1、那么，什么是流程管理呢？一般認(rèn)為，流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)建端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為花店流程管理是為了花店經(jīng)營需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著花店內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。花店流程管理的目的是幫助花店管理和優(yōu)化花店的業(yè)務(wù)流程，并從優(yōu)化的花店業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。那么究竟什么是花店的流程管理？花店流程管理的核心是花店經(jīng)營操作流程，花店經(jīng)營操作流程是任何花店經(jīng)營運作的基礎(chǔ)，隨著各個

2、花店的經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式不一而有異同，花店所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到花店及與之相關(guān)的人（或部門）。一個花店從不同的崗位、不同的部門、不同的客戶、不同的人員和不同的供應(yīng)商等都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程中可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：訂單/文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個花店運作不暢。所以，一個合理優(yōu)化的花店經(jīng)營管理流程對一個花店的運作和利益最大化的實現(xiàn)有著十分重要的作用?；ǖ旯芾砹鞒叹唧w來說就是花店在明確的整體經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)

3、下，圍繞花店各自的經(jīng)營目標(biāo)，完善花店各崗位、各部門的業(yè)務(wù)流程體系，根據(jù)花店的不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營時期不斷調(diào)整花店的核心角色，例如以財務(wù)流程的核心地位，以財務(wù)核算管理為驅(qū)動，整合花店商業(yè)性經(jīng)營思維，優(yōu)化決策程序。實現(xiàn)組織管理、花藝設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機制的有機結(jié)合，有效地增強員工業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成花店的資源共享平臺，使花店在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進步。例如，一家以經(jīng)營鮮花為主的花店，具體流程可分為：鮮花進貨，資材購進，鮮花整理，鮮花及資材陳列，鮮花養(yǎng)護；客戶接待（含電話、網(wǎng)絡(luò)訂購），制作流程單，業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，制作方案，制作產(chǎn)品；財務(wù)管理，產(chǎn)品定

4、價，鮮花報損，成本核算，單據(jù)匯總；客戶管理，產(chǎn)品配送，結(jié)算（含月結(jié)）；客戶回訪，處理投訴，庫存統(tǒng)計，經(jīng)營統(tǒng)計，技術(shù)培訓(xùn)，宣傳推廣等，可謂應(yīng)有盡有，面對這些繁雜的工序和項目，要做到?jīng)]有失誤地高效率運轉(zhuǎn)，在經(jīng)營中達(dá)到利潤最大化，又能很好地為顧客做好服務(wù)工作，每一件工作之間的配合和協(xié)調(diào)十分重要，而流程管理恰好能按照花店經(jīng)營過程中的時間線分控制點優(yōu)化組合好各個環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)，使花店的日常運轉(zhuǎn)能正常高效地進行，還要不斷調(diào)整花店在各節(jié)日、各特殊時期的特殊預(yù)案，以在特定情況下花店能滿負(fù)荷、高效率地運轉(zhuǎn)。那么什么是花店管理流程的結(jié)構(gòu)組成：1 、用一個大的概念簡單扼要地闡述花店的發(fā)展方向。目的：集中花店的資源，創(chuàng)建

5、激情的團隊。如果一個花店不能用一個大的概念簡單扼要地闡述花店的發(fā)展方向，直接的后果就是花店的資源無法集中，沒有辦法讓花店在一個最佳狀態(tài)下運轉(zhuǎn)，激發(fā)組織向一流的績效標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。沒有激情的團隊和資源分散的花店，很難令人信任它能完成一個宏偉的發(fā)展計劃。所以目標(biāo)要能夠量化，可操作，利用花店的管理流程體系監(jiān)督花店的每一個環(huán)節(jié)，進行考核、調(diào)整，促進花店的整體發(fā)展。2 、建立花店整體戰(zhàn)略目標(biāo)1）目的：為花店長期發(fā)展奠定一個基礎(chǔ)3）操作方法：設(shè)計花店的整體運營戰(zhàn)略，首先是明確花店的經(jīng)營宗旨，因為有了三五年目標(biāo)之后，就會知道花店需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，然后才能據(jù)此制定財務(wù)實施計劃、花店員工、設(shè)計師、其他人員發(fā)

6、展計劃等。比如，這個市場規(guī)模是否夠大？增長的速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現(xiàn)有的資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式？還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要他的資本還是其他別的資源？而現(xiàn)在很多花店沒有規(guī)劃，有規(guī)劃的也是拍拍腦袋就決定今年做什么，明年要做什么，計劃的隨意性很強。這樣做出來的規(guī)劃其實不是花店自己的東西。具體操作上首先是把股東或投資者期望的花店價值予以分解和量化，作為花店的主要經(jīng)營項目和指標(biāo)，包括花店的增長、盈利能力、業(yè)務(wù)能力、資產(chǎn)管理、成本控制能力、員工滿意程度以及用戶滿意程度等十幾大項。接下來，則要把經(jīng)營指標(biāo)和相關(guān)責(zé)任人對號入座，這就形成了一個花店的基本經(jīng)營結(jié)構(gòu)，營業(yè)額增長指標(biāo)

7、層層分解到各個花店的職能崗位（部門），以此形成職能崗位（部門）當(dāng)年的工作任務(wù)、工作重點、工作預(yù)算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權(quán)都跟這些指標(biāo)的最后的業(yè)績貢獻緊密聯(lián)系起來，使員工的利益跟股東的利益真正一致。確定了花店發(fā)展的大方向之后，我們再據(jù)此去設(shè)立一個業(yè)務(wù)框架，并制定出周密的預(yù)算來?；ǖ暾w戰(zhàn)略在最佳的狀態(tài)下，加強各種信息的到位流通問題，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個員工身上。否則必將造成花店在經(jīng)營目標(biāo)和策略與績效的改進上先天不足，決策者與實施者脫節(jié)，特別是市場和戰(zhàn)略實現(xiàn)的壓力無法傳遞到各個業(yè)務(wù)和實施崗位，或者說基層人員無法感受到業(yè)績壓力。4）花店的管理戰(zhàn)略花店制度大全管理戰(zhàn)略更多地體現(xiàn)在運

8、營的整體把握上，但很多花店缺少一個能整合花店所有因素并表現(xiàn)花店整體性的守則。花店應(yīng)該有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術(shù)管理制度等，但絕大多數(shù)的花店都缺少一部制度，對花店的性質(zhì)、花店的宗旨、花店的組織政策、控制政策、基本經(jīng)營政策、人力資源等政策進行整體性的規(guī)范這就是花店的管理流程體系。例如花店基本法，將使花店達(dá)到如下之目的：1、將花店家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的花店宗旨和政策，使之能夠明確地、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運作。2、闡述處理花店管理的基本矛盾和花店內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整花店內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。3、指導(dǎo)花店的組織建設(shè)、業(yè)

9、務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動管理達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，并使花店的管理具有可移植性。4、用一個大的構(gòu)架管理一個小的花店1）目的：通過明確規(guī)定花店組織機構(gòu)、組織的運作、基本管理流程、業(yè)務(wù)分擔(dān)及職能的權(quán)限和責(zé)任，科學(xué)運用“職責(zé)說明書”，根本上解決責(zé)任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求花店規(guī)范化和更有效率的運營。2）主要工作內(nèi)容：A、確定業(yè)務(wù)的承擔(dān)單位，設(shè)計組織的基本流程，明確部門之間的業(yè)務(wù)溝通方式；B、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解各職能部門的業(yè)務(wù)分擔(dān)和工作內(nèi)容；C、設(shè)計員工的職責(zé)說明書，明確其工作內(nèi)容、權(quán)限和責(zé)任；D、明確信息的上能下達(dá)流通方式等。3）幾個組織機構(gòu)方面的建議：A、各部門階段性設(shè)立技

10、術(shù)秘書工作崗位。原因有三，其一，隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)的進程和完成程序，使管理重組過程的業(yè)務(wù)動態(tài)盡在把握；其二，解決原有部門的人事行政工作，使工作人員能專心于于業(yè)務(wù)工作之中，而避免于人事行政事務(wù)之中；其三，技術(shù)秘書的業(yè)務(wù)和行政二個分屬，使花店對各部門的管理更有能力。B、組織的業(yè)務(wù)以工作任務(wù)書形式進行承擔(dān)。C、建立求助網(wǎng)絡(luò)體系我們要在花店的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制度和實施決策的政令通暢，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應(yīng)，使最貼近客戶，最先覺察到變化和機會的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時得到組織

11、的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻。D、建立經(jīng)理圓桌會議制度及時、隨時、隨地進行業(yè)務(wù)問題討論，促進團隊的建設(shè)和問題的解決，形成一種凝聚的向心力。E、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。F、建立競爭和選擇機制業(yè)績決定價值和位置，真正體現(xiàn)了花店干部能上能下的風(fēng)范，內(nèi)部的崗位調(diào)動將使各級優(yōu)秀人才脫穎而出。制度性的考核評價形成了一種良性的干部選拔機制。4、建立健全花店管理制度1）目的：規(guī)范花店的人、財、物、信息、技術(shù)、品牌、質(zhì)量等方面的行為準(zhǔn)則。2）主要工作內(nèi)容：人事、行政、考核、技術(shù)管理、市場管理等制度

12、。3）主要操作辦法：A、相應(yīng)的政策文件由人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位協(xié)調(diào)編寫，形成初稿。B、文件初稿提交花店經(jīng)理圓桌會議討論。C、人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位依據(jù)經(jīng)理圓桌會議的修正意見進行文件的平衡協(xié)調(diào)，完善形成終稿。D、文件終稿提交經(jīng)理圓桌會議由各相關(guān)職能單位負(fù)責(zé)人或代理人進行會簽確認(rèn)。E、經(jīng)理圓桌會議會簽后，經(jīng)總經(jīng)理簽署，文件正式生效。5、營造一個具有東方特色的花店文化和核心價值觀1）目的：讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值。2)主要工作內(nèi)容：設(shè)計花店商業(yè)思維的培訓(xùn)教材，并對全體員工進行有計劃培訓(xùn)，使之認(rèn)同并固化成花店的一部分。3)操作

13、方法：從花店總體規(guī)劃著手，確定關(guān)鍵的結(jié)果區(qū)域，制定日程表和里程碑，籌劃立竿見影的小勝利。我們力求創(chuàng)造出一種花店價值管理文化，讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值，這是其一；其二，用科學(xué)的決策程序運用到花店的運營全過程，使之形成花店統(tǒng)一的一種解決問題思維方式，也即是花店的商業(yè)思維。這是改進花店的工作效率的一個辦法。這二點得到了認(rèn)同和實行，花店的文化就建立起來了。在這種完善的管理體制下，我們在潛移默化地鼓勵推動認(rèn)可股東價值的貢獻。這樣就實現(xiàn)了員工像股東一樣去思考和行動，達(dá)到花店的所有追求。6、人力資源管理系統(tǒng)A.目的：建立與花店快速發(fā)展相匹配的高質(zhì)量團隊

14、和花店發(fā)展發(fā)展保障體系。以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，是花店的快速成長和高效運作的保障。輔以客觀的操作標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)花店的“以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進能出”的根本人力環(huán)境，促使人務(wù)資源管理規(guī)范化。B主要工作內(nèi)容：在具體的操作中，花店人力資源管理是以人力資源規(guī)劃、薪資管理和績效考核為核心進行放射性管理的，聘用管理、面試技術(shù)、人事診斷、薪資調(diào)查、員工培訓(xùn)、工作分析、工作評價、考核量表設(shè)計等方面配合，形成整個的人力資源系統(tǒng)。C主要操作方法：員工和主管的考評，應(yīng)按明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和主管的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例性行的考核與評價。工作績

15、效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨花店不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。員工和主管的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴和權(quán)利。當(dāng)然，除上面各個方面的內(nèi)容外，軟性環(huán)境的營造、激勵方法的設(shè)計、績效改進措施、有效的人力體系導(dǎo)入措施和執(zhí)行保障措施是必不可少的。軟性環(huán)境也即花店文化的營造主要應(yīng)突出員工的核心價值觀，激勵和績效改進主要體現(xiàn)在薪資構(gòu)架和績效考核的關(guān)系上。7、決策程序何謂科學(xué)有效的決策制度呢？對于現(xiàn)代花店來說就是：(1)、決策的原則是從賢不從眾；(2)、決策程序是決策需經(jīng)經(jīng)理圓桌會議充分的討論

16、、論證；(3)、最高決策權(quán)是總經(jīng)理辦公會。花店除了規(guī)定總經(jīng)理是最高決策者，擁有最終決策權(quán)，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了特別的規(guī)定，即遵循民主決策、權(quán)威管理原則和從賢不從眾原則。權(quán)威管理就是在執(zhí)行過程中實行個人負(fù)責(zé)制。各部門負(fù)責(zé)人在其職權(quán)范圍內(nèi)自主決策，對決策后果承擔(dān)個人責(zé)任。另一方面，形成決議后，由部門主管執(zhí)行，以防止管理中的片面性。9、提升財務(wù)管理的核心地位財務(wù)管理機能的技術(shù)提升，從進銷存的記帳式到現(xiàn)代財務(wù)管理體系。財務(wù)計劃、完整的財務(wù)管理和財務(wù)機能?，F(xiàn)在好多的財務(wù)管理只局限于進銷存的記帳層面上，但參與管理如花店理財，成本控制；項目論證評估；風(fēng)險管理；產(chǎn)品研

17、發(fā)；戰(zhàn)略規(guī)劃；花店核心競爭力的識別與建立；花店需要融資時，分析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必然從高的層面確立財務(wù)管理的核心地位，建立科學(xué)的財務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)計劃和預(yù)警系統(tǒng)。四管理流程的發(fā)展階段1 建立花店的經(jīng)營管理體系A(chǔ)、建立健全管理制度：在完善基礎(chǔ)制度如人事、行政等制度的基礎(chǔ)上，我們的重點應(yīng)放在：A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業(yè)務(wù)的斷檔和丟失；B）建立全員全程的零缺點質(zhì)量管理制度；C）市場開拓和管理規(guī)范；D）建立危機管理制度和會簽制度；E）成本遞減控制制度等。B花店行為規(guī)范。C完善組織的職能機制，并把業(yè)務(wù)監(jiān)導(dǎo)機制建立。D信息技術(shù)的應(yīng)用，運用花店的

18、內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動化系統(tǒng)。E人力資源管理體系的建立。F全流程質(zhì)量管理意識的建立G主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計上述的工作內(nèi)容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進行協(xié)作完成，并以培訓(xùn)的手段進行貫徹。2 確立花店的運營和贏利模式A確立財務(wù)管理的核心地位，即財務(wù)計劃制度的執(zhí)行；B對花店的整體目標(biāo)進行分析，形成花店和部門的業(yè)務(wù)日程；C花店業(yè)務(wù)流程的設(shè)計；D成本遞減控制。3 營造一個具有東方特色的花店文化和核心價值觀五管理流程的程序管理流程的過程可以分為規(guī)劃分析評估反饋調(diào)整五個方面。其中，分析、反饋和調(diào)整則是全過程的，評估是論證整個過程的成功與否。具體的內(nèi)容如下：1 、在規(guī)劃階段，通過對花店的業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略定向，確定花店的經(jīng)營策略，并逐步形成花店業(yè)務(wù)架構(gòu)；2 、在隨后的實現(xiàn)階段，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進行能力分析和創(chuàng)建以及驗證，進而部署能力的應(yīng)用。3、在管理業(yè)務(wù)過程中，針對部門管理、針對員工的業(yè)務(wù)能力，進行評估各項資源的分配是否合理。4、在反饋方面，要專注于管理體系下，不斷地加強部門的內(nèi)部溝通，激勵員工大膽的提出建議。5、管理流程應(yīng)用系統(tǒng)績效的擴展和持續(xù)改善，以確保業(yè)務(wù)操作結(jié)