1、論職務晉升的激勵作用與公正原則 摘要：本文分析了職務晉升作為 人力資源 管理中的激勵措施的積極作用與負面效果，提出了晉升決策的公正原則，指出晉升決策的結果公正性、程序公正性與交往公正性是發揮職務晉升的激勵作用、消除晉升可 能帶來的消極影響的重要措施。關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵 現有員工的工作積極性。 1 企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都 有重要意義。對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業 對其工

2、作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶 來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓 勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激 勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這 種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二， 企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于

3、企業發展的成果。相對于外部招 聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀， 熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多 的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發 展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能 晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優 秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而

4、企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多， 同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員 兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適 的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的 例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝 任更高層的職務。 但在晉升的激勵下， 被晉升者可能會不斷要求晉升， 直到最后到達力不從心的職位為止。 而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。 2對于

5、未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影 響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自 己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調 整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。 3因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在 無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中 不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮

6、晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要 措施。二、組織公正性理論的發展公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處 理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性 ( Organizational Justice) 的 研究文獻中，公正 (Justice) 與公平 (Fairness) 是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。最早研究公正性問題的是社會心理學家。 20 世紀 60 年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部 的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性( Distributive Ju

7、stice )、程序公正性 ( Procedu ral Justice )與交往公正性 (Interactive Justice) 三種類型。 結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的 評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的 公正程度。早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。 人力資源 管理中，員 工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務(職稱)晉升、進修培訓機會等。員工往往會 將自己所得利益與所付代價(如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等)與他人進行比較， 以評估自己是否得到了公正

8、的對待。 420 世紀 70 年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結 果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正 的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括(1) 管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；(2) 管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；(3) 員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；4)管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為： （1

9、）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；4（ 2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值； 5（3 ）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。61986 年，貝斯（ Bies ）和莫格（ Moag ）提出了交往公正性的概念。 人力資源 管理中的交往公正性指員 工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含 在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（ Bies ）等人認為，程序公正性從制度上保證 了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平 等地與員工交往，能

10、夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于 贏得員工對管理人員的信任。 7學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。 早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正 性，貝斯（ Bies ）和莫格（ Moag ）在 1986 年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性 是程序公正性的子因素。 Cropanzano 在 2001 年的研究中認為： “三類公正性其實是同一類公正性 ”。筆者 在 2002 年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果 都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二

11、階因子。這說明，組織公正性劃 分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒 有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的 決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公 平啟發理論 （Fairness Heuristic Theory） 認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重 要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。 如果人們先得到決策程序的信息， 后得到決策結果的信息， 則人們感覺的程

12、序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。 8 因此，如果人們認為決策 結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審 視決策過程的公正程度， 并更傾向于認為決策程序不公正。 交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。 決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理 人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決 策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果 公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是

13、雙向的。國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公 正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增 強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。9 從以上分析中，我們可以總結出如圖 1 所示的三類公正性的關系。三、職務晉升決策中的公正性原則1. 員工對晉升結果公正性的判斷在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉 升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的 合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目

14、中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致， 就會產生不公正的感覺。 人們的公正感是通過對比形成的， 而人們在進行對比時， 往往有偏袒自我的傾向， 即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在， 如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們 可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚 至會采用某種辦法維持這種情況。 8 因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者； 另一方面因為人們公平感的傾向性， 當晉升結果公布時， 多數未

15、能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。2. 晉升決策程序公正性的五個原則程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。（ 1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、 能力等方面的要求等。（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的 連續性。（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選 人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向

16、員工解釋晉升的標準、程序與結 果。（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。9如果決策有誤，應該加以糾正。程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信 企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定 性，從而對企業產生信任感與歸屬感。3. 交往公正性的內涵交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。 程序公正性從制度上保證上下級之間的 雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還 是搞形式主義，走過場

17、；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中 不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真 實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級 在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。四、堅持職務晉升公正原則的作用1. 晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的 人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職 位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的

18、崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長 期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結 果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提 高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。2. 程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求 選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止 非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從 而保證優

19、秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致 的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不 意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、 規則、 程序等方面的權力。 程序公正的目的在于追求最好的思路， 而不介意這一思路是由很多人提出的， 還是某個人提出的。 因此， 程序公正是保證結果公正性的重要途徑。3. 程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的 選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己 設立一個明確的目標。目標作為一

20、種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強 烈的行動動機， 使人表現出較高的積極性。 員工從取得現在的崗位開始， 就著眼于下一個職位的目標設計， 并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個 人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。4. 程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重 視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序 的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來 講，只有當他認為晉升程

21、序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程 中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程 的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產 生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果 并在今后工作中配合決策的實施。5. 交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執 行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公 正理論指出，員工感覺的程序公

22、正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對 管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。 10 晉升決策的結果 往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管 理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮 貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡 管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員 工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建

23、立起對管理人員的對等承諾。員工對 管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行 為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種 不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否 晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說 明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現 不同類型的員工在企業中

24、應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績 優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他 員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯， 11 以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業 中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她） 就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉 升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職 業目標，他們

25、并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面 他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識 和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提 供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣 或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自 己的專業特長。六、結論晉升是 企業人力資源 管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內 部選拔程序公正能最大限度

26、地保證晉升結果的公正性，真正符合 “把合適的人放在合適的崗位上 ”這一晉升 目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的 工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員 工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人 員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作 精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工 設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個

27、性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類 員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。參考文獻1 馬麗娟 . 企業 職位晉升中的誤區及改進 .領導科學 , 1999, (9).2 閔學勤 . 如果晉升得不到滿足 . 中國 人力資源 開發, 2001, (11):35.3 Suzanne S. Masterson, Kyle Lewis and M. Susan Taylor, Integrating Justice and Social Ex change: The Differing Effects of Fair Procedures and Treatment on Work Relationships. Academy of Management Journal, 2000, 43(4738-748).4 Konovsky, Mary A. Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business Organizati ons. Journal of Management, 2000, 26(3): 496.5 Tina L Robbins, Timothy P Summers, Janis