項目部要與公司有關職能部門及時溝通，按規定程序進行協調和確認，并保留相關記錄。10.7 項目部根據合同規定將業主指定分包的工作進度納入項目進度控制范疇。10.8 科學應用網絡計劃技術，加強動態管理，以實現項目的合同工期。11 質量管理11.1 工程總承包項目質量管理應堅持“質量第一，預防為主”的方針和“計劃、執行、檢查、處理”（PDCA）循環工作方法，不斷改進過程的

46、質量控制。11.2 項目質量管理滿足公司、業主、監理單位及其他相關方的要求及建設工程有關標準、規范和產品的要求，建立以項目經理為中心的責任體系。項目經理代表公司對項目質量向業主負責。11.3 項目質量管理按公司質量管理體系的要求進行，明確體系各崗位人員的分工與職責，建立項目質量責任制和考核評價辦法，設立質量管理人員，負責項目的質量管理工作，以規范工程總承包項目的質量管理。11.4 項目部通過對人、機、料、法、環等要素的全過程質量管理，實現對過程、產品和服務的質量目標。11.5 項目部要認真接受公司相關職能部門的檢查，對檢查中發現的問題和不符合，及時組織人員采取糾正措施，認真進行整改。11.6采

47、用分包施工時，通過施工分包合同，明確分包商應承擔的質量職責，審查分包商的質量計劃與項目質量計劃的一致性。11.7 項目部組織分包商按合同約定，完成并提交質量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質量進行評審。11.8 項目部對項目實施過程中形成的質量記錄進行標識、收集、保存、歸檔。11.9項目結束時，項目經理組織人員對項目部的質量管理體系運行情況進行分析、總結，形成書面文件，上報公司有關職能部門。12 成本管理12.1 項目經理應將成本控制、進度控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。12.2 公司的項目成本管理體系包括兩個不同層次的管理職能：12.2.1公司管理層是項目成本管理決策中心，

48、確定項目投標報價和合同價格，確定項目成本目標，并通過項目管理目標責任書確定項目部的責任成本。12.2.2 項目部是項目成本的控制中心，在公司授權范圍內實施可控責任成本的控制。通過建立與項目成本管理相適應的項目部組織機制和管理體系，實現對項目成本的動態管理。12.3 項目目標責任成本由公司造價中心在與項目部進行充分溝通的情況下進行核定，由能源安裝分公司審批。目標成本控制范圍應包括人工費、由項目部施工組采購的材料費、施工機械費、辦公費、差旅費等。12.4 項目部應編制"目標成本管理計劃"并報公司有關職能部門備案。12.5 項目經理主持編制各項實施性的計劃成本，并通過項目管理實施

49、計劃尋求降低成本的途徑，采用逐漸細化項目成本控制預算的方式，在項目運行過程中嚴格控制各項成本，實現公司下達的項目成本目標。12.6在公司相關職能部門的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。12.7 對成本管理過程中出現的偏差及時分析原因，預測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的有效措施。12.8 加強項目定額管理和任務單管理，堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際項目成本的發生過程進行有效控制。12.9 加強合同管理，根據合同的約定及時收取工程進度款。12.10 加強對業主變更

50、和索賠的管理，正確運用合同條件和有關法律法規，及時獲得項目費用補償，控制項目成本風險。12.11 根據項目進度計劃、成本計劃、合同價款及支付條件，編制項目資金計劃、項目財務用款計劃及年、季、月度資金收支計劃，對項目實施過程中的資金流進行管理，制定資金管理目標和資金管理計劃，制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。12.12 項目部要將成本管理活動情況及動態調整情況如實列入項目月度報告中，提交公司相關職能部門和主管領導，以便公司及時檢查和指導。12.13 在項目機械竣工完成后，項目成本核算人員立即啟動項目竣工決算工作，保證在合同規定的時間內按要求向業主遞交工程竣工結算報告及完整的結

51、算資料。12.14 項目竣工后，結合成本核算進行項目成本分析，上報公司相關職能部門。12.15 當采用施工分包時，根據施工分包合同制訂施工費用支付計劃和管理辦法。13 安全、職業健康與環境保護管理13.1 項目經理依法對項目安全、職業健康、環境保護管理全面負責，建立相應規章制度、操作規程和教育培訓制度，保證項目安全、職業健康、環境保護所需資源的投入，落實項目安全、職業健康及環境保護管理目標。13.2 項目安全、職業健康、環境保護管理必須貫穿于工程設計、采購、施工、試運行各階段。13.3 項目的安全管理堅持“安全第一，預防為主”的方針。通過系統的危險源辯識和風險評估，制訂并實施安全管理計劃，對人

52、的不安全行為、物的不安全狀態、環境的不安全因素以及管理上的缺陷進行有效控制，保證人身和財產安全。13.4 項目的職業健康管理堅持“以人為本”的方針。通過系統的污染源辯識和評估，全面制訂并實施職業健康管理計劃，有效控制噪音、粉塵、有害氣體、有毒物質和放射物質等對人體的傷害。13.5 項目環境保護要堅持環境保護設施工程與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用的“三同時”原則。13.6項目部設置專職管理人員，具體負責項目安全、職業健康與環境保護管理的組織與協調工作。13.7項目部與分包商的分包合同中要明確各自的安全、職業健康、環境保護等方面的職責13.8。項目部制定并執行項目安全、職業健康及環境保

53、護日常巡視檢查和定期檢查制度，掌握有關安全、職業健康及環境保護的信息，及時發現和消除不安全隱患，防止事故發生。對影響項目安全生產、職業健康及環境保護的因素和不符合狀況采取措施，及時進行處理。14項目風險管理14.1一般規定14.1.1 風險管理是公司各層次管理人員的任務之一，在項目組織中全面落實風險管理責任，建立風險管理體系，減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響。14.1.2 項目部明確各層次管理人員的風險管理責任， 對工程項目實施的全過程進行風險管理，在工程實施中加強風險的控制。14.2項目風險識別14.2.1 項目風險識別在項目開始、進展評價及進行其他重大決策時都須進行。14.2.2

54、 風險識別過程包括：1 收集數據或信息。2 不確定性分析。3 確定風險事件，并將風險歸納、整理，建立項目風險的結構體系。4 編制項目風險識別報告。14.3項目風險評估與風險響應14.3.1項目部考慮項目可能風險發生后，須進行項目風險損失估計。對大型工程，以及對項目有重大影響的風險要提出風險評估報告。14.3.2 制定風險響應計劃，對項目風險事件制定應對策略和響應措施，以消除、減小、轉移或接受風險。項目風險響應計劃作為項目實施計劃的一部分，并考慮項目風險響應計劃與項目的進度、成本、資源、質量計劃的交互影響和相容性。14.4項目實施中的風險控制14.4.1經常收集和分析與項目相關的各種信息，捕捉風

55、險前奏信號，預測、確定未來的風險并提出預先警告。14.4.2 通過對工期、進度、成本的跟蹤分析及合同監督、各種質量監控報告、現場情況報告等手段，了解工程風險。14.4.3 項目實施過程中，項目部對可能出現的新的風險因素和新的風險事件進行預測和監控。15項目合同管理15.1 一般規定15.1.1 項目合同管理包括與業主簽訂的工程總承包合同（主合同）以及為完成總承包合同所簽訂的分包合同、材料和設備采購合同、勞務供應合同、加工合同、租賃合同、保險合同等的管理。15.1.2 各類合同的管理方式按公司相關合同管理制度執行。合同管理部門負責項目合同的訂立和對合同履行的監督，并負責合同的補充、修改和（或）更

56、改、終止或結束等有關事宜的協調和處理。15.1.3 合同管理程序應貫穿于工程總承包項目管理的全過程。15.1.4 項目部依據公司相關合同管理制度和流程，全過程跟蹤檢查合同執行情況，認真履行合同任務，并正確行使合同約定的權利。在授權范圍內負責組織對工程總承包合同的履行，并對分包合同實施監督和控制，確保合同規定目標和任務的實現。15.1.5 在合同談判、合同控制和處理索賠問題時，處理好與業主、分包商以及其他相關各方的經濟關系，并應服從項目的實施戰略和企業的經營戰略。15.1.6 項目合同必須以書面形式訂立并形成文件。項目執行過程中的各種原因造成的洽商變更內容，按程序規定進行書面簽認，并成為合同的組成部分。15.2 合同的履行15.2.1 合同談判人員須對項目管理人員和有關人員進行合同交底。15.2.2 合同履行前，由項目經理就合同內容、風險、重點或關鍵性問題做出特別說明和提示，向項目部有關人員交底，并組織項目部落實合同確定的目標，依據合同指導項目實施和管理工作。合同履行期間，應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據，作為索賠的依據。15.2.3對合同實行動態管理，跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及時地進行調整。15.2.4 對合同履行進行預測，及早提出和解決影響合