1、某科學研究院（集團）戰略規劃報告第一部分集團戰略定位分析報告目錄前言錯誤！未定義書簽:第一章集團總體戰略定位錯誤！未定義書簽,.某院集團愿景錯誤！未定義書簽.某院集團使命錯誤！未定義書簽.某院集團戰略規劃的總體目標和階段目標.錯誤！未定義書簽第二章集團組織性質定位錯誤！未定義書簽,.某院集團未來可能發展模式定義錯誤！未定義書簽.三種不同的發展模式各有優缺點錯誤！未定義書簽.某院集團未來可能的發展路徑分析錯誤！未定義書簽第三章集團管控模式定位錯誤！未定義書簽,.集團管控模式定位錯誤！未定義書簽.集團各下屬單位分類和定位錯誤！未定義書簽第四章集團功能體系定位錯誤！未定義書簽,.當前各體系關系狀況錯

2、誤！未定義書簽.各功能體系戰略定位錯誤！未定義書簽.各功能體系發展定位錯誤！未定義書簽.戰略分析框架圖錯誤！未定義書簽通過對某院集團三周的深入訪談，我們有六點感觸，并得到了六點啟示第一，某院集團的組織性質特殊，既有企業性的運作，也有事業性的運作方式，給我們的啟示是：對某院集團不能按照通常的方法進行戰略規劃工作；第二，某院集團的功能體系綜合，既有產業化運作體系，又有科研和行業服務體系，給我們的啟示是：對某院集團需要按照產業、科研和行業分類進行戰略規劃；第三，目前某院的科研體系的定位模糊，明確如何為國家、自身產業和行業服務，發揮科研體系的特殊優勢是戰略成功的關鍵所在；第四，由于是科研院所轉制而來，

3、大多數是科研人員，所以習慣以技術為導向來思考問題，給我們的啟示是：必須按照市場化的方式，以客戶、市場為戰略的總體導向；第五，某院集團的各二級單位有較大的獨立性，給我們的啟示是：雖然各所業務有重疊，但是近期進行業務重組的可能性不大，近期以所為單位進行戰略定位也是一種結合實際的分析方式；第六，產業化業務極其繁雜，有60多種業務，分布在眾多行業里，給我們的啟示是：需要進行細致的業務選擇和定位。報告共分為4章，簡要內容如下：第1章，進行集團總體戰略定位，明確了集團愿景、使命和目標第2章，進行集團總體戰略定位，明確了某院集團當前的主體是企業，關鍵是如何利用好事業部分來為產業化服務。第3章，進行集團總體戰

4、略定位，明確了某院集團需要從目前的捆綁管理型向戰略管理型過渡。第4章，進行集團功能體系定位，明確了集團產業、科研和行業未來整體的發展定位。第一章集團總體戰略定位本章主要進行集團總體戰略定位，明確集團愿景、使命和目標。1.1. 某院集團愿景某院集團的愿景是成為中國裝備制造業趕超世界先進水平的科技企業集團.通過趕超來保證自己持續的競爭能力，定位于裝備制造業，以世界先進水平尤其是技術水平為目標。1.2. 某院集團使命某院集團的使命是成為制造類企業競爭力的優秀提供者。以提升制造類企業的競爭力為己任。某院集團的業務，無論是某設備、系統集成、生產線還是科研服務和行業服務，都是在為客戶企業提升自身的競爭力，

5、涵蓋了設備、技術和管理三個方面。1.3. 某院集團戰略規劃的總體目標和階段目標某院集團戰略規劃的總體目標包括三個方面，一是技術創新目標，二是產業化目標，三是行業目標（見表11）。技術創新目標是經過5年的發展，成為中國某裝備制造業技術創新的領跑者；產業化目標是，五年內產業銷售收入突破32億；行業發展目標是五年內成為中國制造業中小企業成長的助推器。表11某院集團的總體目標體系目標分類目標內容技術創新目標成為中國某裝備制造業技術創新的領跑者產業化目標五年內，產業銷售收入突破32億行業目標成為中國制造業中小企業成長的助推器為了更好地實現三個功能體系的總體目標，我們又設計了相應的中短期和中長期階段目標（

6、見圖11）圖11院（集團）發展戰略階段目標中短期（20052007年）產業：夯實基礎、歸束做強科研：逐步過渡、完善體系行業：界定業務、分類發展中長期（20082009年）產業：重點突破、快速發展科研：產研結合、協調發展行業：一個平臺、兩種運作產業化發展在中短期追求的是夯實基礎、歸束做強。集團產業化中短期工作重點應放在積極建立為所有業務開展所需要的管理體系、市場體系和科研體系（技術趕超體系）上，即集團整體的財務、戰略、投資、人力資源管控和市場、科研體系要針對所有業務進行加強，同時建立規模化業務的篩選機制和培育機制。另外，集團中短期業務發展重點應放在處于優秀業務區域的難規模化業務，結合系統集成業務

7、和工程公司業務的優勢，以橫向和縱向一體化業務為突破點進行京內業務的重點傾斜發展，對重點發展業務集團要給予資金和資源的大力支持，同時要協調重點業務中重復業務的整合和互相支持業務的有機結合，其余的業務鼓勵其自身積極發展。產業化發展在中長期追求的是重點突破、快速發展。中長期，在內部建設逐步完善的基礎上，集團除了抓整體管控外，應把產業突破的重心向規模化和相對規模化業務傾斜，即集團的工作中心要從以一體化業務為重點的難規模化業務向規模化方向發展。具體方式可以有現有難規模化業務的相對規模化，以及逐漸向好的新設規模化產品和業務傾斜（前提是有好的規模化業務）等，通過集中優勢力量，運用重點快速突破的策略迅速在細分

8、領域建立優勢，實現規模發展。而一體化業務，技術掃描式業務等傳統業務還應該繼續發展。科研開發體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標。結合某院/集團此次的改制，在某院/集團和各二級子公司分別成立中央研究所和技術中心，與產業部門的技術開發部門協同，構建層次清晰、分工明確的集團三級科研開發體系。同時，在中央研究所引入項目運作制，并通過各種途徑將下設的虛擬中央實驗室做實，逐步過渡為實體化的中央實驗室。科研開發體系在中長期以產研結合、協調發展為階段性目標。通過前一階段的運作，這一階段的發展要力圖使中央研究所下面的各中央實驗室進入實體化運作階段，并在集團范圍內有條件地推廣項目運作制，適時將中央研究所提

9、升為中央研究院。同時，對前期的科技成果進行孵化，協同產業構筑新興的產業增長點。行業服務體系中短期以界定業務、分類發展為階段性目標。這一階段的首要工作是對各所已有的行業服務資源和業務進行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式進行分類發展，將盈利性業務和面向企業服務的非盈利性業務以業務部門的形式設在各所生產力促進中心下進行發展。同時，在集團框架下共享各種行業服務業務。行業服務體系中長期以一個平臺、兩種運作為階段性目標。在此階段，集團將在前期所內行業服務資源整合的基礎上進一步打造集團的行業服務大平臺。通過判斷行業服務業務與集團戰略的相關性，找出匹配度高的行業服務業務進行產業化運作。第二章集團組織性質定位

10、我們認為某院集團當前的主體是企業，關鍵是如何利用好事業部分來為產業化服務。從某院的歷史發展來看，1999年改制為企業后，產業化發展逐步發展，到2003年底，產業化合同金額占總合同金額的79%,而技術服務和科學研究分別占14%和7%（見圖2-1）,所以可以看出某院集團中的事業性部分所占比例逐步減小。圖212003年三大主業合同金額比例圖數據來源：某院2003年年報2.1. 某院集團未來可能發展模式定義在主體是企業的前提下，某院未來可能會有三種發展模式（見表2-1）:表2-1某院未來可能的三種發展模式定義完全企業模式逐步改變原來科研院所的運作模式，完全企業化運作,以企業利益最大化為目的。一院兩制模

11、式在主體是企業的前"，爭取國家的支持（資金、政策、課題項目），保留FS分行業地位很高的科研單位，承擔部分行業任務。一是國家和企業共同承擔，關鍵是承擔比例問題，二是爭取國家優惠政策。個別回歸模式個別產業化運作程度差、行業地位高的研究所或部分研究室1進入“國家隊”，脫離集團一一減輕某院負擔，讓國家承擔，1注意建立聯盟關系，獲得聯盟受益。注：個別所的個別公益性業務必須脫離企業（至少名義上），成為掛靠企業（掛靠模式）2.2. 三種不同的發展模式各有優缺點三種不同發展模式各有其優點和缺點，并面臨著不同的問題（見表22）表22二種不同發展模式的優缺點完全企業模式一院兩制模式個別回歸模式優點完全市

12、場導向-擺脫原先科研院所一些不適用觀念和運營模式的束縛，完全以客戶和市場為導向。便于爭取國家支持平衡科研情結分類設計演進方式，對各所的適用性強順應國家科技政策導向可能雙贏可能減弱國家對企業的支持國家政策不明國家政策不明缺點可能消弱應用研究能力歷史依賴性歷史依賴性存在部分高級科研人員科研情結的轉變阻力改革不徹底減小集團整體規模面臨問題如何減少對原后優勢的損傷？如何快速構建適應市場的企業運作體系？如何處理好行業責任和企業發展的關系？國家何時會明確和接受？近期的發展和定位？2.3. 某院集團未來可能的發展路徑分析三種發展模式按照組織性質（縱向）和時間演進（橫向），存在五條可能的發展路徑（見圖22）。

13、第一條路徑：一步到位式，是由當前狀態直接轉變為完全企業模式;第二條路徑：逐步過渡式，現由當前狀態在近期保持一院兩制模式，等條件成熟后，逐步過渡到完全企業模式；第三條路徑：兩制維持式，就是在近期和遠期一直保持一院兩制模式不變；第四條路徑：近期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分根據國家政策在近期脫離某院集團，回到原來的事業性質的研究單位；第五條路徑：遠期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分國家政策在遠期脫離某院集團，回到原來的事業性質的研究單位。圖22某院集團未來可能的五條發展路徑對這五條發展路徑,個因素進行評估(見表的可能性較大。可以按照國家政策導向、企業利益導向和實施難度狀況三2-3

14、),綜合看來，某院未來走逐步過渡和兩制維持路徑表2-3五條發展路徑可能性分析模式,弋估因素X國家政策導向企業利益導向實施難度狀況可能性排序?一步到位較大較小較大3國家鼓勵科研院所轉企國家隊情結，希望國家支持會產生一定動蕩逐步過渡較大目前剩余的國資委直屬科研院所暫時沒有適合的轉企方式較大可以利用國家的縱向課題獲得技術優勢有T的改制難度1?兩制維持對剩余的國資委直屬科研院所政策不明較大可以利用國家的縱向課題獲得技術優勢較小2近期回歸較小國資委對回歸不感興趣較小減少了集團規模較小5遠期回歸未來科技郃扃口目匕會重新重視共，住技術較小減少了集團規模較小4另外，按照我們總結的轉制科研院所發展模式研究模式（

15、見圖2-3）,在轉制科研院所中，事業性的逐步弱化應當是大勢所趨。剛開始，轉制科研院所應該是一院兩制模式A狀態，產業化是主體，但事業部分仍然獨立于產業化外邊，一部分的事業發展方向與產業化發展方向是一致的，但也有相當部分是不一致的。這種狀態下，需要回到四個關鍵問題。國家需不需要我們來承擔國家或行業責任？如果國家不想，我們企業自己想不想承擔？如果我們想承擔，我們能否承擔？如果我們能承擔，那我們怎樣來承擔？新華信對上面四個問題的回答是，國家暫時不需要我們來承擔，如果能夠達到國家和企業的雙贏，我們才承擔一部分，而且，必須在與產業化一致的前提下進行，也就是只有承擔事業部分會給我們企業帶來一定好處才承擔。這

16、樣，轉制科研院所會過渡到一院兩制模式B狀態，這種模式的特點是，事業部分已經納入到產業化部分中來，事業部分的目的是為產業化服務，從而保障了事業方向與產業化方向的一致性。但是，畢竟存在事業性的框，與產業化之間一般會產生一定的內耗。而這個事業性的框在近期還是會對獲取國家課題和國家支持有較大作用的，這是由由國家課題經費的投資慣性和投資風險性意識決定的，國家還是傾向于將經費投資于國企和一些轉制后仍為國企的科研院所。只有當事業性框失效時，也就是國家投資對國企、民企一視同仁時，這框架就會自然消失，轉制科研院從而進入完全企業模式。圖23轉制科研院所發展模式演進圖第三章集團管控模式定位3.1. 集團管控模式定位

17、從管控模式來看，目前的某院集團的控制力很弱，如何達成有效的管控模式是某院當前的重點工作，也是實施集團戰略的關鍵所在。一般企業集團的管控模式按照分權和集權（見圖3-1）可以分為財務管理型、戰略管理型和操作管理型,而某院集團這三種都不是，目前只是捆綁管理型，集團只有人事任免權，沒有收益權，沒有財務控制權，也沒有進行戰略管理。我們的建議是在未來形成戰略管理型的管控模式。圖31四種主要的管控模式數據來源：某院訪談3.2. 集團各下屬單位分類和定位另外，從品牌依賴度對比中也可以看出各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某院品牌的依賴度，在一定程度上表明了二級單位的相對獨立性（見圖3-2）,所以近期從集團層面進

18、行業務重組的可能性較小，而以所為單位進行戰略定位是一個可行的方式。圖32對院、所品牌依賴度對比所以，需要對某院集團的二級單位進行分類和定位。我們建議從三個維度對各下屬單位進行分類和定位（見圖3-3）o縱向從集團對二級單位的控制力度進行分析，也就是集團與各二級公司的歷史淵源，集團高層與二級公司負責人的關系，以及二級公司領導層的服從狀況出發進行評價。橫向從各二級單位對集團的重要程度進行分析，按照主營業務收入、增長速度、資質和土地四個不同權重指標進行打分，加權求和得到其在矩陣圖中的位置.最后，在從各二級單位與集團戰略的匹配程度進行分類和定位。圖3-3各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制

19、力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到某院集團的核心層、緊密層和松散層公司（見圖3-4）,從控制力度和重要程度來看，自動化所、機電所、機科股份、中機生產力中心、實驗場、沈鑄所、鄭州所為核心層公司，武行所、哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團的戰略匹配度較高，所以也進入了核心層。圖3-4各下屬單位分類圖第四章集團功能體系定位4.1. 當前各體系關系狀況當前各二級單位在利用行業優勢促進產業發展上存在很大差異（見圖4-1）,有些所行業地位較高，其產業化程度也較高，而有些所具行業地位較高，產業化程度卻很低，這說明，有些所在產業化的過程中，較好的利用了行業優勢，而有些所沒有處理好二者之間的關系，這就需要從集團層面來明確產業化、科研和行業服務體系的定位和關系。圖41各二級單位行業地位和產業化程度對比圖數據來源：某院訪談、某院內部資料4.2. 各功能體系戰略定位我們認為某院應該在市場導向的前提下，以科研體系為發展平臺，實現產業、科研和行業發展的互動來作為功能體系的定位（見圖42）。圖42集團功能體系定位圖4.3. 各功能體系發展定位同時需要明確，某院未來的產業將在逐步加大的有針對性的應用研究基礎上,提升產品開發檔次，并向技術服務和咨詢擴展。這就需要對原有的科研、產業和行業進行重新定義，某院未來的科研應當定位于應用研究和長期性（三年以上）的產品開發