1、重卡項目工程組織管理計劃xx集團有限公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司簡介5一、 公司基本信息5二、 公司簡介5第三章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定7一、 項目管理組織的基本原理7第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式23一、 職能式23二、 矩陣式25第五章 工程項目貨物招標投標29一、 貨物招標的特別規(guī)定29第六章 工程項目施工招標投標36一、 確定招標方式和發(fā)布招標信息36二、 組織踏勘現(xiàn)場與投標預(yù)備會39第七章 工程項目進度計劃制定42一、 制定進度計劃的方法42第八章 工程項目工作資源估算與工作時間估算44一、 工作資源估算44二、 工作時間估算50第九章 工程項目設(shè)計階段投資控制57

2、一、 設(shè)計概算的編制與審查57二、 施工圖預(yù)算的編制與審查71第十章 工程項目總投資組成與計算85一、 工程項目總投資組成85二、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算87第十一章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理101一、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法101第十二章 工程項目試運行階段的質(zhì)量管理103一、 試運行階段的工作內(nèi)容103第十三章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系104一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標準和理解要點104二、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟109第十四章 工程項目安全管理113一、 工程項目設(shè)計階段的安全管理113第一章 項目背景分析重卡是我國現(xiàn)有運輸體系下的重要運輸能力，

3、重卡行業(yè)的產(chǎn)銷量一定程度上反映了當(dāng)前我國的經(jīng)濟發(fā)展。在產(chǎn)品的側(cè)重點方面和布局區(qū)域方面，各企業(yè)均有各自的戰(zhàn)略陣地。但是各大企業(yè)動作一致的是均在新能源重卡業(yè)務(wù)方面有布局，這是由于近幾年國家對于環(huán)保和碳排放的重視，但整體來看除天然氣重卡外，其余新能源重卡的銷量相對較少。一汽解放汽車有限公司的前身是一汽生產(chǎn)中重型卡車的主體專業(yè)廠，2003年1月18日，一汽對中重型卡車核心業(yè)務(wù)進行重組，成立了一汽解放汽車有限公司，并先后成功推出了解放第五代、第六代、第七代重卡產(chǎn)品。2014年開始向輕型車領(lǐng)域拓展，實現(xiàn)了以重型車為主，中型、重型、輕型發(fā)展并舉的產(chǎn)品格局。綜合判斷，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存

4、，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：夏xx3、注冊資本：1340萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-8-247、營業(yè)期限：2012-8-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服

5、務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。第三章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門

6、設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要

7、關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理

8、設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一

9、個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，

10、或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可

11、以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有

12、較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理

13、者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了

14、一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任

15、務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，

16、管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過

17、職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組

18、織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從

19、，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基

20、層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使

21、之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組

22、織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目

23、人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電

24、項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣

25、、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有

26、些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自

27、主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工

28、作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一

29、個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負責(zé)，財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟部負責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責(zé)完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負責(zé)人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從

30、事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目

31、工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說

32、，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期

33、間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責(zé)人分擔(dān)了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責(zé)項目的管理與運行工作，項目

34、經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責(zé)人進行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的

35、資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間

36、還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。第五章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標的特別規(guī)定(一）招標主體工程項目貨物招標投標活動，依法由招標人負責(zé)。工程項目招標人對項目實行總承包招標時，未包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應(yīng)當(dāng)由工程項目招標人依法組織招標；以暫估價形式包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應(yīng)當(dāng)依法組織招標。實踐中暫估價貨物招標相對成

37、熟的做法主要有三種：一是工程項目招標人和總承包中標人共同招標；二是工程項目招標人負責(zé)招標，給予總承包中標人參與權(quán)和知情權(quán)；三是總承包中標人負責(zé)招標，給予工程項目招標人參與權(quán)和決策權(quán)。合同雙方當(dāng)事人的風(fēng)險和責(zé)任承擔(dān)由合同約定。(二）招標條件依法必須招標的工程項目，應(yīng)當(dāng)具備下列條件才能進行貨物招標：招標人已經(jīng)依法成立；按照國家有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)履行項目審批、核準或者備案手續(xù)的，已經(jīng)審批、核準或者備案；有相應(yīng)資金或者資金來源已經(jīng)落實；能夠提出貨物的使用與技術(shù)要求。(三）招標文件主要內(nèi)容工程項目貨物招標文件一般包括下列內(nèi)容：招標公告或者投標邀請書；投標人須知；投標文件格式；技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求；評標標準

38、和方法；合同主要條款。招標文件的實質(zhì)性要求招標人應(yīng)當(dāng)在招標文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和條件，說明不滿足其中任何一項實質(zhì)性要求和條件的投標將被拒絕，并用醒目的方式標明；沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質(zhì)性要求和條件。對于非實質(zhì)性要求和條件，應(yīng)規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數(shù)，以及對這些偏差進行調(diào)整的方法。國家對招標貨物的技術(shù)、標準、質(zhì)量等有規(guī)定的，招標人應(yīng)當(dāng)按照其規(guī)定在招標文件中提出相應(yīng)要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的，招標人應(yīng)合理劃分標包，確定各標包的交貨期，并在招標文件中如實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行招標的項目的招標人不得利用標包劃

39、分規(guī)避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的，應(yīng)當(dāng)在招標文件中載明。主要設(shè)備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應(yīng)商外，中標人經(jīng)招標人同意改變標準貨物的供應(yīng)商的，不應(yīng)視為轉(zhuǎn)包和違法分包。招標文件技術(shù)要求技術(shù)規(guī)格要求招標文件中的技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應(yīng)詳細說明擬采購的貨物設(shè)計意圖、標準規(guī)范、特殊功能要求，以及應(yīng)注意的事項。如設(shè)備采購，要說明用途、性能、大小、材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、操作條件、輔件、維護要求等，都要提供詳細的技術(shù)數(shù)據(jù)。招標文件規(guī)定的各項技術(shù)規(guī)格應(yīng)當(dāng)符合國家技術(shù)法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標明某一特定的專利技術(shù)、商標、名稱、設(shè)計、原產(chǎn)地或供應(yīng)

40、者等，不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一供應(yīng)者的技術(shù)規(guī)格才能準確或清楚地說明擬招標貨物的技術(shù)規(guī)格時，則應(yīng)當(dāng)在參照后面加上“或相當(dāng)于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術(shù)性文件，招標文件中必須提供設(shè)備、材料等詳細的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關(guān)技術(shù)文件等。評標方法對于技術(shù)簡單或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經(jīng)評審的最低投標價法進行評標，但最低投標價不得低于成本；對于技術(shù)復(fù)雜或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般采用綜合評估法進行評標。(四）投標人投標人是響應(yīng)招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩

41、個及兩個以上法人，母公司、全資子公司及其控股公司，都不得在同一貨物招標中同時投標。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物，僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規(guī)定的，相關(guān)投標均無效。(五）投標文件投標人應(yīng)當(dāng)按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應(yīng)當(dāng)對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)。工程項目貨物投標文件一般包括下列內(nèi)容：投標函；投標一覽表；對技術(shù)性能參數(shù)的詳細描述；商務(wù)和技術(shù)偏差表；投標保證金；有關(guān)資格證明文件；招標文件要求的其他內(nèi)容。投標人根據(jù)招標文件載明的貨物實際情況，擬在中標后將供貨合同中的非主要部分進行分包的，應(yīng)當(dāng)在投標文件中載明。(六）簽訂合同招標人不得向中標人提出壓低報價、增加

42、配件或者售后服務(wù)量以及其他超出招標文件規(guī)定的違背中標人意愿的要求，以此作為發(fā)出中標通知書和簽訂合同的條件。招標人和中標人應(yīng)當(dāng)在投標有效期內(nèi)并在自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權(quán)利和義務(wù)、違約索賠等內(nèi)容類似以外，還有其特殊內(nèi)容，如產(chǎn)品檢驗、測試方法與時間，產(chǎn)品的包裝要求，運輸工具和運輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約定。根據(jù)眾多貨物的不同特點，可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設(shè)備，最好與一個總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂，

43、這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料，最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供貨和定期結(jié)算的供貨合同，以防止獨家供貨時，廠商一旦出現(xiàn)問題會造成延期供貨。對于零星物資供應(yīng)也要引起足夠重視。施工現(xiàn)場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工，這將會打亂整個施工計劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中，咨詢工程師要密切注意合同履行進展情況，及時做出調(diào)整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應(yīng)可能要簽訂數(shù)十個采購合同，其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更，甚至違約、終止等，發(fā)現(xiàn)這類情況，采購組織應(yīng)及時作出反應(yīng)，采取補救措施。必須審批的工程項目，貨物合同價格應(yīng)當(dāng)控制在批準的投資概算范圍內(nèi)；確需超出范圍的，應(yīng)當(dāng)在

44、中標合同簽訂前，報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)招標的實際情況，及時作出批準或者不予批準的決定；項目審批部門不予批準的，招標人應(yīng)當(dāng)自行平衡超出的概算。第六章 工程項目施工招標投標一、 確定招標方式和發(fā)布招標信息(一）確定招標方式招標方式包括公開招標和邀請招標，招標人應(yīng)依照法律法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定確定工程項目采用的招標方式。公開招標指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標，也稱為無限競爭性招標，由招標人按照法定程序，通過報刊、信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介發(fā)布招標公告，所有符合條件的承包商都可以平等參加投標競爭，從中擇優(yōu)選擇中標者的招標方式。邀請招標指招標人以投標邀請書的方式邀請

45、特定的法人或者其他組織投標，也稱為有限競爭性招標，由招標人選擇三家以上具備承擔(dān)施工招標項目的能力、資信良好的特定承包商，向其發(fā)出投標邀請，由被邀請的承包商投標競爭，從中選定中標者的招標方式。國有資金占控股或者主導(dǎo)地位的依法必須進行招標的項目，應(yīng)當(dāng)公開招標。依法必須進行公開招標的項目，有下列情形之一的，可以邀請招標：(1)項目技術(shù)復(fù)雜或有特殊要求，或者受自然地域環(huán)境限制，只有少量潛在投標人可供選擇；(2)涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災(zāi)，適宜招標但不宜公開招標；(3)采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大。按照國家有關(guān)規(guī)定需要履行項目審批、核準手續(xù)的依法必須進行施工招標的工程建設(shè)項目，

46、采用邀請招標的，應(yīng)當(dāng)由項目審批、核準部門在審批、核準項目時作出認定；其他項目由招標人申請有關(guān)行政監(jiān)督部門作出認定。全部使用國有資金投資或者國有資金投資占控股或者主導(dǎo)地位的并需要審批的工程建設(shè)項目的邀請招標，應(yīng)當(dāng)經(jīng)項目審批部門批準，但項目審批部門只審批立項的，由有關(guān)行政監(jiān)督部門批準。公開招標與邀請招標的區(qū)別公開招標與邀請招標的區(qū)別主要在于：（1)發(fā)布信息的方式不同；（2)選擇投標人的渠道不同；（3)競爭的范圍不同；（4)公開的程度不同。(二）發(fā)布招標信息招標人在完成招標備案后，須根據(jù)已確定的招標方式發(fā)布招標信息。招標信息載體包括招標公告和投標邀請書。招標公告和投標邀請書發(fā)布招標公告是公開招標最顯

47、著的特征之一，也是公開招標的第一個環(huán)節(jié)。招標公告在何種媒介上發(fā)布，直接決定了招標信息的傳播范圍，進而影響到招標的競爭程度和招標效果。實行公開招標的工程項目，應(yīng)當(dāng)在報刊、信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介上發(fā)布招標公告。實行邀請招標的工程項目，應(yīng)當(dāng)向三家以上特定的承包商發(fā)出投標邀請書。采取資格預(yù)審的，招標人應(yīng)當(dāng)發(fā)布資格預(yù)審公告。依法必須招標項目的資格預(yù)審公告和招標公告應(yīng)當(dāng)在“中國招標投標公共服務(wù)平臺”或者項目所在地省級電子招標投標公共服務(wù)平臺發(fā)布。除在上述發(fā)布媒介發(fā)布外，招標人或其招標代理機構(gòu)也可以同步在其他媒介公開資格預(yù)審公告和招標公告，但應(yīng)確保公告內(nèi)容一致。招標公告和投標邀請書的內(nèi)容發(fā)出招標公告和投標邀請

48、書的主要目的是發(fā)布招標信息，使那些感興趣的潛在投標人知悉，前來購買招標文件，編制投標文件并參加投標。因此，招標公告和投標邀請書所載明的內(nèi)容，對潛在投標人來說至關(guān)重要。根據(jù)這些內(nèi)容，投標人才能確定招標項目的各項條件是否為他們所接受，進而決定是否參加投標以及投標策略。依法必須招標項目的資格預(yù)審公告、招標公告和投標邀請書，應(yīng)當(dāng)載明以下內(nèi)容：(1)招標項目名稱、內(nèi)容、范圍、規(guī)模、資金來源；(2)投標人資格能力要求，以及是否接受聯(lián)合體投標；(3)獲取資格預(yù)審文件或招標文件的時間、方式；(4)遞交資格預(yù)審申請文件或投標文件的截止時間、方式；(5)招標人及其招標代理機構(gòu)的名稱、地址、聯(lián)系人及聯(lián)系方式；(6)

49、采用電子招標投標方式的，潛在投標人訪問電子招標投標交易平臺的網(wǎng)址和方法；(7)其他依法應(yīng)當(dāng)載明的內(nèi)容。二、 組織踏勘現(xiàn)場與投標預(yù)備會(一）踏勘現(xiàn)場踏勘現(xiàn)場是指招標人組織潛在投標人對工程現(xiàn)場場地和周圍環(huán)境等客觀條件進行的現(xiàn)場勘察。招標人根據(jù)招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場，但招標人不得單獨或者分別組織任何一個潛在投標人進行現(xiàn)場踏勘。潛在投標人到現(xiàn)場調(diào)查，可進一步了解招標人的意圖和現(xiàn)場周圍的環(huán)境情況，以獲取有用的信息并據(jù)此作出是否投標，確定投標策略和投標報價。招標人應(yīng)主動向潛在投標人介紹所有施工現(xiàn)場的有關(guān)情況。潛在投標人對影響工程施工的現(xiàn)場條件進行全面考察，包括經(jīng)濟、地理、地質(zhì)、

50、氣候、法律環(huán)境等情況，對工程項目一般應(yīng)至少了解下列內(nèi)容：(1)施工現(xiàn)場是否達到招標文件規(guī)定的條件；(2)施工的地理位置和地形、地貌、管線設(shè)置情況；(3)施工現(xiàn)場的地質(zhì)、土質(zhì)、地下水位、水文等情況；(4)施工現(xiàn)場的氣候條件，如氣溫、濕度、風(fēng)力等；(5)現(xiàn)場的環(huán)境，如交通、供水、供電、污水排放等；(6)臨時用地、臨時設(shè)施搭建等，如工程施工過程中臨時使用的工棚，堆放材料的庫房以及上述設(shè)施用地等。潛在投標人依據(jù)招標人介紹情況作出的判斷和決策，由潛在投標人自行負責(zé)。潛在投標人在踏勘現(xiàn)場中如有疑問，應(yīng)在招標人答疑前以書面形式向招標人提出，以便于得到招標人的解答。潛在投標人踏勘現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，招標人可以書面

51、形式答復(fù)，也可以在投標預(yù)備會上解答。(二）投標預(yù)備會是否組織投標預(yù)備會，何時組織投標預(yù)備會，由招標人依據(jù)項目特點及招標進程自主決定。如果組織投標預(yù)備會，考慮到投標預(yù)備會后需要將招標文件的澄清和修改書面通知所有購買招標文件的潛在投標人，組織投標預(yù)備會的時間一般應(yīng)在投標截止時間15日以前進行，并且應(yīng)由招標人組織并主持召開，目的在于解答潛在投標人對招標文件和在踏勘現(xiàn)場中提出的問題，包括書面的和在投標預(yù)備會上口頭提出的問題。投標預(yù)備會結(jié)束后，由招標人整理會議記錄和解答內(nèi)容（包括會上口頭提出的詢問和解答），以書面形式將所有問題及解答內(nèi)容向所有獲得招標文件的潛在投標人發(fā)放，內(nèi)容為招標文件的組成部分。第七章

52、 工程項目進度計劃制定一、 制定進度計劃的方法制定進度計劃的方法很多，最常用的方法有：關(guān)鍵線路法（CPM),計劃評審技術(shù)(PERT），圖示評審技術(shù)（GERT）等。關(guān)鍵線路法是計劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定，且每項工作只估算一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。它是沿著項目進度網(wǎng)絡(luò)線路進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃工作理論上的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間，不考慮資源限制。由此計算而得到的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間不一定是項目的進度表，他們只不過表明計劃工作在給定的工作持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、時間提前與滯后量，以及其他已知制約條件下，應(yīng)當(dāng)安排的時間段與長短計劃評審技術(shù)是計

53、劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定，但每項工作的持續(xù)時間不肯定，一般采用加權(quán)平均時間估算，并對按期完成項目的可能性做出評價的網(wǎng)絡(luò)計劃方法。PERT與CPM的根本區(qū)別在于它使用了加權(quán)平均時間估算，做出來的進度安排計劃要比CPM使用最大可能估算做出的現(xiàn)實。圖示評審技術(shù)是工作和工作之間的邏輯關(guān)系和工作的持續(xù)時間都具有不肯定性（即某些工作可能根本不進行，而另一些工作則可能進行多次）而按概率處理的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。第八章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設(shè)備、材料、資金等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工

54、作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細致的市場調(diào)查和技術(shù)經(jīng)濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設(shè)備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設(shè)計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設(shè)備，以及各種資料，如

55、數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn)，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、施工機械設(shè)備和臨時設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調(diào)試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項

56、工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設(shè)備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久。可以在工作或項目層面建立資源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗或技能水平、來源地和可用時間等。風(fēng)險登記冊風(fēng)險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策和程序，租用、購

57、買用品和設(shè)備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術(shù)人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。在工程項目準備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項目的設(shè)計進行大量的工作，需要建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設(shè)備。工程項目實施階段對管理人員、技術(shù)人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設(shè)備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預(yù)算定額確定直接勞務(wù)的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經(jīng)驗，估算出工程項目所需的間接勞務(wù)和管理人員的數(shù)量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內(nèi)部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內(nèi)部資源進行分析。比如設(shè)計單