1、何為目標管理責任制一、目標管理的作用目標管理的概念與意義【名言】確定了合理的目標就是實現目標的一半。澤格·澤格爾，演說家目標管理的概念目標管理又稱成果管理，是管理宗旨。它強調設置上下級一致同意的目標，并把這些目標作為激勵、考核和自我控制的基礎，作為鼓勵管理者參與并為未來謀劃的管理方法。目標管理的意義1.是績效考核的基礎目標管理構成完整的目標和考核體系，目標管理是績效考核的基礎和前提。不設定目標就沒有辦法進行考核。目標是考核的對象，績效是目標管理的結果。2.是一種管理思想實行目標管理已有幾十年的歷史。20世紀60年代初期，歐美和日本等國家就開始推行目標管理，20世紀60年代，世界范圍內

2、流行日本的全面質量管理，英文縮寫是。現在一些書稱為，意思是一樣的。全面質量管理（日語叫方針目標管理），在規范化管理中是一個非常重要的環節。應該說，目標管理是一個完整的管理理念。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。3.是一套管理辦法目標管理是目前世界上一些大企業常用的管理辦法。目標管理不是簡單下達一個任務要誰去完成，而是上級與下級互相協商、一起研究，最后取得一致意見，再把這個目標作為管理中執行的指標，同時也作為考核的基礎。這是目標管理的一個特征。目標管理跟績效考核一起形成規范化管理體系中一個相對完整的部分，即對員工下達任務，最終實施考核的過程。目標管理的原則（原則）目標管理原則就是由、5個英

3、語字母所組成的原則。（）明確性明確性原則就是所下達的目標要非常明確，或者說要“質量化”而不是“定向化”，不允許用模糊的數據或語句來描述。比如過去國有企業對員工考核主要是“德、勤、能、技、德”幾個方面，這些指標比較模糊，難于考核。（）可衡量性可衡量性就是指標可以量化、可以衡量。比如市場部，今年要完成銷售額2500萬，完成利潤300萬，產品合格率要達到百分之百，優良率要達到80%。 （）可達至性可達至性就是目標是能夠達到的。如果目標根本就無法達到，那么就沒有完成任務的信心。比如說，今年把市場范圍擴大到廣州，這是可以達到的；但要把市場范圍擴大到全世界，恐怕難以實現。（）實際性實際性就是下達

4、目標要切合實際。比如去年完成了1千萬的銷售額，如果今年要求完成銷售額達到2個億，這顯然是不現實的。去年銷售額1千萬，今年要求1300萬，這是比較實際的。（）時限性時限性就是要規定一個期限。規定在什么時間之內完成任務或實現目標。【自檢】請按原則對任務進行評價。表371  任務評價自檢表目標管理的特征和循環 目標管理的特征目標明確。 目標管理的特征參與決策。目標管理不是簡單地上級給下級下達指標，而是所有員工都要參與目標的制定，員工跟上級一起來研究目標能不能實現、怎么去實現。公司領導在定目標的時候要與公司的中層干部、部門經理、分公司經理或者地區經理一起來研究。部門或者子

5、公司、分公司經理研究目標的時候，要與下面的中層干部、車間主任甚至班組長一起來研究。規定期限。任何一個目標都要規定期限。反饋績效。反饋績效就是要隨時檢查目標的完成情況，把執行目標的情況反饋回來，而不是把任務簡單地下達給員工就完事了。循環1.概念在目標管理和績效考核里，經常用到一個概念循環。、是四個英文字母的縮寫：計劃執行檢查處理。任何一件事情或者工作任務，都符合這樣的循環，在循環中不斷前進。【案例】一個企業計劃買一條新的生產線。首先要定計劃由設備管理部做一個計劃，策劃買什么樣的設備、什么型號、哪個廠家的產品。計劃經過領導批準以后，就開始執行，按計劃去購買。購買以后，安裝運行過程中，要經常檢查設備

6、情況。比如各項指標是不是跟說明書上的一樣等。如發現問題，就要隨時制定措施，進行處理。2.兩種比喻螺旋式上升。逐步上臺階好像小車的輪子，第一個循環上了一個臺階，第二個循環又上一個臺階，第三個循環又上一個臺階，水平逐步提高。【自檢】運用“循環”，分析你的部門本月的目標管理情況。 表372   目標管理循環分析自檢 目標管理的作用對企業的作用幫助企業制定工作計劃。每年年初企業都要制定年度經營計劃，年度經營計劃不是簡單確定任務，而是通過目標管理的形式，把指標下達到各部門，上下團結一致完成目標。有利于考核。工作目標是考核的前提和內容，目標管理使考核有的放矢。目標管

7、理能夠給員工帶來很多好處，從而有效地調動了員工的積極性。有利于企業培養人才。有利于企業各部門之間的內部溝通。有助于評估工作進展。有助于區分工作的輕重緩急，把重點從工作本身轉移到工作成果上。對員工的作用準確掌握自己崗位責任。任何一個員工都愿意領受任務后，能夠充分發揮主觀能動性，自己安排時間和精力，在規定的時限內自主完成任務。而不愿意領導今天撥弄一下，明天撥弄一下，甚至今天不知道明天要做的事。目標管理就能使員工準確把握自己的責任，使工作有準備，有計劃。有自我實現感和參與感，增強自信心。如果目標能夠實現，就會產生自信心和成就感，激發更高的工作熱情。有利于設計職業生涯。每一個人都會根據自己的情況，比如

8、學歷、工作經驗等條件，進行自我設計。目標管理非常有利于員工的自我規劃，每年領導都下達目標，你會通過實現每一年的目標，增強信心，設計發展道路。目標管理的組織工作公司級通常公司級的單位要建立一個稱為目標管理委員會的非常設組織。因為目標管理是一個重要工作，所以這個委員會通常由企業的總經理或者總裁親自擔任主任。如果企業的一把手比較忙，就由負責企業管理方面的副總負責。企管部或人力資源部是目標管理的具體執行機構，如下達目標、檢查跟蹤等。部門級部門、子公司或者下屬工廠，要設立一個目標管理領導小組，部門經理擔任這個小組的第一把手。員工個人由公司給部門、子公司或者工廠下達目標，然后工廠或部門把這些目標再分解給下

9、面的部門，如此一直分解到班組和每一個員工。做到“人人有事做，事事有人做”，這是追求的目標。【總結】現代企業規范化管理體系一共由12個模塊組成，從這一講開始，講的是第十個模塊目標管理。這一講主要介紹目標管理的概念、意義等，重點是要掌握原則和循環的內容。 【心得體會】_ 二、目標體系的設定 企業目標體系建立的依據和層次 【名言】人們最終只能擊中他們瞄準的目標。亨利·戴爾·索羅（18171862）目標管理體系的建立依據目標管理體系的建立是以企業長期發展戰略規劃為基礎的。目標管理分為三個層次 設定目標的步驟 【忠告】部門所

10、有成員都要參與設定自己的具體目標管理者要與下級一起商定如何實現目標的行動計劃。企業首先要有自己的發展戰略。目標管理是根據企業發展戰略制定的。假如企業沒有編制長期發展戰略，嚴格說就根本談不上目標管理。在企業發展戰略規劃的前提下編制目標，比如規劃將在5年中從1千萬上升到5千萬，如果今年是執行戰略規劃的第二年，那么就確定銷售額目標是2千萬。公司領導層確定年度主要目標。公司的總經理辦公會議確定一個方案，總經理、副總經理、董事或者總監等一些人來研究。經營單位和部門分配主要目標。各單位領導與上下級一起設定本部門的具體目標，這是目標管理的一個特征。目標不是上級強加給下級的，而是上下級溝通之后共同認定的。將確

11、定后的目標上報董事會批準。公司經理要向董事會解釋，董事會覺得可以，就可以下達了。覺得不合適，就再進行調整。最后確定后就成為企業的目標管理計劃，由目標管理委員會的執行機構打印成文，下達各個部門和單位。制定實現目標的行動計劃。檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋信息。執行過程中，要經常進行檢查，及時發現問題，必要時還要對目標進行一些調整。基于績效，進行獎勵。年終時，要進行績效考核，檢查目標是不是實現了，以此來確定獎懲。這里邊我們特別注意上下級交換意見這個過程。工作目標的各項指標構成基本要求目標指標要量化。指標數目不宜太多因為每一個部門比較關注最主要的幾個項目。對于公司級的目標，10到15

12、個就可以了。對于部門級的，下屬單位或者子公司這一級，一般應該在8個到10個左右。指標分解到員工，一般就是3到4項。不宜過多，多了精力就分散，不一定完成得好。績效評價指標的內容目標的指標有很多定法，各個企業由于經營項目不一樣，指標體系也不同。這里推薦一種體系：國家財政部體系評價司曾經出過一本書叫國有資本金的效益評價辦法。這本書是30幾位專家經過3、4個月的時間研究成的，主要研究如何考核國有企業的經營業績。這套體系運用數理統計和運籌學的方法，以財務指標為基礎，組成一個特定的指標體系，比較科學公正。財政部的這個企業經營效益評價的指標，分財務指標和非財務指標兩大類，其中財務指標有四個大指標和八個小指標

13、。1.財務指標 財務指標內容表財務指標內容表2.非財務指標非財務指標叫評議指標。評議指標主要用來衡量企業資產運營之外的其他因素，考核企業或者企業領導人除了絕對的財務數據之外的其他一些指標。比如：領導班子素質狀況員工素質狀況產品的市場占有能力基礎管理水平技術裝備水平行業或區域影響力企業經營發展的策略長期發展能力的預測這八項指標看起來好像是定性的，實際上在財政部這套體系中已經成定量的標準。比如說員工素質狀況，5分就是大專、大本畢業以上的達到60%，依此類推。行業和區域影響力，5分表示在本行業內你這個企業的營業額排名在前10名之內。4分表示在前50名的，3分是前100名，2分是前500名。

14、這八項評議指標在財政部都有統一的衡量數據，運用的時候，可以根據企業的情況進行調整。比如員工素質狀況，高新技術產業與建筑行業就不應該是一個標準。【自檢】你的企業績效評價指標的內容：財務指標：                                  &#

15、160;                                                  &

16、#160;                                                 

17、非財務指標： 【總結】這一講主要介紹目標體系的設定。非財務指標用于評價企業資產經營及管理狀況等的多方面非計量因素，是對計量因素的綜合補充。這套指標體系是國家規定對國有企業資產運營的一種考核辦法，用于國有企業絕對沒有問題。對于民營企業和股份制企業也是合適的。因為它是以資產經營作為支點的，股東方和董事會委托職業經理經營企業，就需要完成好這幾個指標。 【心得體會】         三、目標的分解目標分解程序 【名言】無論誰想到達遙遠的目標，都得走很多步。赫爾穆特·施密特（

18、生于1918年），德國政治家 目標分解程序按照自企業高層到組織最低層的順序，自上而下確立年度工作目標。公司的經營層如總經理、副總等，要研究年度經營計劃，其中就要確定財務指標。經過上下反復協商，最后交董事會討論，由董事會最終確定。董事會確定之后，正式下達給公司領導層。公司目標委員會的辦事機構下發一個文件，這就是公司級的目標。依據董事會確定的年度經營技術生產等指標，再向下分解。董事會討論的時候，某些指標可能修改了，變動的地方已經不能推翻，就要對董事會討論修改的地方進行再研究，最后確定中層目標，然后形成文件下發。中層把這些指標下達給員工，主管分別與每位下屬共同討論年度工作目標，達成共識，簽

19、定工作目標協議。目標確定之后，企業與下屬單位、職能部門經理要簽訂目標管理責任書。文件中規定目標的考核和獎懲辦法。目標分解的基礎性工作分解和確定目標必須要有一些基礎性的工作要做。沒有基礎性工作，目標分解工作就沒法進行。這些基礎工作也就是規范化管理體系里前幾個模塊。1.制訂部門職能分解表沒有各部門的職能分解，就無法確定目標。比如只有明確了市場開拓、生產、技術等工作應該歸哪個部門管，才能分解目標。有些部門職能是交叉的，比如有一個公司企管部與生產部職責差不多，混淆了。本來生產管理部應該負責生產計劃、調度、統計、設備安全等，企業管理部主要負責企業管理，比如目標管理及考核等。所以在目標分解之前，需要一個非

20、常完善的職能分解表。2.編制崗位說明書崗位說明書是非常重要的基礎文件，因為部門指標需要依據崗位說明書才能分解到每個員工。【案例】人力資源部有四個崗位，一個負責員工日常管理，一個負責薪酬，一個負責培訓，一個負責考核。這四個人的職責分得清楚，才能進行目標分解。評議非財務指標里有一條員工素質狀況，假如董事會提出員工的素質應該有一個提高，大專以上學歷的人要從原來的25%提高到40%。那么這個目標分解后，就要下達給負責員工管理、招聘的人，而不能下達給負責薪酬的人。所以，崗位說明書是目標分解的基礎。3.編制各部門業務流程圖業務流程圖是下達目標的基礎。目標不能亂下，工作有先后，目標也有次序。只有做好這些基礎

21、性工作，才能做到人人有事做、事事有人做。目標分解才能做到縱向到底、橫向到邊。目標分解方法目標分解的兩個原則總量目標分解時，幾個下級的分量之和應大于或等于總量。【案例】董事會要求市場部的經理完成銷售額2千萬。市場部的經理下邊有四個業務員，分別負責北京、東北、西南和西北地區的銷售。2千萬平均每個人500萬。但是，如果就給他們下達500萬的任務，只要其中有一個人沒完成，總任務就完不成了。所以要把每個人的指標加大一點，四個人總和應該超過總量。比如四個人每人600萬，加起來就是2400萬。這時候如果其中有一個人沒完成任務，加起來可能是2200萬或者2100萬，總的任務還是完成了。在進行各個工作方面的目標

22、分解時，注意不要有遺漏也不要使幾個下級的工作發生重復。平行的業務工作，分解的時候相互不要有交叉，也不要有空白。比如人力資源部的四個崗位，不要出現有的工作沒人管，或者有的工作誰都管。目標分解方法第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標。比如市場部的銷售額指標是2千萬。經理就要開會解釋為什么下達2千萬的任務，為什么要給每人分600萬，要將這些情況向下屬做一些說明。第二步：下屬草擬自己的工作目標，并與主管一起討論。下屬要根據領導的意見，提出問題和看法，大家一起研究。比如有人覺得600萬的任務在北京地區容易完成，但在西北和東北困難比較大。第三步：確定工作目標協議。經過反復協調，對任務達成一致。經過研

23、究，北京調整為800萬，東北和西北為500萬。第四步：明確目標考核標準。最后要明確規定考核標準，以便督促目標任務的順利完成。比如到年終，按規定期限從現在起到12月31號24點止，你必須完成這么多的任務，中間可能還要進行一次考核。目標責任書的幾個要素 工作計劃 工作計劃內容各級人員在確定工作目標后，應根據工作目標，編制具體工作計劃。工作計劃包括以下各項內容：工作方法與步驟。工作開始時間與完成時間。目標責任書中的內容除了獎懲，其他的都應該包涵在里邊。工作中的管理點。管理點是個新概念。通常叫做工作計劃的管理點，實際上是關鍵點。管理點就是在執行工作計劃的過程中需要特別注意的問題，要

24、專門記下來，制定一些具體措施。【案例】比如企業有新產品上市，那么管理點之一可能就是熟悉新產品的性能。如果對新產品性能都不了解，就無法向客戶介紹和推銷，所以這個應該是管理點。在編制計劃的時候，要特別注意把這一點寫上。預計新產品將在今年“五一”前后上市，那么四月份就要著重學習新產品的性能，這是一個管理點。在工作計劃中，應當找出至少3到4個管理點。問題可能會有很多，最重要的才是管理點。管理點是一個新理念，非常重要，有助于使工作計劃主次分明，思路清晰。管理點制定出來以后，要寫在工作計劃中。【自檢】制定一個工作計劃：表392    工作計劃表   所需文

25、件表【總結】這一講主要講了目標分解的程序、方法、簽訂目標責任書包括哪些內容以及如何制定工作計劃等。在目標管理里面目標分解是一項很重要的工作，目標分解要做到縱向到底、橫向到邊。保證企業從上到下、從左到右，人人都有明確的目標。這個復雜的工作叫做目標分解。【心得體會】   四、目標管理過程的控制與考核 工作目標管理過程 【名言】確定目標不是主要問題。你如何實現目標和如何堅持執行實現它的工作計劃才是決定性的問題。湯姆·蘭德里，美國橄欖球教練和評論員工作目標管理過程示意圖首先是公司制定年度經營計劃，即制定公司級的工作目標。目標經過董事會批準，下

26、達團隊。團隊接受這個目標，團隊接受這個目標的前提是職能分解。公司跟這個團隊的負責人簽訂目標管理責任書。團隊領導跟公司領導簽訂目標責任書之后，團隊開始把自己的目標下達給本團隊的員工。經過上下反復協商，得到大家認同以后，團隊領導再跟員工簽訂目標管理責任書。最后對目標管理進行考核，考核結果為獎懲提供依據。同時也為人力資源管理等部門分析工作提供依據。困難處理年初設想都比較好，但往往在執行過程中，可能發生這樣或者那樣的一些復雜問題。這些問題怎么處理？首先要分清這個問題是外部因素造成的還是內部因素造成的，是市場發生了變化還是員工個人的原因。由外部因素（外部市場發生不可預見的、個人無法操縱的重大變化）或內部

27、不能解決的因素所導致的困難，允許調整目標值。調整目標計劃應該向董事會報告并獲得批準，每年只能調整一次，不允許調兩次，更不允許調三次。而且調整要有一個時限，一般規定在第三季度初。需要注意的是不能人人都調，以保證目標管理的嚴肅性。個別問題由目標執行人與直接主管上級研究改善方案解決。目標考核明確考核主持人和考核對象董事會考核公司級的目標。公司考核各部門和下屬的工廠和子公司。部門經理考核普通員工或者班組長、車間主任。集團公司各個部門、各下屬單位以及全體員工均為目標管理考核對象。規定考核時間和考核次數在分階段檢查目標執行情況的同時進行目標管理考核。普通員工一季度考核一次，與追蹤、反饋結合起來。中層干部半

28、年考核一次。一般7月份考核上半年，1月份考核前一年。以年終考核為準，年中考核注重信息反饋、檢查。高層干部年終考核一次。因為企業財務報表通常要到第二年的1月15號左右才能做好，所以高層干部年終考核一般在1月下旬或者春節前進行。考核的內容具體考核辦法詳見第十部分績效考核體系。考核的內容與目標管理下達給你的那些指標是一致的，這一點與績效考核有區別。績效考核還要考核工作態度、工作能力、品德等。目標考核的用途考核結果為獎懲提供依據。績效考核中業績考核部分與目標管理考核是一致的，所以目標考核為總體考核提供依據。通過目標考核，評測員工的工作能力、工作態度。目標執行過程中的文件和目標管理常用文件與表單目標執行

29、考核過程中的兩個文件：目標跟蹤單目標考核表目標管理常用的文件與表單目標計劃單（通用型）工作目標協議表目標計劃一覽表部門員工目標計劃一覽表目標追蹤單【自檢】請填寫下面五張表單： 工作目標協議表                  任職者姓名        職位名稱                            直接主管