1、萬科集團薪酬管理制度模板1. 目的為了滿足發展的需要，萬科控股集團有限公司有限公司（以下簡稱“萬科集團”）,刺激員工的活力，建立一個機制來吸引和留住人才，并促進公司的整體發展戰略的實現，萬科的工資管理系統控股集團有限公司有限公司是依照國家有關法律、法規制定。（以下簡稱“管理系統”）。2. 適用范圍2.1. 本管理制度適用于萬科集團全體員工。2.2. 集團下屆的項目公司可以根據實際情況制定相應的實施細則或補充規定，報集團人力資源管理委員會審批通過后執行。2.3. 其它子公司根據本公司實際制定相應辦法后報集團人力資源部備案后實施。3. 術語和定義無4. 職責4.1. 集團人力資源管理委員會人力資源

2、管理委員會是薪酬管理的決策組織，由公司的高層管理人員、人力資源部經理和財經部經理組成，總裁任人力資源管理委員會主任；必要時可以增加有關部門經理參加。人力資源管理委員會是總裁領導下的非常設機構，其在薪酬管理上主要承擔以下職責：4.1.1. 負責萬科集團薪酬管理制度和集團所屆子公司薪酬管理制度的審核；4.1.2. 負責年度薪酬預算的審核；4.1.3. 負責薪酬整體調整方案的審核。4.2. 集團總裁4.2.1. 負責集團各部門薪酬福利明細的審批；4.2.2. 負責薪酬調整方案的審批。4.3. 人力資源部4.3.1. 負責萬科集團薪酬管理制度的制定、修改和解釋；4.3.2. 負責集團各部門員工薪酬福利

3、的具體發放；負責績效考核的組織工作；負責能力素質測評與任職資格評定的組織工作；負責各部門薪酬福利明細的復核、備案；受理員工就薪酬問題有關的申訴。4.3.3. 財經部財務部是公司薪酬的發放機構，負責審批后薪酬的按時準確發放。4.3.4. 程序和內容薪酬支付的要素萬科集團薪酬支付的要素是：崗位價值、員工的任職資格和員工的績效。4.3.5. 萬科集團結合本地區同行業的市場薪酬狀況，建立以崗位價值為基礎，以能力素質與績效考核為核心的分配體系，并在薪酬體系中明確各個要素的作用。4.3.6. 薪酬分配的基本原則薪酬作為價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。4.3.7. 競爭性原則：在

4、薪酬結構調整的同時，結合同行業和本地區薪酬水平情況，使集團的薪酬水平與外部市場接軌，薪酬福利強調“對外具有競爭性，對內具有公平性”；“對外具有競爭性”是指集團的薪酬水平在同行業中總體水平具有競爭力；“對內具有公平性”是指在公平性的基礎上，不搞平均主義，強調效率，效益至上。4.3.8. 激勵性原則：打破薪酬的剛性，增強薪酬的彈性。通過績效考核和能力素質測評，將公司、部門的整體業績、員工個人業績、員工的能力素質與員工的薪酬緊密結合起來，激發員工工作積極性。此外，設立無極變速薪酬體系，激勵員工為取得工作業績和提高能力素質而努力。4.3.9. 公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評估機制，在統一的規

5、則下，對各個崗位的價值進行評估，并通過對各部門和員工的績效考核、能力素質評價來決定員工的最終收入。4.3.10. 經濟性原則：公司人力資源成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，用適當工資成本的增加激發員工創造更多的經濟增加值，保障公司的整體利益，實現未來可持續發展；同時在保證公司效益增長大于人力成本增長的同時，保持公司效益和員工收入雙重增長。4.3.11. 情理性原則：薪酬在主要考慮工作責任、工作能力和工作業績的同時，也應考慮到工作環境、工作強度等因素，努力做到符合人性化要求。4.3.11.1. 薪酬元素萬科集團薪酬結構從整體上包含下列薪酬元素基本薪酬：包括司齡工資和崗位工資；績效薪酬：包括半

6、年績效獎金、年終績效資金和總裁獎；福利津貼：包括法定福利、其它福利、津貼與補助等崗位工資基數為了體現崗位價值而設定的薪酬項目，主要取決于崗位責任、崗位性質、崗位知識技能要求、崗位工作環境以及對個人的能力的要求，體現員工所在崗位的價值與個人能力要求，崗位價值由崗位評估得出。根據崗位所在的職等與薪檔確定。4.3.11.2. 崗位工資基數中分解出一定比例作為基礎工資，基礎工資作為員工非在崗時的工資發放標準，基礎工資占崗位工資基數的比例根據公司的薪酬政策逐年進行調整。4.3.11.3. 崗位工資崗位工資由員工的崗位工資基數與其個人勝任情況共同決定。4.3.11.4. 崗位工資=崗位工資基數*員工崗位綜

7、合勝任度。4.3.12. 半年績效獎金基數是員工在半年期績效獎金分配的基數，由崗位價值來決定，是崗位價值在績效工資方面的一種體現。4.3.13. 半年績效獎金是半年績效獎金基數與半年績效考核綜合系數的乘積，半年績效考核綜合系數由半年度的績效考核結果決定。4.3.14. 年終績效獎金基數年終進行獎金分配的基數，由崗位價值來決定，是崗位價值在績效工資方面的一種體現。4.3.15. 年終績效獎金年終績效獎金基數與年終績效考核綜合系數的乘積，年終績效考核綜合系數由個人績效、單位績效的結果來共同決定。4.3.16. 總裁獎對通過努力為公司做出重大貢獻的人員或部門,通過總裁辦公會或總裁認可而給予的一種獎勵

8、總裁獎適用丁公司所有員工和部門，由總裁或總裁辦公會提名并討論評比確定，給予一次性獎勵。（詳見總裁獎勵基金管理辦法）司齡工資司齡工資是依據員工為本公司累積貢獻年限來核定的薪酬單元，根據崗位的變化而變化（通過占月度崗位工資的比例來計算），用以調整新老員工分配水平，鼓勵員工長期穩定地為公司工作，加強員工的穩定性和向心力。表2-1司齡工資對照表工作年限X（年）XV33<XV55<X司齡工資（元/月）；占月度崗位工資（不包括交通費補貼）的比例0.5%0.7%1%注：司齡工資15年以上封頂。4.3.17. 法定福利：包括養老、醫療、失業、工傷、生育等社會保險和住房公積金。4.3.18. 其它福

9、利：包括法定假日、帶薪年假和其他有薪休假等。4.3.18.1. 按照國家節假日放假辦法和勞動法中的有關規定為員工提供相關假期。法定假日共10天，具體為：元旦（1月1日）1天、春節（正月初一）3天、三八婦女節（3月8日）女職工半天、勞動節（5月1日）1天、國慶節（10月1日）3天，活明、端午、中秋各1天。4.3.18.2. 其他有薪休假：主要包括婚假、喪假、產假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚的共10天（節假日和公休日除外）;直系親屆喪假3天，非直系親屆1天;產假和哺乳假根據國家有關規定執行。4.3.18.3. 帶薪年假：依據萬科集團帶薪年假相關管理辦法執行。4.3.19. 補助和津貼：是

10、指公司給予員工因其職務或崗位需要所發生的相關費用的補貼。包括午餐補助、內部住房基金、通訊津貼、發展培訓費、休假補貼等。4.3.19.1. 午餐補助：由集團提供免費午餐，可在指定地點按標準用餐；內部住房基金：依據萬科集團內部住房基金管理辦法執行；通訊津貼：依據萬科集團通訊設備安裝、使用、管理的暫行辦法執行；發展培訓費：參照集團相關的培訓費規定執行。4.3.20. 休假補貼：依據萬科集團帶薪年假相關管理辦法執行薪酬體系設計薪酬體系的職系設計萬科集團的“職系”，是由兩個或兩個以上的崗位組成，是職責繁簡難易、輕重大小、所需資格條件不同，但工作性質相似的所有崗位的集合。集團共設計五大職系：管理職系、管理

11、支持職系、業務運營職系、營銷職系、研發設計職系。4.3.21. 薪酬體系中職等的劃分與各崗位的職等崗位所在的職等由崗位評價的結果來決定。從集團整體的角度考慮，通過對責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等四個維度二十八個子維度進行綜合評價，得到集團七十個崗位的崗位價值得分，根據分值的大小，劃分為九個職等，作為各個崗位確定崗位基薪的主要依據。根據崗位價值的大小，把結果相近的崗位劃分在同一個崗位范圍中，這樣的范圍就是職等。萬科集團的職等共劃分為九個：A、B、C、E、F、GH、I職等，每個崗位都被歸到相應的職等中。各崗位的職等見崗位職等對應表。九個職等劃分的依據為：根據崗位價值評估的結果

12、從高到低進行劃分；根據管理者的層級進行個別調整，盡量使相同層級的崗位處于同一職等中。4.3.22. 子公司高層管理職位職等的劃分依據湖南萬科公司高層管理崗位價值評價的結果，各子公司高層管理崗位職等劃分如下：各子公司總經理對應在BC職等；各子公司副總經理與財務總監對應在D職等。4.3.23. 薪酬體系薪檔的確定薪檔：為了反映在同一職等中的員工在能力上的差別，在職等中乂劃分為若十檔次，并可以通過績效和能力的管理進行調整。在職等中劃分出薪檔是對崗位與員工薪酬進行管理的基礎，根據職等的寬幅與職等的薪檔數可以確定出每個職等中薪檔的崗位基薪，作為對每個崗位確定薪檔的基礎。集團每個職等設計4-5個薪檔，根據

13、各個職等中薪酬的幅度，來劃分各職等的薪檔。各薪檔的崗位基薪見薪檔一一崗位基薪對照表。4.3.24. 薪酬體系各崗位基準薪檔的確定以崗位價值評價結果、市場薪酬數據、所在職系的重要程度為基礎，然后結合集團各崗位的歷史薪酬進行調整，得到該崗位的基準薪檔。4.3.25. 員工薪檔的套改員工薪檔的套改就是由舊的薪酬體系向新的薪酬體系進行過渡時，對員工的薪檔進行確定的過程。員工薪檔的確定遵循以下規定：4.3.25.1. 根據崗位評價的結果，各崗位進入相應的職等。各崗位的職等見崗位一一職等對應表；員工的薪檔確定先進入本職等的第一檔；A、B、C、E、F、G職等中滿足在本職等工作三年的員工薪檔具備上調一檔的條件

14、；但最多提升到本職等的第二檔；H、I職等中的員工，每兩年本職等工作經驗可以提升一檔，但最多提升到本職等的第三檔；崗位非常重要、本人表現非常優秀或有特殊貢獻的員工有條件破格提檔。總裁可以根據員工所處崗位的崗位價值大小（參考萬科控股集團有限公司崗位評價報告），或歷年來員工的績效表現或特殊貢獻進行破格提檔，批準后執行。4.3.25.2. 員工薪檔的套改方案由人力資源部提出，總裁進行審批。4.3.26. 薪酬結構薪酬總結構集團員工的薪酬構成公式如下：員工總薪酬=崗位工資+交通費補貼+半年績效獎金+年終績效獎+司齡工資+福利+其他獎金其中：崗位工資=崗位工資基數x員工崗位綜合勝任度其他獎金包括總裁獎或其

15、它獎勵等。4.3.27. 職等、薪檔與崗位基薪的關系整個集團根據崗位評價的結果分為九個職等，每個職等中劃分為四至五個薪檔，每個薪檔對應一個崗位基薪（崗位基薪代表崗位的基本薪酬總額，是崗位價值的基本體現，主要由崗位工資基數、交通補貼和績效獎金基數等組成）。崗位基薪是一個崗位固定薪酬與浮動薪酬的總和，其比例由崗位所在的管理層級決定，所處的管理層級越高，崗位中浮動的比例越大（崗位的責任越大，造成的績效影響周期越長，所以中高層崗位浮動薪酬比例應該加大；同時對丁中高層來說，保持良好的戰略性思維，在工作中能夠長遠的考慮問題，對丁集團的長遠發展來看至關重要，所以對丁中高層加強中長期或浮動薪酬方面的激勵）。4

16、.3.28. 崗位工資基數、交通費補貼與績效獎金基數的比例根據管理層級的不同，各個崗位的固定部分與浮動部分（崗位工資基數與績效獎金基數）的比例是不同的，比例分配見表4-1:表4-1崗位工資基數、交通費補貼與績效獎金基數比例職位分類交通費補貼岡位工資基數績效獎金基數半年績效獎金基數年終績效獎金基數高層管理崗位25%45%12%18%部門經理、副經理25%50%10%15%二一«員工25%55%8%12%注：1、交通費補貼部分為一個平均比例，每個人交通費補貼根據工作性質與職務參考相關規正執行。2、績效獎金基數是計劃績效獎金系數。4.3.29. 崗位工資崗位工資由崗位工資基數與崗位綜合勝任

17、度來共同決定。崗位工資=崗位工資基數x員工崗位綜合勝任度崗位工資基數由崗位所在職等（通過崗位基薪來體現）與所在管理層級來共同決定（不同的管理層級崗位工資基數與績效獎金基數的比例不同）。崗位綜合勝任度是評價一個員工針對所在崗位的匹配程度。崗位綜合勝任度由個人的能力素質勝任度、相關工作經驗勝任度、本崗位工作經驗勝任度、職稱勝任度和學歷勝任度等組成。4.3.30. 交通費補貼根據工作性質與管理層級不同，對集團員工采取交通費補助，具體參照萬科集團交通費補助管理辦法。4.3.31. 崗位綜合勝任度崗位綜合勝任度是衡量員工與所在崗位的匹配程度的指標。包含的要素有能力素質、相關工作經驗、本崗位工作經驗、學歷

18、、職稱等方面，各項要素所占的權重見表4-2。表4-2崗位綜合勝任度中各項要素所占的權重表能力素質相關工作經驗本崗位工作經驗職稱學歷40%25%15%10%10%4.3.32. 崗位綜合勝任度=能力素質勝任度x能力素質所占的權重+相關工作經驗勝任度X相關工作經驗所占的權重+本崗位工作經驗勝任度x本崗位工作經驗所占的權重+學歷勝任度X學歷所占的權重+職稱勝任度X職稱所占的權重能力素質勝任度能力素質勝任度是每位員工在核心能力素質、通用能力素質和專業能力素質方面的勝任程度。任;寺盅眺場土主干而一而員工的能力素質i得分盹力素質勝任-（能力素質i一級權重一級權重）_»*白砂匕，一店i1岡位要求的

19、RI匕力素質I分值例如：能力素質勝任度=能力素質1的一級權重（30%X二級權重（25%X員工的能力素質1得分（3.3）/崗位要求的能力素質1分值（3.5）+能力素質2的一級權重（30%X二級權重（25%X員工的能力素質2得分（3.1）/崗位要求的能力素質2分值(3.0)+5.5.8.相關工作經驗勝任度相關工作經驗勝任度是每位員工在相關工作經驗方面（相關行業或相關專業領域方面的工作經驗）的勝任程度。相關工作經驗勝任度可查表4-3相關工作經驗與勝任度對照表表4-3相關工作經驗與勝任度對照表勝實1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年12年0.50.50.50.50.50.80.830

20、.870.90.930.97110年0.50.50.50.50.80.840.880.920.9611.021.048年0.50.50.50.80.850.90.9511.031.051.081.15年0.50.80.870.9311.041.081.121.161.21.21.23年0.80.911.071.131.21.21.21.21.21.21.22年0.911.11.21.21.21.21.21.21.21.21.2勝實要求13年14年15年16年17年18年19年20年21年22年23年24年121.021.031.051.071.081.11.121.131.151.171.18

21、1.2101.061.081.11.121.141.161.181.21.21.21.21.281.131.151.181.21.21.21.21.21.21.21.21.251.21.21.21.21.21.21.211.21.21.21.21.231.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.2121.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.25.5.9.本崗位工作經驗勝任度本崗位工作經驗勝任度是每位員工在本崗位工作經驗（現在所處崗位的工作經驗年限）方面的勝任程度。本崗位工作經驗勝任度可查表4-4本崗位工作經驗與勝任度對照表表4-4本崗位工

22、作經驗與勝任度對照表勝實1234567891050.60.70.80.911.041.081.121.161.240.60.70.811.051.11.151.21.21.230.7r0.811.071.131.21.21.21.21.2120.811.11.21.21.21.21.21.21.25.5.10.學歷勝任度學歷勝任度是每位員工在學歷方面的勝任程度。學歷勝任度可查表4-5學歷與勝任度對照表表4-5學歷與勝任度對照表勝實初中中專技校高中大專本科碩士博士碩士0.50.50.60.811.2本科0.50.60.811.21.2大專0.6P0.811.2P1.21.2中專0.811.21.

23、21.21.25.5.11.職稱勝任度職稱勝任度是每位員工在職稱方面的勝任程度。職稱勝任度可查表4-6職稱與勝任度對照表表4-6職稱與勝任度對照表勝實王幣-度無初級中級高級高級二0.50.6二0.8P1中級0.50.811.2初級0.611.21.25.5.12. 半年績效獎金半年績效獎金依據員工的半年績效考核結果發放，是對員工半年工作的一種激勵。部門副經理與一般員工的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數、部門半年績效考核系數、個人半年績效考核系數、公司半年績效獎金總額。部門負責人與高管人員的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數、個人半年績效考核系數、公司半年績效獎金總額。其中，績效獎

24、金系數由績效獎金基數來決定，績效獎金基數由崗薪基數與績效獎金在崗薪基數中占的比例決定。半年績效考核系數由半年績效考核結果確定，半年績效考核系數的確定具體見萬科集團績效管理制度。結合公司的整體獎金額度，同時把績效獎金基數換算為獎金系數，則績效獎金的具體計算方法為：員工i的半年績效獎金Yi=i的績效獎金系數（yi）xi的績效考核綜合系數（ai）/（yixa1+y2xa2+xai+）x（公司半年績效獎金總額）其中績效考核綜合系數=部門半年績效考核系數x個人半年績效考核系數（部門副經理與一般員工）5.5.13. 績效考核綜合系數=個人半年績效考核系數（部門負責人與高管人員）年終績效獎金年終績效獎金依據

25、員工的年終績效考核結果發放，是對員工全年工作的一種激勵。部門副經理與一般員工的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數、部門年終績效考核系數、個人年終績效考核系數、公司年終績效獎金總額。部門負責人與高管人員的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數、個人年終績效考核系數、公司年終績效獎金總額。其中，績效獎金系數由績效獎金基數來決定，績效獎金基數由崗薪基數與績效獎金在崗薪基數中占的比例決定。年度績效獎金系數由年度績效考核結果確定，年度績效獎金系數的確定具體見萬科集團績效管理制度。結合公司的整體獎金額度，同時把績效獎金基數換算為獎金系數，則年終績效獎金的計算方法為：員工i的年終績效獎金Yi=i的績

26、效獎金系數（yi）乂i的績效考核綜合系數（ai）/（y1xa1+y2xa2+yixai+）乂（公司年度績效獎金總額一公司已發半年績效獎金總額）其中績效考核綜合系數=部門年終績效考核系數x個人年終績效考核系數（部門副經理與一般員工）4.3.33. 績效考核綜合系數=個人年終績效考核系數（部門負責人與高管人員）薪酬發放崗位工資、司齡工資和補助津貼按月發放，不與考核結果掛鉤；但崗位工資與個人的崗位綜合勝任度有關。4.3.34. 崗位績效獎金與半年或年終的考核結果掛鉤，每半年度計算發放。4.3.35. 其他獎金根據具體情況來確定發放時間。4.3.36. 特區工資制與應屆畢業生薪酬設立特區工資制的目的設

27、立特區工資制的目的在于激勵和吸引市場緊缺人才，提高企業對特殊關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。4.3.36.1. 設立特區工資制的原則市場原則：特殊人才的薪資以市場價格為基礎，由雙方依據人才市場供求關系、地區薪資水平、個人工作業績、個人工作能力等因素談判確定；保密原則：為保障員工的順利工作，對執行特區工資制的員工及其薪資嚴格保密，員工之間嚴禁相互查詢；限額原則：享受特區工資制的員工數量實行動態管理，依據公司經營效益及發展情況限制總數，寧缺毋濫。4.3.37. 審批程序和確認根據公司經營目標和人力資源規劃，公司人力資源部提出實行特區工資制的申請，由總裁進行審批。4.3.38. 特區

28、工資制薪資水平的確定執行特區工資制人員的具體薪資水平，由公司人力資源部與外聘人才依據人才市場價格、個人能力、過去的業績等協商確定，報總裁審批后執行。4.3.39. 薪資特區人員薪資的發放形式特區工資制人員的薪酬水平以雙方談判確定的標準為依據。根據相應崗位所對應薪檔的薪酬水平和薪酬結構進行發放，差距部分以半年或年終獎金的形式進行體現。4.3.40. 應屆畢業生的薪酬待遇應屆畢業生在實習期間只發放崗位工資，按相關助理崗80%勺崗位工資發放。工作滿一年后對其進行轉正定級，享受相應助理崗位所在職等第一檔的薪酬待遇。4.3.41. 年度薪酬預算的編制人力資源部根據上年度經營業績完成情況、上年度公司實際薪

29、酬總額和本年度公司經營計劃，預測本年度員工的薪酬總額預算草案。4.3.42. 薪酬預算草案經人力資源管理委員會審議后，報總裁審批。4.3.43. 為了加強對薪酬預算執行情況的過程控制，人力資源部應于每月或每半年，將工資與獎金發放表向總裁上報。4.3.43.1. 實際薪酬總額的確定人力資源部年底根據公司因銷售額的增長產生的利潤（考慮到價差與量差）核算公司實際薪酬總額。4.3.43.2. 由人力資源部根據上年度薪酬總額與本年度的經營計劃完成情況，針對相關的績效指標完成情況，提出年度的薪酬總額草案（確定年終獎金），報人力資源管理委員會審定，由總裁進行審批。4.3.43.3. 公司實際薪酬總額作為下一

30、年度編制薪酬預算的主要依據之一。4.3.43.4. 個人年終績效獎金的確定由公司年終獎金總額、員工的績效獎金基數、部門績效考核系數、員工個人績效考核系數決定。5.8.5.公司人員編制、薪酬總額的預算和核算，須報人力資源管理委員會審議，由總裁審批，并在人力資源部備案。4.3.44. 薪酬調整集團薪酬調整分為整體調整與個別調整兩種方式。4.3.44.1. 整體調整薪酬整體調整是通過改變集團薪酬總體水平，對公司所有崗位和人員的薪酬進行整體性的調整。4.3.44.2. 薪酬整體調整周期與調整幅度根據公司效益、公司發展情況以及外部市場薪酬水平確定。4.3.44.3. 薪酬調整由人力資源部提出計劃，總裁審

31、批通過后執行。4.3.45. 個別調整薪酬的個別調整根據員工崗位變動、個人年度考核結果等情況決定，個別調整分為崗位變動調整、薪檔調整和職等調整。4.3.45.1. 崗位變動調整員工升職后，若原來的崗薪基數已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪基數，則按照“就高不就低”的原則確定新的薪檔，若低于則按新崗位所在職等的最低檔起薪。4.3.45.2. 員工平調后，若原來的崗薪基數已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪基數，則按照“就高不就低”的原則確定新的薪檔，若低于則按新崗位所在職等的最低檔起薪。對于同一職等內的平調，員工的薪檔不變。員工降職后，若原來的崗薪基數高于新崗位所在職等的最高檔崗薪基數，則按新崗位所在職等的最高檔起薪。若低于新崗位所在職等的最高檔崗薪基數，則按“就低不就高”的原則確定新的薪檔。4.3.46. 對于員工崗位發生調整的（降職、升職、平調），半年獎金與年終獎金分時間段計算（以月為單位）。4.3.47. 員工職等的調整員工職等的調整包括應屆畢業生轉正、助理崗位轉為主管崗位、主管崗位轉為管理崗位、管理崗位的晉升四種情況。4.3.47.1. 應屆畢業生轉正大學應屆畢業生工作滿1年，由總裁批準后，可轉為助理崗位；應屆畢業生轉為助理崗位后，