1、職業培訓造就下屬在崗培訓的關鍵1 .善于利用關鍵事件作為一個懂得培訓的直線經理人，要善于利用關鍵事件。也就是前面講的關鍵的成功和關鍵的失敗。關鍵的成功就是有員工做得很好的方式方法。關鍵的失敗是一個經理人培訓員工的最好的實踐或案例。員工工作做得很漂亮，立即當面表揚他，而且利用這個機會請其他員工到場，講述為什么這名員工做這個事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的員工也能夠按他的這個方法去完成同樣的事情。2 .舉一反三與觸類旁通對于同一個場景，讓下屬說出不同的解決方法，并比較不同的方法間的優劣。同時也可以對場景進行局部的改變，讓下屬能夠觸類旁通。3 .取法上上之道在現實管理中，可能因為

2、部門管轄的范圍比較寬，不可能每一個下屬都是直線經理人親自來培訓的，就可能要指派一些人，指派一些你認為不錯的、有經驗的員工，來培訓那些新人。那到底指派誰來培訓這些新人呢？這就是取法上上之道所要講的。【案例】很多人都喜歡中國的書法，大家都知道有一個人叫王羲之，是有名的大書法家，被尊稱為書圣。他學書法有一個觀點，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之說學書法存在一個規律：取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。”什么意思呢？也就是說如果學書法，就要去找一個超一流的高手來學，即便他傾囊相授你也拼命地學，在相當長的時間內你最多成個一流高手；如果學習的是一個一流

3、高手，他無論怎么教你，你無論怎么學，你的書法也大不了就是一個中等水平；如果跟一個書法中等水平的人學習，你的書法也就是下等的水平；如果教書法的人是下等水平，那最后你所學的書法也就是下下等的水平。所以說直線經理人在指派老員工的時候，首先，這個老員工要有心態，愿意教。其次，一定是找一個非常有經驗的老員工，不要隨便指派一個人，尤其是培訓新員工的時候。4 .身教重于言教培訓的時候，更多的要現身說法，以身示范，員工才能學得快，培訓效果才能好。而不是站在一邊看著，時不時的說上一句。也就是身教重于言教。5 .隨時隨地的培訓培訓無處不在，要隨時隨地的培訓。6 .檢討習慣性錯誤在職培訓要注意，大家要盡可能避免一些

4、習慣性的錯誤。作為經理人，一定是做某個專業有著豐富的經驗，但是你永遠不要認為只有你那一套工作方法才是唯一正確的，否則你就有可能犯習慣性的錯誤。圖6-1在崗培訓的關鍵試用期員工的管理新員工的入職培訓是非常重要的，主要有四點：1 .聚其心聚其心”，即一個新員工來到公司，一定要使其對這個企業的文化價值有一個客觀的認識。只有認同了企業的文化，才能做到目標一致，和企業共同發展。2 .歸其行歸其行”就是規范員工行為。俗話說沒規矩無以成方圓”，任何一個企業都有規章制度，這樣才能規范員工行為，便于管理。現在很多企業都有員工手冊，當新員工進來的時候，應該每人發一本。但是千萬不要認為，每人發了一本就可以萬事大吉了

5、。更重要的是一條一條地講解給新員工聽，每一條都規范什么，如果出了錯誤，會得到什么懲罰等等。在這些工作上盡量做到深入細致。3 .提其能提其能”，主要是技能（skill）,還有綜合的素質（ability）。提其能，不但讓新員工學會了更多的本領，還可以減少由于操作不熟而對產品質量的影響。提高員工自身技能的工作做得越好，企業越能更快更好地不斷發展。4 .明其智明其智”，也就是說要讓新員工能夠安心地工作，要給他們職業發展的空間。也就是我們常說的事業留人。建立良性培訓機制：企業應使培訓成為企業成長的驅動力；培訓不應該只是H陪B門的專責；培訓也不應該只局限于企業主管；培訓可以成為員工成長的階梯。【案例】日本

6、松下電子公司，要求每一個人如果要提升，除了業績以外還要有一個培訓時間數。一般一個員工提升到主管，全年至少要做五個小時對所有員工的培訓，一個經理往上提升每一年至少要做15個小時的培訓。怎么做？自己報課題，盡量是跟工作有關的主題，然后跟人力資源部培訓部門申請排教室，歡迎每一位員工來聽，而且每一次聽課后必須要做評價表。為了得到提升的機會，公司的員工都積極參與，這樣就形成良性循環，整個企業學習氛圍非常的濃厚，不僅僅是上司培訓下屬，也可以是下級培訓上司，人人可為師。績效管理概述一個員工進入企業以后，需要對他進行必要的培訓，更重要的是讓他來完成企業既定的任務和目標。如何有效地推拉員工，使他們能夠按時定量地

7、完成部門和企業的目標任務，這就是本講的主要內容。（一）推拉策略如何有效調動員工完成既定的任務和目標，有兩種策略。1 .推策略推的策略就是通過監督、督促、命令、考核，讓員工完成既定的目標。2 .拉策略拉的策略，是通過激發、鼓勵、激勵，讓員工自發地把內在的潛能釋放出來。（二）績效管理作為一個直線經理人，要讓下屬很積極主動地完成他的工作，存在著推拉并舉的策略問題，不可以偏廢一方，只用一個方法。推拉并舉完成業績，在人力資源管理中叫業績管理或者績效管理。績效管理大致分四個步驟：1 .設定目標的設定就是制定企業或者部門最終需要完成的任務和標準。2 .跟進過程的跟進，主要體現了現代企業的績效管理區別于傳統績

8、效考核的本質。現代績效管理非常注重過程性，或者叫參與性。3 .評估定期的評估，就是績效評估，評估了之后要劃分等次，分出優劣。4 .溝通需要做績效溝通，讓員工認同這個結果，指出他的優點和缺點，使得他下一步做得更好，也就是績效還要改進。最好是綜合應用評估結果。圖6-2績效管理的關鍵流程（三）績效模式怎樣讓員工完成企業既定的目標，從總的企業目標分解到部門目標，再到個人崗位的目標，涉及到一個公司怎樣推進任務和目標的模式問題。在一個部門里崗位職責很多，但是作為一個領導者要確定哪些職能職責是最關鍵的。把這些職能職責關鍵性的指標提出來考核員工，就能抓住企業和部門的要害。績效目標推行的模式，是比較技術性、細節

9、性的方法。1954年，德魯克首次在管理實踐當中提出目標管理MBA從而奠定了整個企業界績效管理的一個基礎。事實上現在講的所有的績效管理、目標管理的精髓仍然是目標管理MBA所謂目標管理就是依據目標來管理，即先設定一個目標，再確定關鍵績效指標。戰略性績效管理模式（一）計分卡現在經常講到的是戰略性的目標績效管理模式，即平衡計分卡的模式。判定一個績效管理的系統好還是不好，或者說判定一個經理給下屬推進目標任務做得好還是不好有兩個標準：對員工工作目標最后的評價區分度高還是低，區分度的高低是實施獎懲的關鍵；根據得分實施的獎懲能不能有效的起到強化的作用。（二）平衡計分卡的基本要點平衡計分卡這個模式是基于戰略，而

10、又使得戰略落地的最好的工具，是哈佛大學卡伯蘭博士和另一個知名的資訊人共同研發出的一個工具。1 .內容平衡計分卡主要是說績效考核要從四個方面著手：財務的表現；客戶的維度，包括市場的表現、客戶的滿意；內部流程的優化和改善；員工個人乃至于整個企業組織的學習與成長。2 .平衡計分卡的優勢過去的考核方式更多的是看財務的表現或者部分客戶的表現、市場的表現。平衡計分卡之所以被稱之為戰略性的方法，主要是四個方面的平衡。我們不能簡單地把它作為一個分解指標的工具，這遠遠背離了方法設計人的初衷。第一個平衡，是財務與非財務的平衡；第二個平衡，是內部與外部之間的平衡。客戶與市場代表外部，財務管控與內部流程代表內部。第三個平衡，是當期與遠期的平衡。當期包含當期的財務表現、客戶的滿意度、市場的份額等等，遠期主要是考慮企業將來的可持續發展，所以需要注意到學習與成長。這是