1、教師績效工資實施策略2009年起，全國義務教育階段開始實施績效工資制度。這有利于激發(fā)教師對個人素質(zhì)和教育績效提升的執(zhí)著追求，也將對學校的全面發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠的影響。只有從績效管理、績效工資及部分教師的訴求等方面進行分析，才能提出學校層面的績效工資實施策略。績效管理績效管理的核心理念。“績效就是員工通過其行為，以及技術、能力和知識的應用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度。”績效管理的目的主要有三個：一是提高員工的工作業(yè)績;二是發(fā)現(xiàn)員工的不足及開發(fā)的潛能，為員工的培訓開發(fā)指明方向;三是甄別高績效員工和低績效員工，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)。為達到績效管理的目的，必須始終貫徹績效管理的三點核心理念

2、：上級和員工之間持續(xù)的雙向溝通;一線管理人員針對績效目標的執(zhí)行情況對員工進行及時反饋;通過績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋等環(huán)節(jié)，促進績效不斷改進。績效目標的設定。績效計劃是績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，是自上而下確定目標的過程，即組織從最高層開始，將績效目標層層分解到各部門，最終落實到個人，成為員工個人的績效目標。而績效目標的來源主要有四個，即組織的戰(zhàn)略目標或部門目標、個人崗位職責、工作改進和解決工作問題的要求、內(nèi)外部客戶(上級主管部門、學生、家長、社會)的要求。組織在制定績效目標時需要對目標進行不斷地調(diào)整以確保滿足SMART原則，即：Specific(明確具體);Measurable(

3、可度量);Attainable(可以達到);Realistic(切實可行);Time-based(有時間限制)。績效輔導。績效輔導是連接績效目標和績效考核的中間環(huán)節(jié)，直接影響著績效管理的成敗。這個過程主要包括兩個方面，即數(shù)據(jù)的收集、記錄和持續(xù)不斷的績效溝通。績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。有效及時的績效溝通，對于管理者和員工都有著非常重要的意義。績效考核。Performance Evaluation被譯為績效評估，也常譯為績效考核。績效考核可以分為品質(zhì)導向型、行為導向性、結果導向型三種，不論哪一種，都側重于

4、“導向”。在績效考核的實施中，常用的方法有目標管理法、關鍵事件法、排序法、強制分布法等。其中，目標管理法作為一種綜合的、以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式使用頻率最高。有部分學校嘗試引入ISO9000國際標準認證體系，運用戴明環(huán)(PDCA，即：P-plan，計劃;D-do，執(zhí)行;C-check，檢查;A-act，處理)的質(zhì)量管理思想進行全面質(zhì)量管理。績效工資及其影響政策的導向。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬(Pay for Position)、以績效決定薪酬(Pay for Performance)和以任職者勝任力決定薪酬(Pay for Person)的

5、有機結合。因此，績效是決定薪酬的一個重要因素。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。2008年12月23日發(fā)布的關于義務教育學校實施績效工資的指導意見要求，地方各級人民政府把義務教育學校實施績效工資同深化學校人事制度改革、加強隊伍建設緊密結合，同完善義務教育經(jīng)費保障機制、規(guī)范學校收費行為和經(jīng)費管理緊密結合。通過實施績效工資，推動教育改革，促進義務教育事業(yè)發(fā)展。文件政策的導向非常明確，即宏觀謀均衡，微觀求績效：從國家的宏觀層面看，文件的實施貫徹落實了義務教育法，依法保障和改善義務教育教師特別是中西部地區(qū)農(nóng)村義務教育教師的工資待遇，提高教師地位，普遍促進教育均

6、衡發(fā)展;從教育部門來看，此舉有利于吸引和鼓勵各類優(yōu)秀人才長期從教、終身從教，從而整體提升教師隊伍的素質(zhì)、促進教育事業(yè)發(fā)展;從學校管理的微觀層面看，文件明確提出要“充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用”，以優(yōu)酬獎勵優(yōu)績，從而引導教師立足教育崗位，“做出突出成績”，強調(diào)績效。績效工資帶來的影響。此次績效工資改革，至少給學校管理帶來幾個方面的重大變革：一是校長職業(yè)化、學校管理科學化、決策民主化進程大大加快;二是進一步強化班主任工作，引導有能力、有精力、肯奉獻的優(yōu)秀教師從事班主任工作，并激勵他們立足崗位、“作出突出成績”。可以預見的是，今后班主任持證上崗、在崗培訓、專業(yè)提升都將成為新的熱門課題。三是經(jīng)歷

7、了校際、校內(nèi)的比較之后，各校績效考核機制的優(yōu)點與弊端必然充分暴露出來，從而引導現(xiàn)有機制的漸趨完善與科學合理;四是必將導致學校管理崗位精致化、管理人員精干化、干部任用民主化，進一步完善干部選拔任用機制;五是必然引來更多的優(yōu)秀人才競相從事教育工作，師資整體水平將躍上一個嶄新的高度，打破鐵飯碗，真正實施教師聘任制將必然成為現(xiàn)實。思考與策略教師的訴求引發(fā)的思考。關于義務教育學校實施績效工資的指導意見清晰地表述了國家對教師工作績效的激勵導向。但是，同時也引發(fā)了部分教師的進一步訴求。大致有以下幾種類型：在基礎性績效工資部分，期望能夠向更高的地域標準看齊;原來收入水平已經(jīng)超過新水準的教師(尤其是中青年教師)

8、，對新的績效工資制度的實施表示抵觸;非義務教育階段的教師除了少數(shù)原本收入較高的在職教師之外，都普遍呼吁同步實施新的績效工資改革，尤其是退休教師的要求更為急迫;部分教師，根據(jù)個人的基礎性績效工資金額測算出個人的獎勵性績效工資金額，期望能夠盡可能輕松獲得這部分資金(最好是全部)。在他們的心目中，這應當是屬于自己的囊中之財。而訴求尤為強烈的，往往是那些工作能力、態(tài)度和業(yè)績并不出色的教師;部分教師，則希望學校能夠把學校的獎勵性績效工資“公平”地分配到每一位教師。他們所訴求的“公平”，應當是平均主義、大鍋飯的近義詞;也有部分教師，對獎勵性績效工資中要支出班主任津貼、崗位津貼、農(nóng)村學校教師補貼、超課時津貼

9、、教育教學成果獎勵等項目感到不滿，從而引發(fā)普通教師群體、班主任群體、學校管理者群體之間的意見分歧。以上這些訴求說明，仍然有相當一部分教師固守鐵飯碗、大鍋飯的思想認識，簡單地將全國范圍內(nèi)實施績效工資薪酬制度理解為普調(diào)工資，而與國家政府運用新的績效工資薪酬制度，堅決推進教育公平、堅決實施優(yōu)績優(yōu)酬的出發(fā)點嚴重背離，說明我們的教師隊伍的學習機制、管理機制和激勵導向機制已經(jīng)長時間存在一定偏差。從教師提出的種種訴求來看，鮮有要求學校加強學校管理工作的。這一是說明目前學校依法辦學、民主管理已經(jīng)卓有成效，更重要的是，教師群體同時面臨收入上升與責任加重時，有相當一部分教師更關注個人薪酬的變化;與此同時，有更多的

10、教師屬于默默無聞型，他們是教育發(fā)展最值得依靠的力量，是績效工資改革不容忽視、不容虧待的“老黃牛”，他們未予明確表述的隱性訴求更值得學校管理層面細細體味、深入研究。實施策略。由于此次績效工資改革自上而下進行，各級政府與部門的反復醞釀已經(jīng)耗去了幾近一年的時間，當指導性意見下發(fā)到學校的時候，已經(jīng)到了執(zhí)行的時間表的終端，容不得學校有充足的時間去反復模擬、反復醞釀，必須盡快拿出學校一級的執(zhí)行意見。為了確保學校能夠科學、高效地實施績效工資改革，在實施中宜注意以下幾點原則：第一，目標制定民主性。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，需要上級和員工之間持續(xù)的雙向溝通，是彼此共同學習和提高的過程。民主

11、制定績效目標的過程中，學校需要妥善引導，合理把握集體目標與個人目標的關聯(lián)，合理把握公平與績效的關聯(lián)，合理把握柔情的人文關懷與剛性的業(yè)績考核的尺度，而校長必須妥善把握民主與集中的尺度，力求通過民主渠道，制定出符合學校長遠發(fā)展利益的績效考核目標。第二，績效輔導經(jīng)常性。教師的工作績效是由日常工作的點點滴滴累積而成的。離開了日常工作的精細、達標，必然與最終的績效目標漸行漸遠。作為一線管理人員，應當對績效目標的執(zhí)行情況時刻關注和了解，準確把握教師日常工作的節(jié)點，把過程性的績效記錄下來，并根據(jù)記錄，對照標準，對教師進行鼓勵或是提醒。這種日常溝通，就是績效輔導。管理者必須時刻牢記，及時反饋遠比跟蹤記錄更加重要，也遠比最終的一次性考核更加重要。第三，績效考核簡潔性。教師的主要價值體現(xiàn)在日常工作中，因此，在績效考核中，需注意化繁為簡;將結果考核與過程考核相結合;兼顧自評與他評，他評為先;兼顧定性與定量，定性為先;考核兼顧終端績效與過程行為。同時，必須始終堅持公平、公開、公正的基本要求。第四，獎勵分配導向性。績效工資改革的成功實