1、蔬菜罐頭項目人力資源管理手冊目錄第一章 項目基本情況3一、 項目概況3二、 結論分析3第二章 工作崗位分析研究6一、 工作崗位分析6二、 工作崗位分析信息的主要來源9第三章 人力資源費用預算的審核10一、 審核人力資源費用預算的基本程序10第四章 人力資源的空間配置11一、 企業勞動協作11二、 企業人員配置的基本方法13第五章 招聘評估指標的統計分析16一、 甄選環節的評估16二、 成本效益評估17第六章 企業員工培訓的有效性分析18一、 培訓效果評估的實施18二、 培訓有效性評估的內容25第七章 企業員工培訓需求分析的方法29一、 培訓需求循環評估模型29二、 前瞻性培訓需求評估模型30第

2、八章 績效考評系統32一、 績效考評誤差的含義和類型32二、 績效考評的程序與流程設計38第九章 績效考評方法43一、 制訂績效改善計劃的程序43二、 目的和要求44第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx園區。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx園區，占地面積約65.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32578.38萬元，其中：建設投資25121.56萬元，占項目總投資的77.11%；建設期利息270.31

3、萬元，占項目總投資的0.83%；流動資金7186.51萬元，占項目總投資的22.06%。（四）資金籌措項目總投資32578.38萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）21545.41萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11032.97萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：74300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：60692.08萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9949.45萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.35%。5、全部投資回收期（Pt）：5.53年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：303

4、13.50萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積43333.00約65.00畝1.1總建筑面積81366.43容積率1.881.2基底面積27299.79建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝372.342總投資萬元32578.382.1建設投資萬元25121.562.1.1工程費用萬元21559.982.1.2工程建設其他費用萬元2795.112.1.3預備費萬元766.472.2建設期利息萬元270.312.3流動資金萬元7186.513資金籌措萬元32578.383.1自籌資金萬元21545.413.2銀行貸款萬元11032.974營業收

5、入萬元74300.00正常運營年份5總成本費用萬元60692.08""6利潤總額萬元13265.93""7凈利潤萬元9949.45""8所得稅萬元3316.48""9增值稅萬元2849.88""10稅金及附加萬元341.99""11納稅總額萬元6508.35""12工業增加值萬元21704.40""13盈虧平衡點萬元30313.50產值14回收期年5.53含建設期12個月15財務內部收益率22.35%所得稅后16財務凈現值萬元17298

6、.26所得稅后第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容在企業中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位

7、之間的聯系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點，能夠系統提出有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具

8、體而詳盡的規定。這就使企業人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績評估，為企業招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極性，使企業的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱

9、環節，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中有礙于員工生理衛生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員工的工作興趣，充分激發員工的生產積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業有效進行人才預測、編制企業人

10、力資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯規劃，精神愉快地投身于本職工作。總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業單位的人力資源開發和管理都具有極

11、為重要且不容忽視的作用。二、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業中，一般都保存著各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價

12、還可檢查結果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現在任職者的工作現場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第三章 人力資源費用預算的審核一、 審核人力資源費用預算的基本程序人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。人力資源費用預算作為企業整體預算的重要組成部分，關系到企業整體預算的準確性、完整性和嚴肅性。因比，在編制和審核人力資源費用時必須慎之又慎，馬虎不得，一旦企業的預算被董事會批準，如果發現存在紕漏，再予糾正是相當困難的。審核人力

13、資源費用預算必須認真按照規定的程序，縝密思考，仔細審核。下面以某公司人工成本預算表為例，進行分析。第四章 人力資源的空間配置一、 企業勞動協作企業的勞動協作，就是采用適當的形式把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。馬克思在資本論中指出：企業有分工，就要有協作。協作是分工不可缺少的條件，分工越細，越需要加強協作。通過協作不僅可以提高個人生產力，而且可以創造出一種新的生產力，這種生產力本身必然是集體力。協作以分工為前提，而分工又以協作為條件，在分工的基礎上協作，在協作的原則下進行分工。分工和協作是不可分割的整體。（一）企業勞動協作的基本形式勞動協作分為簡單協作和復雜協作兩

14、種，以簡單分工為基礎的協作是簡單協作，而以細致分工為基礎的協作是復雜協作。簡單協作的勞動者無詳細分工，只是一起協力完成一項工作，如搬運重物、挖溝。簡單協作是一種結合的勞動，它使勞動者擺脫了個人局限性，從而創造了一種新的社會勞動生產力，它同單個勞動者力量的機械總和存在本質上的區別。結合的勞動能擴大勞動的空間范圍，縮短完成工作的時間，并能在較小的空間范圍內使相互聯系的生產過程靠攏，使生產資料聚集，容納較多的勞動者，從而節約勞動資料，降低生產成本。復雜協作是建立在較為細致的分工上的協作。復雜協作是把生產過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負責一種操作，全部操作由若干操作者同時進行，成果則是這個以

15、分工為基礎的聯合體的勞動產品。在復雜協作的生產機構中，每個勞動者只是這個機構的一部分。復雜協作所特有的優越性是使勞動專業化、工具專門化，在勞動方式、勞動組織方面發生重大變化，更有利于改進技術和提高勞動熟練程度。企業勞動協作的形式，一般分為企業之間的協作和企業內部的協作。從協作范圍上看，有空間范圍的勞動協作和時間范圍的勞動協作。（二）企業基層單位的勞動協作企業基層單位的勞動協作，一般是通過生產組的形式來實現的。生產組也稱作業組，是在勞動分工的基礎上將為完成某項工作而相互聯系的有關工人組織起來的勞動集體。它是企業里最基本的勞動組織形式，體現了工人之間空間上最基本的協作關系，即在同一時點上相互聯系的

16、協作關系。生產組是由彼此分工而有直接生產聯系的工人所組成，與工廠三級管理中作為一級的班組是有一定區別的。從規模上看，一個班組往往包含幾個生產組，有時也可能就是一個生產組。從生產聯系上看，生產組的工人在生產上彼此存在著密切的協作關系。從基層勞動組織管理的角度來看，企業重視班組的設置和管理，是為了更有利于對基層生產經營活動的管理，有時不得不將生產上聯系不太密切的人員配備進去。從勞動組織上看，組織生產組有利于勞動分工協作；從心理學的角度來看，它對于加強集體意識，激勵工人的勞動積極性，滿足工人的安全感、歸屬感、榮譽感等，也是非常必要的。（三）企業內部勞動協作的要求1、盡可能固定各種協作關系，并在企業管

17、理制度中對協作關系的建立、變更、解除的程序、方法，以及審批權限等內容作出嚴格規定。2、實行經濟合同制。協作雙方通過簽訂經濟合同，保證協作任務按期保質保量完成。3、全面加強計劃、財務、勞動人事等管理工作，借用各種經濟杠桿和人員招聘與配置行政手段，保證協作關系的實現。二、 企業人員配置的基本方法企業人員配置的基本方法主要有三種：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置和以雙向選擇為標準進行配置。假設在一次招聘中分別測定眾多應聘者，并把他們安排到多種不同性質的崗位上去。這是崗位和人之間進行匹配的過程，既包括了對人員的選擇，也包括了對人員進行合理安置，適用，同時招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多

18、位應聘者的綜合測試得分。2、如果假設崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測試分數分別為要從這10人中選出5人來擔當不同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據不同，錄用結果也不同。（二）以人員為標準進行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。這樣做可能出現同時多人在該崗位上得分最高，結果只能選擇一個員工，而使優秀人才被拒之門外。即從崗位的角度出發，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標準進行配置由于單純以人為標準或者單純以崗位為標準進行配置，均有欠

19、缺，因此，可采用雙向選擇的方法進行配置，即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現實又可行，能從總體上滿足崗位人員配。第五章 招聘評估指標的統計分析一、 甄選環節的評估甄選環節的評估，主要是指對采用的各種甄選方法的信度與效果進行評估。在招聘實踐中，企業最常用的甄選方法有面試、無領導小組討論等。這些甄選方法的有效性可以通過計算甄選方法的信度和效果指標來評估。效果是指招聘的有效性，即用人單位

20、對應聘者真正測到的品質、特點與其想要測到品質、特點的符合程度。招聘結束后立即精確計算招聘方法的效果是較為困難的。因此，有的時候，效果評估還要等待一段時間以后再進行。信度與效果評估是對招聘過程中所使用方法的正確性與有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質量。信度和效果是對測試方法的基本要求，只有信度和效果達到一定水平的測試，其結果才適合于作為錄用決策的依據，否則將誤導招聘人員，影響其作出正確的決策。（一）面試方法的評估招聘人員應該回顧招聘環節的面試環節，主要從以下幾個方面評估面試方法的有效性。1、提問的有效性。所提問題是否可以得到有效結論，該結論是否對錄用決策具有重要的參考價值。2、面試考官是

21、否做到有意識避免各種心理偏差的出現。在面試過程中面試考官應該有意識避免面試當中可能出現的各種心理偏差。評估者可以設計一個評估表，請面試考官根據自己所經歷的面試過程，進行自我評價面試考官面試行為評價表。心3、面試考官在面試過程中對技巧使用情況的評價。評估者同樣也可以采用上述方法進行評價。通過給面試考官設計一個評估表格請其根據對面試過程行為的回憶，進行自我評價。二、 成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項

22、指標。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。第六章 企業員工培訓的有效性分析一、 培訓效果評估的實施（一）培訓效果綜合評估要求通過一個有效的測評，可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。判斷受訓者知識、技術、能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身，可以找出培訓的不足，歸納總結出教訓，以便改進今后的培訓。通過評估往往能發現新的培訓需求，從而為下一輪的培訓提供重要依據。評估往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發他們參加培訓活動的積極性和創造性。評估可以較客觀地評價培訓者的工作，培訓效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態度。正確地對培訓者進行績效評估，

23、會引起企業其他人員對培訓結果的重視，從而促進其對培訓積極投入。通過對培訓效果的綜合評估，可以給出整個培訓工作開展的尺度。其恰當與否，對某一培訓活動的成敗乃至整個培訓工作都有極大的影響。由于測評目的和測評時間不同，測評的標準和辦法也會有相應的變化，但必須以培訓目標為基礎，與培訓計劃相匹配，可操作性強，并在一定時期內保持穩定。培訓效果綜合評估的要求至少應包括以下幾個方面。1、明確評估目的。評估是為了檢驗培訓方案的有效性，一般需要測評三個問題。（1）培訓目標定得合理嗎：（2）培訓是否達到了預期目標？（3）哪些目標沒有達到？需要采取什么樣的補救措施？2、確定評估項目及評估內容。對培訓效果的評估可以概括

24、為四個方面。（1）受訓者對培訓計劃的滿意度。例如，受訓者是否喜歡這次培訓，他們是否認為培訓師很出色，是否認為這次培訓對自己很有幫助，認為這次培訓有哪些地方需要改進等。（2）受訓者的知識收獲。判斷他們與未受訓者相比，受訓后是否掌握了較多的知識，學到了預期應學到的知識、技能。（3）受訓者個人工作績效的改善。可以通過上下級、同事、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估測定，主要測定受訓者在受訓后工作行為是否有改善，是否運用了培訓中學到的知識、技能，是否在交往中態度更加友善等。例如，商店某些部門的員工對待投訴顧客的態度是否比過去有所轉變等。（4）受訓者對組織績效的貢獻。可以通過事故率、產品合格率、產量、

25、銷售量、成本、利潤等指標以及顧客抱怨投訴的數目文件等，確定培訓結果是否已經對組織績效產生了有利的影響。3、培訓評估方式的設計。最好的設計一般有三種方式。（1）前測試。表明受訓者的知識、技能或績效的培訓前水平。（2）后測試。表明受訓者的知識、技能或績效的培訓后水平。（3）控制群體。控制群體中除了人員沒有經過該培訓外，構成上與經過培訓的群體是完全相同的在設計培訓工作和考慮評估細節時注意以下兩點：一是把盡可能多的評估放到培訓過程中去進行，這樣可適當降低事后評估重要性（對回到崗位后的學員進行跟蹤調查除外）。在培訓過程中進行幾次業績測評常能取得滿意的結果，這比培訓結束后對學員進行考試要省時省力。二是在決

26、定實施培訓時就確定評估方法，這樣在培訓結束后就能較快地完成評估工作。（二）培訓效果的評估工具1、問卷評估法。一份優秀的問卷通常具備以下特點：以工作目標為基礎；與培訓目標緊密相連；與受訓者的培訓內容有關；關注培訓中的主要因素，如培訓師、培訓場地、培訓教材等；評價結果容易數量化；能鼓勵受訓者真實反映結果。評價問卷沒有統一的格式，題目也不固定。評估人員可根據評估目的、評估要求和評估重點自行設計。2、360度評估。360度評估的核心特征包括：一是全方位、多角度，評估者由上級、同事、下級、客戶以及被評估者本人共同構成；二是可動態檢查發展效果；三是重視信息反饋和雙向交流；四是減少誤差，實事求是。360度評

27、估的理論基礎是真分數理論，目的就是追求“真分”，追求最小的誤差，追求實事求是。在培訓前使用360度評估，可以評估工作者的行為勝任素質，確定行為素質上需要彌補和提升的方面，診斷發展需要，作出正確的培訓選員決策，有效降低培訓風險；在培訓后使用360度評估可以動態檢查受訓者培訓成果的轉化與應用狀況，以便后續及時調整發展目標及規劃，提升培訓管理工作的質量。3、訪談法。訪談法是指采取訪談方式或者集體討論方式。通過面對面交流分享，互相啟發，往往能收到出乎意料的效果。可以詢問的問題有“本次培訓有什么收獲”“培訓過程中有什么困難”“現在工作有什么障礙”對今后可能的培訓有什么需求”等，應以明確、細致的問題為主，

28、這樣會使員工感到無所適從。具體包括以下程序。（1）明確需要采集的信息。進行訪談前要有明確的目的，通過確定最高目標，然后將其層層分解，利用思維導圖或其他方式確定要采集的信息，一定是關鍵且具有影響力的。其他的相關信息，或許與目標有一定程度的聯系，只要不是重要的信息，可以不進行采集。（2）設計訪談方案。明確需要采集的信息之后，就可以根據這些信息的種類選擇適當的訪談方案。對于基本信息，可以采取問卷調查方式；對于開放式的問題，則最好進行面對面交流，這樣獲得的信息更準確、更有價值。面對面交流時，也要考慮被訪談者的反應情況，確定哪些問題可以當眾詢問、哪些應該私下進行。這時應該盡量擴展溝通的渠道，增強訪談方案

29、的可選擇性。（3）測試訪談方案。確定訪談方案后，要盡可能地找出時間，先在小范圍內對訪談方案進行測試，對測試效果進行評估。如果基本符合事先預想的訪談效果，就可以在適當改進之后推廣而行；如果效果與預期差距較大，就需要大篇幅地改動，必要時甚至要重新設計訪談方案，避免真正的訪談無果而終。（4）全面實施。實施階段是整個訪談過程中至關重要的一環，如果出現差錯就可能將之前精心準備的訪談毀于一旦。在實施過程中要注意兩點：一是時刻按照計劃，全面地展開訪談，不能脫離計劃夸夸其談，不要啰嗦二是隨時注意被訪談者的反饋信息，善于引導，調動其積極性，掌握訪談的主導地位。（5）進行資料分析。至此，訪談工作進入最后一個環節資

30、料分析。需要注意的是，對于每個接受訪談的人都應該給予最大的尊重，最基本的尊重就是保密，尤其是一些個人敏感信息，不僅要做到不對外泄密，在內部也要對無關的人進行保密。一旦這些信息不慎泄露，不論是否造成惡劣影響對于被訪談者的積極性都會造成打擊。4、測驗法。培訓過程中，讓受訓員工在參加培訓前后各進行一次測驗根據測評的結果進行對比分析。信度高的測試是指受訓者對測試題目的理解和解答在經過一段時間后并沒有發生改變。它可以使受訓者相信，相對于培訓前，培訓后測試分數上的提高是由于在培訓項目中進行了學習，而不是因為測試特點（如第二遍看題時更易理解）或測試環境（如受訓者之所以能在培訓后的測試中表現得更好，是由于教室

31、更舒適、更安靜）等其他因素。由于受訓者培訓前后的行為和態度的變化，不僅取決于培訓過程和本身，還取決于組織環境的變化、培訓期間個體的成熟程度、受訓者對培訓的認知等多種因素的復合作用。因此，必須設法從諸多變量中區分出培訓本身的影響。主要方法有以下兩種。（1）前測與后測。提高培訓信度的一個方法是首先建立培訓成果的基準線或進行培訓前測量，培訓后在相同的環境下進行有關成果的另外一次測量，這樣能夠說明受訓者由于參加培訓而改變的程度。如果后測的環境顯然優于前測的環境，則測試結果的信度必然會低。（2）利用對照組，避免霍桑效應。霍桑效應是指在評估中，員工僅僅因為受到關注而表現出高績效的現象。對照組是指不參加培訓

32、項目的一組員工，但是他們會受到相同的對待，前測與后測使用的儀器相同，經歷時間相同，而且他們具有與受訓者相似的條件，如性別、年齡、受教育程度、在職年限、技能水平等，因此，他們在企業受到的關注度差別不大。在培訓評估中，運用對照組有助于排除培訓之外的因素對成果衡量尺度的影響。運用對照組，能夠確認觀察到的員工的成效是由培訓引起的，而不是因為受到了關注。如果被測試者的前后測試環境不同，就有可能出現霍桑效應。測評時，對受訓組和對照組在培訓前后分別進行安全行為測量，并且給予對照組和受訓組同樣的領導關注度，如果受訓者的安全行為水平較培訓前有所提高，而對照組在培訓前后沒有什么變化，或者變化程度明顯弱于受訓組，那

33、么合理的結論就是：培訓導致員工的行為發生了好的變化，而不是受訓組因為受到領導的關注而導致這一變化。附加一個對照組，會給培訓增加成本，而且還需要考慮將哪些員工歸入受訓組和對照組。一種方法是在明確受訓者之后，對他們的特點進行描述確保對照組中的成員有相同類型的特征；另一種方法是采用隨機抽樣法，由于一般不太容易衡量所有能夠影響培訓成果尺度的個性特征，只能通過隨機抽樣，確保這些特征均勻分布在受訓組和對照組。二、 培訓有效性評估的內容（一）培訓有效性內容培訓成果是培訓有效性評估的主要內容。培訓成果包含五種類型，即認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投資凈收益，培訓評估要始終圍繞這五個部分開展。1、認

34、知成果。認知成果被用來判斷受訓者對于培訓項目所強調的原則.事實、技術、程序和流程的熟悉程度。它用來衡量受訓者在培訓項目中學到了哪些知識。2、技能成果。技能成果包括技能的獲得或學習、技能的應用（技能轉化）兩個方面的內容。它用來評估受訓者的技術和運動技能水平及其行為。情感成果。情感成果包括受訓者的態度和動機兩個方面的內容。情感結果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應，其他一些類型還包括對多元化的容忍度、學習的動機、對安全的態度等。3、效果性成果。效果性成果用來判斷培訓項目給企業帶來的回報。投資凈收益。投資凈收益是指對培訓所產生的貨幣收益與培訓成本進行比較之后，企業從培訓項目中所獲得的價值。（二）培訓

35、有效信息類型分析培訓有效性信息類型是確定培訓效果信息的前提條件，不了解培訓效果信息的種類或培訓效果信息的集中存放點，就無法全面、準確地收集信息，自然也就導致最終分析的偏差。1、培訓的及時性。培訓及時性信息是指培訓的實施與需求在時間上是否相對應。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。同時，培訓也不能太提前，這樣有可能在工作需要時要再進行補充培訓或強化培訓，否則會因為受訓人忘記培訓內容而失去或者削弱培訓作用，使培訓效果大打折扣。2、培訓目標設定的合理性。培訓目標來源于培訓需求分析。在設定培訓目的時，是否真正全面、細致地對培訓需求進行研究

36、，也就是說培訓目的設定是否能真正滿足培訓需求，這包括有形的需求和無形的需求、長期需求和短期需求。3、培訓課程設置與培訓內容安排的適用性。培訓課程及其內容的設置是否合理適用，是達到培訓目的關鍵環節，是保障培訓有效性的基礎。4、培訓教材的選用與開發。教材選用與開發方面的信息是指所選用和開發的教材是否符合培訓的需求，運用這些教材進行培訓能否達到培訓目的。它的深度及細致程度是否能被受訓人員接受，會不會過于簡單或者過于：煩瑣，而導致受培訓人員收獲不大或難有收獲。5、培訓教師的選派。教師選派方面的信息是指所選定的教師是否有能力做好這方面的培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受

37、的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分接受培訓內容。6、培訓時間的安排。培訓時間的安排包括三個方面的內容；一是培訓時機選擇是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的設定。這些因素影響受訓人員的培訓參與率及學員的學習情緒，也直接決定著培訓效果。7、培訓場地的選定。培訓場地要根據培訓的具體內容而定，不同的培訓內容要選擇不同的培訓場所。理論或操作性不強的培訓可以選擇在教室進：行，實際操作課程最好選擇在操作現場或者能實施操作的地方進行。8、受訓群體的選擇。受訓群體的選擇是指根據受訓人員在素質、知識水平、經驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效：果和受訓人員的接受能力來考慮。

38、9、培訓形式的選擇。培訓形式選擇方面的信息是指所選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內容，是否還有更好的方法。10、培訓組織與管理狀況。培訓的組織與管理是培訓活動順利開展的后勤保證，直接影響參訓人員對培訓活動安排的滿意度。第七章 企業員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求循環評估模型培訓需求循環評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環中都需要依次從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組

39、織的整體目標與戰略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環境和內部氣氛進行分析，這包括政府的產業政策、企業的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發現組織目標與培訓需求之間的聯系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業層面的分析作業層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統收集反映工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行

40、為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業員工績效標準進行比較，或將員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發生遺漏；提供了循環方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發現管理者和員工在三個層面上的培訓需

41、求，使培訓工作成為企業一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。二、 前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調動做準備、為職位的晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是：在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析，以便為未來發展做準備，其中包括企業發展和員工個入職業發展。（一）前瞻性培訓需求評估模型的優勢1、它建立在未來需求的基點上，使

42、培訓工作變被動為主動，更具戰略意義。2、充分考慮企業發展目標與個入職業發展規劃的有效結合，為組織與個人發展準備一個結合點，這是開發、激勵員工以及培養員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上，預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時，如果不把員工職業發展與企業發展結合好，員工在接受培訓后，在組織中無從發揮其所學技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業未來需要的高層管理與技術人才。第八章 績效考評系統一、 績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現各種各樣的

43、問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現和績效應服從于正態分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，大多數員工被評為優良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標準過低造成的；主管為了緩和關系，避免沖突和產生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強的考評標準和方法；在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不

44、良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優秀的業務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。考評結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態，不僅不利于組織的變革和發展，容易形成狹隘的內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業績優秀的員工受到傷害。2、考評結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個體來說容易增

45、加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果容易造成績效管理的扭曲，出現“好人不好、強人不強、弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低。克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效

46、應、暈圈錯誤、光環效應，是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人有好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，當考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結果。這種效應在評定工作中的主要表現是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評定員工績效

47、。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴謹的工作記錄制度；二是評價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，

48、不論他們的表現多好，分數往往偏低。目使有客觀的績效衡量標準，即使這些“不討人喜歡”的人表現得再好，也往往比表現相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。（四）優先和近期效應優先效應，是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應，是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據的有關績效的信息，“一前一后”都是被考評者局部性的信息（數

49、據資料）信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數據資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料，依據全面真實的信息，根據績效標準進行科學系統的考評評價。（五）自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。具體表現有兩類情況。是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據自己心目中假設，更傾向于進行不同表現的人員比較時，就會產生對比偏差。例如，對乙員工進行考評時，如果前一個被考

50、評者甲員工被認為是表現“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現一般，但考評者卻可能給出很高的評分；而與被考評者認為是“表現突出”的人進行比較時，一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現的人。二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評價過程中，如果根據自己心目中的假設，更傾向于進行相同表現的人員比較時，就會產生相似偏差。例如，考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現評定。（六）自我中心效應誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方法

51、也相同。后繼效應后繼效應也稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。其原因是：考評者未能認真地按照評價標準，而受上期考評記錄的影響，沒有對每個員工獨立地進行每一次的評價。克服的方法是，訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總起來。（七）評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度對考評方法即工具運用和考評的結果，具有重要的影響和制約作用。績效考評標準不明確、不清楚、不規范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解式評價量表中所列舉的評價標準，表面上看是比較詳細

52、和具體的，但實際上由于各個評價因素和優良差劣的分級是完全開放的，何種最優，何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結果。而有些評價標準就避免了此類問題的發生，如合成考評方法的應用標準，就對各個評定項目作了具體的描述，不但有效地保證了考評內容的連貫性，使考評者明確了考評的指標及其內涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結果。總之，評價標準的不明確是影響考評結果的客觀原因，而上述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。二、 績效考評的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。

53、“自上而下”主要是先確定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業的績效結果。績效考評的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關聯的一個完整的績效系統，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基于此，在評價一個員工的績效優劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。（1）對單位

54、績效進行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領導的業績，因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領導的能力和態度指標進行評價，這些績效內容與單位績效是有區別的。（2）對單位內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領導對所有的員工進行評價，這種方

55、式的前提假設是領導清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結果。（3）對員工績效進行調整。組織是一個整體，但各個內部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯系起來，對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有兩種：一是利用難度系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。例如，工作較難完成的系數為工作難易程度一般的系數為1.而工作較容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，對員工績效評價時，可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調整